目标管理(演示版)课件

目标管理2010年9月目标管理2010年9月1关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》无计划勿行动无预算勿开支，从紧从严控制实施计划∨关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》无计划2Specific清晰明确具体Measurable可量化核算的Action-oriented行动导向的Realistic实际可行的Time-bound有时限要求的制定目标5项原则目标的“SMART＋A”特征是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的是以行动计划为支撑的具有挑战性但却是可以达到的具有清楚的时间框架是书面的是与组织的有关成员沟通过的SpecificMeasurableAction-orien3经营目标调研预测经营环境的变化趋势:宏观大环境（STEEP）行业状况（如竞争对手、新进入者、替代产品等）微观环境（SWOT）分析总结企业上期经营指标运行情况及遗留问题上级要求指标分解落实制定实施计划做什么、为什么如何做、怎样做目标人必要性可行性经营调研预测经营环境的变化趋势:指标分解落实做什么、为什么如4目标计划预算目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是预期的结果；发展目标是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。123（见内控指引第15号：《全面预算》第二章第六条P30）（见内控指引第2号：《发展战略》第一章第二条P5）（见内控指引第2号：《发展战略》第二章第五条P6）《发展战略》第三章第八条P6）发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，发展目标表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。解读版P24编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。解读版P90PDCA目标计划预算目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是预期5执行检查处置计划检查计划计划执行检查处置执行现象1：事前管控缺失，“三无”现象：即无目标、无计划、无预算，对工作缺乏导向作用，导致盲目经营、管理失控现象2：执行不力，存在着不作为、假作为、乱作为情形，即不能100%正确执行现象3：监管职能缺失,存在着失察、失控,无问责警示（100%追踪检查）

现象4：对偏差未及时纠偏、改进提高；未能日事日毕，日清日高（零缺陷）计划×执行×检查×处置处置×执行检查处置计划检查计划计划执行检查处置执行现象1：事前管控6目标管理方法的主要步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能部门之间分解目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化目标管理方法的主要步骤制定组织的整体目标和战略7教学计划教学目的达成目标教学计划8控制控制目标计划组织实施指标计划资源计划作业计划预算计划目标管理过程管理评估监督控制考核讨论：企业管理中实际存在的『轻过程、重目标』或『重过程、轻目标』情况效果管理效率管理计划组织实施编制计划的目的是为了实现目标教学计划教学目的达成目标吃不穷，穿不穷算计不到必受穷凡事预则立不预则废为实现组织（预期的结果）目标：收入、利润而制定人财物资源配置计划：人力资源招聘培训计划资金预算计划原材料采购使用计划生产作业计划（行动计划）呼铁局2008运输组织与经营方案控制控制目计划指标计划目标管理过程管理评9为实现组织预期的结果，即目标（如收入、成本、费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）作业计划、行动计划（包括工作内容、责任人、时间安排、进度、程序步骤等工作计划），如：1、人力资源招聘培训计划2、资金预算计划3、原材料采购使用计划4、生产作业计划（行动计划）5、研发计划目标和计划的区别呼铁局2008运输组织与经营方案为实现组织预期的结果，即目标（如收入、成本、费用、利10目标、计划和预算要搞目标管理、计划管理、预算管理、执行管理不搞这些管理活动，必然是管理混乱，管理主要是解决内耗目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。设定目标：即期望的产出或预期的结果，要明确、具体、可量化核算制定实施计划：怎样做、如何做，是对人财物资源分配的规划，对投入产出的内容、数量、时间安排做出规划，要详细、周密编制预算：财力测算和安排，要编制损益平衡表，进行数据平衡和说明“凡事预则立，不预则废”，不要相信“车到山前必有路”贯彻“横向到边、纵向到底”精细化的管理原则呼铁局2008运输组织与经营方案目标和计划目的和手段目标、计划和预算要搞目标管理、计划管理、预算管理、执行管理设11计划管理文件经营（工作）目标实施计划（行动方案）（商业计划书、营销策划案）（客户开发计划、施工方案）……投入产出预算（财务预算表）①②③计划管理文件之一经营（工作）目标二○一一年一月计划管理文件经营（工作）目标实施计划（行动方案）投入产出预算12经营目标文件经营目标分类指标汇总单项指标测算底表经营目标文件1.经营目标1.1分类指标汇总1.1.1单项指标测算底表经营目标文件经营目标分类指标汇总单项指标经营目标文13拆字法理解经营计划＝经营目标＋实施计划预算＝预先（事前）＋核算拆字法理解经营计划＝经营目标＋实施计划14权威定义法目标（goals）：个人、团队或整个组织期望的产出；（预期的结果）计划（plan）一种概括了如何实现目标的文件，包括资源分配、日程安排及其他实现目标的必要行动；计划（planning）：该管理职能包括：定义目标，制定实现目标的战略，以及开发一套整合和协调组织活动的全面计划；目标和计划的区别是做什么、做到什么程度与怎样做之间的区别；斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》第178页权威定义法目标（goals）：个人、团队或整个组织期望的产出15编制计划的意义小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业的愿景以及如何实现愿景有所了解。非正式的计划通常缺乏连续性；虽然他在小企业中很普遍；在正式的计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包含在正式计划中，也就是说，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们期望达到的目的。斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》第178页编制计划的意义小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业的愿16培训五要点①培训目的②课程重点③课程演讲④课程总结⑤心得体会“十个有利于”的指导原则博学、审问、谨思、明辨、笃行；学而不思则罔,思而不学则缺少讲解、解读，所以罔殆课前学生未学，缺少课堂上老师的讲解学员也未思效果自然较差，“小人物”的讨论、体会也是必要的学有所知所悟所得所用培训五要点①培训目的②课程重点③课程演讲④课程总结⑤心得体会17计划实施检查处置企业所有经济活动均应纳入计划（预算）管理体系，进行事前管控；通过编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制计划（预算）差异，采取改进措施，确保计划（预算）的执行。对于计划（预算）外的生产经济业务与事项，需即时上报上级管理部门审批；PDCA管理循环图目标确定以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

呼铁局2008运输组织与经营方案计划实施检查处置企业所有经济活动均应纳入计划（预算）管理体系18预算计划检查处置实施目标计划实施检查处置控制控制目标PDCA计划组织实施PlanDoControlAim激励→计划实施

控制目标PlanDoCheckAction计划实施检查处置PDCA☞☞PDCA管理示意图呼铁局2008运输组织与经营方案aim聚焦目标aim聚焦目标企业内控规范↓约束↑约束外控↓内控→预算计划检查处置实施目标计划实施检查处置控制控制目PDCA计19计划目标检查处置实施预算预算内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算等六个部分；预算控制主要包括预算编制、预算核准、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。培训预算培训目标培训计划呼铁局2008运输组织与经营方案以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形计划目标检查处置实施预算预算内容主要包括业务预算、资本预算、20计划实施检查处置目标预算目标和计划的区别是做到什么程度和怎样做之间的区别培训预算培训目标培训计划呼铁局2008运输组织与经营方案以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形计划实施检查处置目标预算目标和计划的区别是培训预算培训目标培21“三缺一”现象之一：三无企业无目标无计划无预算凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废纯粹的“三无”企业几乎没有但“目标、计划、预算”管理流于形式的却很多轻计划、重行动，导致工作易于陷入盲动因为事前管控缺失，必然导致执行走偏，甚至失控做企业不要相信车到山前必有路战略规划管理＝愿景描述＋推进规划＋实施行动讨论：你及你所在的组织是如何进行战略规划管理的？有无愿景？组织的预期目标是什么？你对steep、five-force、swot的研究分析结论是什么？有无具体的规划？人、财、物、技术等资源如何配置？风险因素及识别、应对措施是什么？对实际工作进行考量，这样做是否有助于达成战略目标的实现？提出量化目标“三缺一”现象之一：三无企业无目标凡事预则立，不预则废战略规22预算编制的指导思想1、预算编制原则公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算预算编制的指导思想1、预算编制原则预算23处置检查目标计划预算实施计划PDCA整体联系、循环上升输入期望值→SBU活动→输出满意度输入指令→SBU活动→输出的结果与指令期望值对比，满意评价程度处置检查目标计划预算实施计划PDCA整体联系、循环上升输入期24目标、计划、预算把目标、计划、预算放到PDCA管理流程中考察彼此的联系目标前工作：STEEP、FIVE-FORCE、SWOT分析计划（工程项目要做规划设计，否则无法做预算，只能是粗估冒算），也就是说，没有周密的行动计划，预算只能叫粗估冒算预算是投入产出的预先核算重点、难点目标、计划、预算把目标、计划、预算放到PDCA管理流程中考察25发展战略＝发展目标＋战略规划发展目标是个期望值，是预期的结果，发展目标就是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。见2010版《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别发展战略＝发展目标＋战略规划发展目标是个期望值，是预期的结果26发展战略＝发展目标＋战略规划硬指标软指标见2010版《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别突出主业不能激进不能保守发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径工程要搞规划设计，才能得出预算，否则只能是估算，即粗估冒算

相信车到山前必有路，是忽视计划作用的表现发展战略＝发展目标＋战略规划硬指标见2010版《企业内部控制27企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。如何实施发展战略？企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详28全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。全面预算和如何编制预算？全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活29全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算——非常重要的管理控制方法全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的30②国家政策法律③经济发展前景④技术变革信息⑤自然资源条件①社会整体环境③企业上期遗留问题①行业特点⑤竞争对手④议价能力③替代产品（服务）①内部优势劣势②产品生命周期②外部机遇威胁一、宏观环境扫描二、行业环境扫描三、微观环境扫描第1步：目标设定依据提出目标任务一、宏观环境扫描二、行业环境扫描三、微观环境扫描设定目标企业经营环境变化趋势企业战略规划②国家③经济④技术⑤自然①社会③企业上期①行业特点⑤竞争对手31企业管理＝计划＋执行＋检查＋处置目标、计划、预算发展目标、战略规划发展战略＝目标＋计划企业管理目标、计划、预算发展目标、战略规划发展战略＝目标＋计32“三缺一”现象之一三无企业（无目标、无计划、无预算）“三缺一”现象之一33“三缺一”现象之二执行不力、执行乏力、不作为、假作为、乱作为敬业奉献拼搏创新对党的事业无限忠诚党的奋斗目标文化大革命思想滑坡不思进取无所作为得过且过贪污腐化“三缺一”现象之二敬业奉献拼搏创新34“三缺一”现象之三失察、失控☞“三缺一”现象之三☞35“三缺一”现象之四没有分析总结，就不会有改善提高，没有改善，就不会有进步☞“三缺一”现象之四☞36“貌合神离”和“若即若离”☞“貌合神离”和“若即若离”☞37各自为政、各自为战☞分工≠分家各自为政、各自为战☞分工≠分家38日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰实施检查处置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议培训预算培训目标培训计划如果没有执行，就没有一切！！！企业的成功执行是每一个员工在自己岗位上一丝不苟的执行。执行力就是执行的能力。第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。

指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行事事有人管，人人有事做责任落实到人为此要先罗列工作并且根据重要性设定权重明确责任人依据责任大小确定绩效比例先梳理小辫子再梳理大辫子为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√知信行管理以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形工作记录表自我激励自我控制目标计划预算100%追踪、检查问责、警示日清、周评、月排位、实施检查处置评估、考核与设定的目标对比培39日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰实施检查处置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√工作记录表目标计划预算100%追踪、检查问责、警示日清、周评、月排位、实施检查处置评估、考核与设定的目标对比指40控制控制目标PDCA计划组织实施PlanDoControlAim企业内控规范（见五部委2008文件）计划实施控制目标培训预算培训目标培训计划控制控制目PDCA计划组织实施PlanDoControlAi41怎样做？How目标→做什么？做到什么程度？预期的结果是什么？WhatHowmanyWhenWhoWhichWhenWhereWhy计划→怎样做？How目标→做什么？WhatWhoWhy计划→426W＋3H名词解释：

⑥Which／How⑤When④Where③Who②Why①What经营6W＋3H管理

哪些关键点KPI

哪些关键点KPI／如何交易如何做成买（卖）什么为什么买（卖）何地买（卖）何时买（卖）做什么为什么这样做谁做何地做何时做（时效进度频率）买（卖）多少数量达成多少数量、质的量⑦How

much谁构成市场／谁是市场的主体谁参与买（卖）⑧How

many收入成本费用利润的预算是多少收入成本费用利润是多少流程：如标准、程序等6W＋3H名词解释：⑥Which／How⑤When④436W＋3H名词解释

序名称解释1What做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点2Why为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性3Who谁去做？计划中的人员安排、部门安排，奖罚措施4Where何地做？计划实施的地点、场所、环境、空间组织和布局5When何时做？计划中各项活动的开始/完成时间、进度安排、作业频率6Which哪些是关键点？计划过程中的关键步骤、环节、主要矛盾、要害7How怎么做？实施计划的手段、途径、主要策略、方法8How

much要完成多少数量、达到什么质量标准？（对质和量进行量化描述）9How

many收入成本/费用/利润/的预算是多少？6W＋3H名词解释序名称解释1What做什么？一项计划的活44控制控制目标计划组织实施指标计划资源计划作业计划预算计划目标管理过程管理评估监督控制考核讨论：企业管理中实际存在的『轻过程、重目标』或『重过程、轻目标』情况效果管理效率管理计划组织实施编制计划的目的是为了实现目标控制控制目计划指标计划目标管理过程管理评45控制控制目标计划组织实施指标计划资源计划作业计划预算计划HowWhatHowmuch目标管理过程管理评估监督控制考核效果管理效率管理计划组织实施怎样做？拿方案！做什么？做到什么程度？明确具体量化流程图＝路线图流程图＝路线图企业内控规范控制控制目计划指标计划HowWhat目标管理过程46课程内容华鹿目标管理要求严谨、认真、准确（STEEP、SWOT、SMART）权威性、严肃性——责任状目标内容：经营指标、重要工作、行为规范、其他考核存在问题：《汇编》目标管理内容、设置经营管理职能目标制定依据要充分、要实事求是SMART是以行动计划为支撑的依据课程内容华鹿目标管理要求目标制定依据要充分、要实事求是SMA47目标和计划目标是预期的结果，必须以行动计划和落实为支撑；计划是为实现目标而制定的作业计划、行动计划，包括工作内容、进度、程序、人财物资源配置计划、功能计划等；目标和计划的区别是做什么、做到什么程度与怎样做之间的区别目标管理流程：制定、分解、落实、追踪、检查、考核目标层级：层层分解、落实（OEC、PDCA）拖延、落空再好的目标／决策也经不起（行动上的）拖延、无效率SMART目标是以行动计划为支撑的目标和计划目标是预期的结果，必须以行动计划和落实为支撑；SM48目标管理(演示版)课件49目标管理2010年9月目标管理2010年9月50关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》无计划勿行动无预算勿开支，从紧从严控制实施计划∨关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》无计划51Specific清晰明确具体Measurable可量化核算的Action-oriented行动导向的Realistic实际可行的Time-bound有时限要求的制定目标5项原则目标的“SMART＋A”特征是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的是以行动计划为支撑的具有挑战性但却是可以达到的具有清楚的时间框架是书面的是与组织的有关成员沟通过的SpecificMeasurableAction-orien52经营目标调研预测经营环境的变化趋势:宏观大环境（STEEP）行业状况（如竞争对手、新进入者、替代产品等）微观环境（SWOT）分析总结企业上期经营指标运行情况及遗留问题上级要求指标分解落实制定实施计划做什么、为什么如何做、怎样做目标人必要性可行性经营调研预测经营环境的变化趋势:指标分解落实做什么、为什么如53目标计划预算目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是预期的结果；发展目标是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。123（见内控指引第15号：《全面预算》第二章第六条P30）（见内控指引第2号：《发展战略》第一章第二条P5）（见内控指引第2号：《发展战略》第二章第五条P6）《发展战略》第三章第八条P6）发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，发展目标表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。解读版P24编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。解读版P90PDCA目标计划预算目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是预期54执行检查处置计划检查计划计划执行检查处置执行现象1：事前管控缺失，“三无”现象：即无目标、无计划、无预算，对工作缺乏导向作用，导致盲目经营、管理失控现象2：执行不力，存在着不作为、假作为、乱作为情形，即不能100%正确执行现象3：监管职能缺失,存在着失察、失控,无问责警示（100%追踪检查）

现象4：对偏差未及时纠偏、改进提高；未能日事日毕，日清日高（零缺陷）计划×执行×检查×处置处置×执行检查处置计划检查计划计划执行检查处置执行现象1：事前管控55目标管理方法的主要步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能部门之间分解目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化目标管理方法的主要步骤制定组织的整体目标和战略56教学计划教学目的达成目标教学计划57控制控制目标计划组织实施指标计划资源计划作业计划预算计划目标管理过程管理评估监督控制考核讨论：企业管理中实际存在的『轻过程、重目标』或『重过程、轻目标』情况效果管理效率管理计划组织实施编制计划的目的是为了实现目标教学计划教学目的达成目标吃不穷，穿不穷算计不到必受穷凡事预则立不预则废为实现组织（预期的结果）目标：收入、利润而制定人财物资源配置计划：人力资源招聘培训计划资金预算计划原材料采购使用计划生产作业计划（行动计划）呼铁局2008运输组织与经营方案控制控制目计划指标计划目标管理过程管理评58为实现组织预期的结果，即目标（如收入、成本、费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）作业计划、行动计划（包括工作内容、责任人、时间安排、进度、程序步骤等工作计划），如：1、人力资源招聘培训计划2、资金预算计划3、原材料采购使用计划4、生产作业计划（行动计划）5、研发计划目标和计划的区别呼铁局2008运输组织与经营方案为实现组织预期的结果，即目标（如收入、成本、费用、利59目标、计划和预算要搞目标管理、计划管理、预算管理、执行管理不搞这些管理活动，必然是管理混乱，管理主要是解决内耗目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。设定目标：即期望的产出或预期的结果，要明确、具体、可量化核算制定实施计划：怎样做、如何做，是对人财物资源分配的规划，对投入产出的内容、数量、时间安排做出规划，要详细、周密编制预算：财力测算和安排，要编制损益平衡表，进行数据平衡和说明“凡事预则立，不预则废”，不要相信“车到山前必有路”贯彻“横向到边、纵向到底”精细化的管理原则呼铁局2008运输组织与经营方案目标和计划目的和手段目标、计划和预算要搞目标管理、计划管理、预算管理、执行管理设60计划管理文件经营（工作）目标实施计划（行动方案）（商业计划书、营销策划案）（客户开发计划、施工方案）……投入产出预算（财务预算表）①②③计划管理文件之一经营（工作）目标二○一一年一月计划管理文件经营（工作）目标实施计划（行动方案）投入产出预算61经营目标文件经营目标分类指标汇总单项指标测算底表经营目标文件1.经营目标1.1分类指标汇总1.1.1单项指标测算底表经营目标文件经营目标分类指标汇总单项指标经营目标文62拆字法理解经营计划＝经营目标＋实施计划预算＝预先（事前）＋核算拆字法理解经营计划＝经营目标＋实施计划63权威定义法目标（goals）：个人、团队或整个组织期望的产出；（预期的结果）计划（plan）一种概括了如何实现目标的文件，包括资源分配、日程安排及其他实现目标的必要行动；计划（planning）：该管理职能包括：定义目标，制定实现目标的战略，以及开发一套整合和协调组织活动的全面计划；目标和计划的区别是做什么、做到什么程度与怎样做之间的区别；斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》第178页权威定义法目标（goals）：个人、团队或整个组织期望的产出64编制计划的意义小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业的愿景以及如何实现愿景有所了解。非正式的计划通常缺乏连续性；虽然他在小企业中很普遍；在正式的计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包含在正式计划中，也就是说，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们期望达到的目的。斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》第178页编制计划的意义小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业的愿65培训五要点①培训目的②课程重点③课程演讲④课程总结⑤心得体会“十个有利于”的指导原则博学、审问、谨思、明辨、笃行；学而不思则罔,思而不学则缺少讲解、解读，所以罔殆课前学生未学，缺少课堂上老师的讲解学员也未思效果自然较差，“小人物”的讨论、体会也是必要的学有所知所悟所得所用培训五要点①培训目的②课程重点③课程演讲④课程总结⑤心得体会66计划实施检查处置企业所有经济活动均应纳入计划（预算）管理体系，进行事前管控；通过编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制计划（预算）差异，采取改进措施，确保计划（预算）的执行。对于计划（预算）外的生产经济业务与事项，需即时上报上级管理部门审批；PDCA管理循环图目标确定以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

呼铁局2008运输组织与经营方案计划实施检查处置企业所有经济活动均应纳入计划（预算）管理体系67预算计划检查处置实施目标计划实施检查处置控制控制目标PDCA计划组织实施PlanDoControlAim激励→计划实施

控制目标PlanDoCheckAction计划实施检查处置PDCA☞☞PDCA管理示意图呼铁局2008运输组织与经营方案aim聚焦目标aim聚焦目标企业内控规范↓约束↑约束外控↓内控→预算计划检查处置实施目标计划实施检查处置控制控制目PDCA计68计划目标检查处置实施预算预算内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算等六个部分；预算控制主要包括预算编制、预算核准、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。培训预算培训目标培训计划呼铁局2008运输组织与经营方案以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形计划目标检查处置实施预算预算内容主要包括业务预算、资本预算、69计划实施检查处置目标预算目标和计划的区别是做到什么程度和怎样做之间的区别培训预算培训目标培训计划呼铁局2008运输组织与经营方案以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形计划实施检查处置目标预算目标和计划的区别是培训预算培训目标培70“三缺一”现象之一：三无企业无目标无计划无预算凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废纯粹的“三无”企业几乎没有但“目标、计划、预算”管理流于形式的却很多轻计划、重行动，导致工作易于陷入盲动因为事前管控缺失，必然导致执行走偏，甚至失控做企业不要相信车到山前必有路战略规划管理＝愿景描述＋推进规划＋实施行动讨论：你及你所在的组织是如何进行战略规划管理的？有无愿景？组织的预期目标是什么？你对steep、five-force、swot的研究分析结论是什么？有无具体的规划？人、财、物、技术等资源如何配置？风险因素及识别、应对措施是什么？对实际工作进行考量，这样做是否有助于达成战略目标的实现？提出量化目标“三缺一”现象之一：三无企业无目标凡事预则立，不预则废战略规71预算编制的指导思想1、预算编制原则公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算预算编制的指导思想1、预算编制原则预算72处置检查目标计划预算实施计划PDCA整体联系、循环上升输入期望值→SBU活动→输出满意度输入指令→SBU活动→输出的结果与指令期望值对比，满意评价程度处置检查目标计划预算实施计划PDCA整体联系、循环上升输入期73目标、计划、预算把目标、计划、预算放到PDCA管理流程中考察彼此的联系目标前工作：STEEP、FIVE-FORCE、SWOT分析计划（工程项目要做规划设计，否则无法做预算，只能是粗估冒算），也就是说，没有周密的行动计划，预算只能叫粗估冒算预算是投入产出的预先核算重点、难点目标、计划、预算把目标、计划、预算放到PDCA管理流程中考察74发展战略＝发展目标＋战略规划发展目标是个期望值，是预期的结果，发展目标就是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。见2010版《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别发展战略＝发展目标＋战略规划发展目标是个期望值，是预期的结果75发展战略＝发展目标＋战略规划硬指标软指标见2010版《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别突出主业不能激进不能保守发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径工程要搞规划设计，才能得出预算，否则只能是估算，即粗估冒算

相信车到山前必有路，是忽视计划作用的表现发展战略＝发展目标＋战略规划硬指标见2010版《企业内部控制76企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。如何实施发展战略？企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详77全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。全面预算和如何编制预算？全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活78全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算——非常重要的管理控制方法全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的79②国家政策法律③经济发展前景④技术变革信息⑤自然资源条件①社会整体环境③企业上期遗留问题①行业特点⑤竞争对手④议价能力③替代产品（服务）①内部优势劣势②产品生命周期②外部机遇威胁一、宏观环境扫描二、行业环境扫描三、微观环境扫描第1步：目标设定依据提出目标任务一、宏观环境扫描二、行业环境扫描三、微观环境扫描设定目标企业经营环境变化趋势企业战略规划②国家③经济④技术⑤自然①社会③企业上期①行业特点⑤竞争对手80企业管理＝计划＋执行＋检查＋处置目标、计划、预算发展目标、战略规划发展战略＝目标＋计划企业管理目标、计划、预算发展目标、战略规划发展战略＝目标＋计81“三缺一”现象之一三无企业（无目标、无计划、无预算）“三缺一”现象之一82“三缺一”现象之二执行不力、执行乏力、不作为、假作为、乱作为敬业奉献拼搏创新对党的事业无限忠诚党的奋斗目标文化大革命思想滑坡不思进取无所作为得过且过贪污腐化“三缺一”现象之二敬业奉献拼搏创新83“三缺一”现象之三失察、失控☞“三缺一”现象之三☞84“三缺一”现象之四没有分析总结，就不会有改善提高，没有改善，就不会有进步☞“三缺一”现象之四☞85“貌合神离”和“若即若离”☞“貌合神离”和“若即若离”☞86各自为政、各自为战☞分工≠分家各自为政、各自为战☞分工≠分家87日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰实施检查处置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议培训预算培训目标培训计划如果没有执行，就没有一切！！！企业的成功执行是每一个员工在自己岗位上一丝不苟的执行。执行力就是执行的能力。第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。

指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行事事有人管，人人有事做责任落实到人为此要先罗列工作并且根据重要性设定权重明确责任人依据责任大小确定绩效比例先梳理小辫子再梳理大辫子为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√知信行管理以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形工作记录表自我激励自我控制目标计划预算100%追踪、检查问责、警示日清、周评、月排位、实施检查处置评估、考核与设定的目标对比培88日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰实施检查处置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的