目标与绩效管理 -课件

目标与绩效管理TargetAndperformancemanagement目标与绩效管理1第1讲企业管理变革概述

1.1企业管理现实情况中存在的两个问题1.2企业管理的系统1.3各级管理者工作侧重1.4“任务型”与“目标型”企业第1讲企业管理变革概述21.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎么做才能获得真正意义上的执行力？归根结底1.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛31.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成：

发展战略规划；规范化管理；缺一不可人力资源管理；市场营销管理；互相联动资本运营管理。1.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。41.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：

企业高层：A、发展规划B、执行控制企业中层：A、目标计划B、团队建设企业基层：A、计划实现B、信息反馈现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情；基层在做高层的事情后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态1.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同5应对企业管理错位的途径————正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任通过以下三个方面的对比（1）以往与现代企业管理重心的区别（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别（3）以往与现代管理者必备素质的异同应对企业管理错位的途径6（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：教导（领导）—成立学习型组织；团队（层级）—构筑共同的愿景；创新（经验）—变革、危机管理；绩效（公平）—考核、绩效管理；能力（资格）—竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往企业管理的中心：领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对公平；资格——论资排辈。表现形式：自上而下（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：以往企7（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作侧重：完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度现代企业管理者工作侧重：

设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化

（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作现8（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：“前瞻性”的判断能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力解决“问题”的能力（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：现代91.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：（1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系——管理缺乏回路（2）现代企业的上下级关系：普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系

措施——“两个基于做三定”：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。（3）“目标”与“任务”：

措施——正确区分“目标”与“任务”1.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：10本章小结本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。本章小结本讲的重点是在以往企业和现代企业的管11第2讲目标管理2.1目标绩效管理导入2.2目标管理的流程2.3目标的确定2.4目标的分解与分解的效果2.5对已确定目标的清晰表达2.6目标绩效管理的套表体系第2讲目标管理2.1目标绩效管理导入122.1目标绩效管理导入2.1目标绩效管理导入132.1.2目标绩效管理（MBO）的含义

目标绩效管理——指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。

简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义142.1.3目标绩效管理的误区指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。

制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理例：销售额目标、市场份额目标、产量目标、质量控制目标2.1.3目标绩效管理的误区制定一大堆华而不实的指标，例：销152.1.4目标绩效管理的结构

目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理（PM）目标绩效考核管理（PA）管理体系员工管理（MP）强化管理（A&P）2.1.4目标绩效管理的结构162.2目标管理的流程将企业的愿景和战略分解为组织目标明确并制定企业的商业发展战略目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统2.2目标管理的流程将企业的愿景和战明确并制定企业的分解企业172.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则

宏观目标——企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标。

（必须做好充分的准备，确保企业发展战略目标的清晰。）制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：A、宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；B、年度目标必须量化质化、可被分解。2.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则182.3.2目标确定的误区（1）宏观目标指标惊人——吹破牛皮（2）年度目标模糊不清——无所识从（3）战略目标绝对保密——少有知晓（4）部门目标互不支持——各自为政（5）个人目标行政指令——缺乏回路2.3.2目标确定的误区192.3.3确定目标正确的方法企业确定目标必须包含的方面：公司未来5—10年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东董事会的核心关注可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则2.3.3确定目标正确的方法202.4目标的分解和分解的效果目标的分解工作包括：（1）分解全公司的总体目标为阶段性目标（2）分摊分解以后的公司目标到所有部门（3）部门将分解以后的公司目标分派到岗（4）部门岗位对分解的目标任务落实检查优点：能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的联系。2.4目标的分解和分解的效果目标的分解工作包括：212.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺

界定性文件（界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围）——部门和岗位的描述标的性文件（确定了具体的工作目标）——工作目标承诺书注：在确定工作目标承诺书时，必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这时就要用到“目标设定表”这个工具。例：可将业绩目标分为：重要性（权重）、目标（干什么）、衡量标准（程度）、措施手段（怎么办）、完成期限（时间）、相关部门等。2.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺222.5.2目标设定的SMART原则

S：specific明确可行的M:measurable能够衡量的A:attainable可以达成的R:related结果导向的T:time-bound时间限制的2.5.2目标设定的SMART原则232.5.3确定目标的禁忌用语（1）应该尽可能使用量词和质词（2）模糊、很难加以量化和衡量的——禁忌例如：加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平

2.5.3确定目标的禁忌用语242.6目标绩效管理的套表体系对很多企业而言，目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表：

（1）“愿景和工作责任表”（2）“目标设定表”（3）“目标过程管理表”（4）“目标评估表”它们是环环相扣的一个整体。2.6目标绩效管理的套表体系对很多企业而言，目标绩效管理应该25本讲小结

本讲的重点是目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚明确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。本讲小结本讲的重点是目标管理。问题的提出来源于传26第3讲认同管理

3.1认同管理的内容3.2认同管理的要求3.3认同管理的方法第3讲认同管理273.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的。然而在中国很多企业中，却普遍存在“压服”（即压而不服）的现象。假设：工作目标已经确定过程：上下级平等地沟通情形1：双方认同工作目标情形2：其中一方不认同结果1：双向承诺责任，进入绩效考核；双向提出完成目标需要的资源结果2:按时终止会谈;安排下次会谈3.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺假设：过程：情形1：283.1.2员工的认同(1)员工必须明确公司和部门的目标(2)根据职务说明自己制定的工作目标(3)员工经理讨论工作目标达成一致(4)认同后双方签字,并确认评估时间

员工参与是制定目标的最高原则!3.1.2员工的认同员工参与是制定目标的最高原则!293.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则(1)凡是双方没有认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标;(2)凡是双方认可的绩效目标,应当有量化或质化的标准,并且双方的理解一致;(3)凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间;(4)双方在“目标责任承诺书”上签字.3.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则303.2.2质化的标准质化的标准------用于在绩效考核中,遇到的一些无法量化但非常重要的指标处理以往定性指标的方法:定性指标的概念在企业管理实践中还是非常模糊的,不具备真正的可操作性;我们在处理非定量又很重要的指标时,就应该采取“定质”的方法,质是质量的意思,即从工作完成质量的角度来进行评价和考核.3.2.2质化的标准313.2.3业绩目标的可衡量性量化(定量)质化(定性)

业绩数额;经营频率,周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额.

被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场,客户接受;按时得到反馈;能够观察的结果;无形资产价值;潜在附加价值.3.2.3业绩目标的可衡量性量化(定量)质化(定性)323.3认同管理的方法3.3.1目标的分类从对目标完成程度不同要求的角度把目标分为：（1）必须要求目标（2）愿望要求目标必须要求目标——对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到则意味着决策的失败；愿望要求目标——不是特别关键，但是希望能够达到的目标，在决策中，它们需要通过另外的分类方法分出。3.3认同管理的方法3.3.1目标的分类333.3.2工作目标的沟通步骤：沟通前进行充分的准备沟通过程中注意估量员工的绩效能力注意面谈技巧的使用通过沟通达到共识明确沟通的目的3.3.2工作目标的沟通沟通前进行沟通过程中注意估注意面谈技343.3.3与员工达成一致通过面谈来达到上下级就工作目标达成共识的时，必须注意以下五个环节：（1）概述讨论的目的和有关信息；（2）鼓励员工参与并提出建议；（3）讨论每项目标并达成一致；（4）就行动所需的资源达成共识；（5）总结讨论的结果和跟进日期。3.3.3与员工达成一致35环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望；鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标射定考核标准和期限。

需求层次与激励方法对应环节内容概述讨论的目的和有关信息概36环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。续表环节内容就行动所需的资源达成共识帮37本讲小结本讲的重点是认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽视建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。本讲小结本讲的重点是认同管理。问题的提出来38第4讲过程管理4.1目标过程管理导入的必要性4.2透过公司文件分析企业的过程管理4.3目标过程管理第4讲过程管理394.1目标过程管理导入的必要性4.1.1谁在管理企业在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进。管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。4.1目标过程管理导入的必要性4.1.1谁在管理企业管理就是404.1.2为什么执行被忽视执行在很多企业被忽视的原因：（1）执行这个词听起来不那么“高级”；（2）领导者总是喜欢制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给下属。4.1.2为什么执行被忽视414.1.3执行文化带来的区别很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控。除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何意义！4.1.3执行文化带来的区别除非能使计划变成现实，否则你424.2透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚知道一个企业对于过程管理的重视及实现程度。4.2透过公司文件分析企业的过程管理434.2.1谁来制定计划计划的制定：A、作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分；B、相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析；C、优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。4.2.1谁来制定计划444.2.2现行公司文件的两大误区例：在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划误区之一：“一地鸡毛”——事无巨细，平铺直叙臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。误区之二：“八仙过海”——无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。4.2.2现行公司文件的两大误区454.2.3优秀的公司文件工作计划和工作总结的格式内容，必须要求格式化！参工作计划书的构成：

考对工作目标的描述；对工作进程的描述；实对使用资源的描述；对人员需求的描述；

例对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；1对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。4.2.3优秀的公司文件参工作计划书的构成：46参工作总结书的构成：考对工作目标的复述；对工作推进的描述；实对工作状态的评估；对问题与方案的描述；例对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；2对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。参工作总结书的构成：474.3目标过程管理4.3.1目标管理督导日常观察做记录对过程进行有效管理非常重要！因为：有效地分析成功和失败的原因；对员工取得的成绩进行及时鼓励和有效反馈；不断地提醒具体的目标和总目标的关系。4.3目标过程管理4.3.1目标管理督导484.3.2目标过程管理六环节讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导、跨部门工作会议——对于一个企业的执行力和过程管理是非常重要的。4.3.2目标过程管理六环节49过程管理的步骤

具体内容

讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立即明白操作要素。

演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试？”随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方处于同一个位置和方向。目标过程管理表过程管理的步骤具体内容使员50过程管理的步骤具体内容让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心，不越俎代庖；用笔记记录观察到的行为方式。（续表）过程管理的步骤具体内容邀请对方用新的行为尝试一次；要重点观察51过程管理的步骤具体内容称赞和指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示、指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致、协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。（续表）过程管理的步骤具体内容注意不轻易给予下属肯定或赞扬；用流程主52本讲小结本讲的重点过程管理。问题的提出来源于中国的很多企业往往忽略过程，普遍只注重目标和结果，而后果往往是适得其反，什么也得不到。过程管理的重点在于经营计划的制定以及过程管理中六个密切联系、环环相扣的步骤内容。在过程管理的过程中，我们应当首先明确具体的执行者才是计划的制定者，在制定工作计划、工作总结等公司文件的时候，要始终坚持格式化、这样才不会陷入“一地鸡毛”和“八仙过海”两个误区。本讲小结本讲的重点过程管理。问题的提出来源于中53第5讲考核管理5.1两种常用的考核模型5.2绩效考核通行的两种具体方法5.3平衡计分卡（上）第5讲考核管理545.1两种常用的考核模型5.1.1“德能勤绩”考核模型德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标，对员工进行的绩效考核。该模型存在的问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情味严重；该模型的应用效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。5.1两种常用的考核模型5.1.1“德能勤绩”考核模型该模型555.1.2“目标标准”考核模型运用该模型，在绩效目标的计划过程中，经理和员工必须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评价法中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要讨论哪些绩效没有达到目标，诊断存在的问题并提出解决的建议。5.1.2“目标标准”考核模型56“目标标准”考核模型优点缺点容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条船上；对考核结果具有更好的法律保护作用。需要比其他考核的方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核相比要做更多的文字工作。“目标标准”考核模型优点缺575.2绩效考核通行的两种具体方法5.2.1绩效考核评级法——把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”五个等级。优点缺点简单方便，短时间内能轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要10到15分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉了。5.2绩效考核通行的两种具体方法5.2.1绩效考核评级法585.2.2绩效考核排名法——最终排出第一名、第二名……直到最后一名为止，这种尤其在销售系统中用得最多。优点：简单易行弊端：例如：业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降了。5.2.2绩效考核排名法595.2.3评级法和排名法的比较实际情况评级法评价结果排名法评价结果员工都很出色可能会给他们都评为好不得不排出最好和最差员工都比较差可能会给他们都评为差无论绩效多差必有第一5.2.3评级法和排名法的比较实际情况评级法评价结果排名法评605.3平衡计分卡（上）这种考核方法均衡的是企业管理中的四个维度的内容——“财务”、“客户”、“内部的运作”以及“学习和成长”愿景战略内部运作财务状况顾客服务学习及成长5.3平衡计分卡（上）这种考核方法均衡的是企业管理中的四个维615.3.1平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务求实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。5.3.1平衡计分法的逻辑关系625.3.2关键业绩指标（KPI）关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator关于关键业绩指标：KPI是向经营层提供重点管理信息的体制；KPI是反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡的每项指标应该包含3—6项KPI。5.3.2关键业绩指标（KPI）63“德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较考核主体考核结果“德能勤绩”模型只能考核员工，不能考核部门，更无法考核企业员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是完全脱节的平衡计分法首先考核的是企业，第二考核的是部门，第三才考核员工，它们是一个整体员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是紧密联系的“德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较考核主体645.3绩效管理的整体流程分解流程：一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后，继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI。——可以得到一个公司绩效管理的整个框架结构，以及“董事会——以总经理为首的决策层——各职能部门——岗位和员工”的层级次序。5.3绩效管理的整体流程分解流程：一级KPI指标在被分解到各65战略董事长BSC公司/总经理KPI1系统1/副总系统2/副总系统3/副总KPI2部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门4部门5部门6KPI3岗位1岗位2岗位3岗位4岗位1岗位2岗位3岗位4约束（TOC）战略董事长BSC公司/总经理KPI1系统1/副总系统2/副总66提醒：从示意表上，可以得出中国目前普遍的董事长兼总经理是很不合理的。董事长代表了投资方，而总经理代表的是经营者，利益驱动的差异决定了两者之间实际上是有分别的。提醒：从示意表上，可以得出中国目前普遍的董事长兼总经理是很不67EVA的概念和作用所谓的EVA就是经济价值增加值，是一种以战略为导向的财务体系；EVA是从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。EVA的计算公式：EVA=NOPAT-IC*{D/（D+E）*Kd+E/（D+E）*Rr}NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rr是无风险收益；EVA的概念和作用所谓的EVA就是经济价值增加值，是一种以战68作用：可以应用于绩效考核，还可以用来对投资项目进行评价，只有能够提升公司整体EVA指数的项目才值得上马。与此同时，如果在上市公司和其他大型企业建立起了EVA的机制，那么其经营业绩就根本无所遁形，以往在财务报表上弄虚作假的手法也就再也无法蒙蔽投资者了。作用：可以应用于绩效考核，还可以用来对投资项目进行评价，只有69TOC的内涵所谓的TOC是宏观约束机制，即指企业在生产经营过程中要注意宏观调控，公司的规模越大，TOC系统就越能够发挥作用。TOC内涵：企业应该从系统的观点思考考核；有效的产出对企业才是最可取的；有效产出取决于公司的“短板”；加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的增加未必会有意义。TOC的内涵所谓的TOC是宏观约束机制，即指企业在生产经营过705.3.4业绩指标评价模型平衡计分法的理论很有道理，但在真正使用的时候却根本无法推行下去。然而，在国际上很多世界级企业却普遍采用。使用平衡计分法的误区：受制于“德能勤绩”考核模型的思维方式，牵强地从“财务”、“客户”、“内部运作”和“学习和成长”四个维度将考核内容往下分解到每一个岗位，没有综合考虑具体岗位和员工的工作实际，从而使得考核工作变得非常困难。5.3.4业绩指标评价模型71冲破误区的方法和途径：（1）除了一级KPI必须符合四个维度之外，一部分二级KPI在很多部门不需要从四个维度全部都去包含，三级KPI更不需要包含；（2）关键在于保证三级KPI加起来必须等于二级KPI，二级KPI加起来必须等于一级KPI，一级KPI加起来必须等于平衡积分法的四个维度。冲破误区的方法和途径：72运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标和黄区指标。绿区指标指的是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励黄区指标指的是一般性工作指标（CPI），不奖不罚；一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚。与“德能勤绩”考核模型相比而言，其好处在于可以大量减少考核之后的处理工作，真正考核到员工的时候，可能对一个员工只有一两个指标，并且都与其激励措施和薪酬机制挂钩的。运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标和黄区指标。73奖励不奖不惩区域惩罚业绩导向指标要求指标辅助指标及辅助指标管理措施；特别优秀线管理规则要求不断进步，变化范围不能垫底基本要求线奖励不奖惩罚业要辅助指标及辅助指标管理措施74本讲小结本讲讲述的是考核管理，重点在于常用的考核模型、考核的具体方法以及对平衡计分法的介绍。首先我们总结“了德能勤绩”和“目标标准”两种考核模型，并提出后者是国际上最好的绩效评价的方法。然后我们通过对“评级法”和“排名法”优劣势的分析和比较，引出一种更为先进的绩效考核方法——平衡计分法最后，着重阐述了这种方法内部的逻辑关系、关键业绩指标，并归纳出运用这种方法进行绩效管理的整体流程和评价模型，从而建立起了对该方法的初步认识。本讲小结本讲讲述的是考核管理，重点在于常用的考核75第6讲考核管理（下）6.1平衡计分法（下）6.2集团公司对下属企业的考核6.3绩效管理系统的实现过程第6讲考核管理（下）766.1平衡计分法（下）6.1.1目标体系实例——进一步明确各个层级考核指标之间的关系第一级第二级第三级具体具化体化

目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1开拓北方地区营业额；2提高销售员销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1周拜访次数增加5次；2销售员销售专业培训3每月增加1家新代理关联性6.1平衡计分法（下）6.1.1目标体系实例目标：措施：目标776.1.2平衡计分法四个维度指标的构成现状：在很多企业里，绩效考核指标的来源不明、目的不清、随意性很强，并且相互之间缺乏关联性，大多是闭门造车的结果，这就导致了绩效考核操作起来非常困难，容易流于形式。构建关联性很强的考核指标体系6.1.2平衡计分法四个维度指标的构成构建关联性很强的78财务指标的构成

财务指标第二层指标第三层指标盈利指标净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、成本费用利润率资产营运总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率

偿债能力资产负债率、流动比率、速动比率现金流动负债比率

增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率、固定资产更新率财务指标的构成财务指标第二层指标79客户指标的构成顾客指标第二层指标第三层指标成本顾客购买成本、顾客销售成本、顾客安装成本、顾客售后服务成本质量质量控制体系、废品率、退货率及时性准时交货率、产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率、流失顾客人数、挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数、新顾客比率、吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比、占该类产品的百分比客户指标的构成顾客指标第二层指标80企业指标的构成内部运作流程指标第二层指标第三层指标创新过程R&D占总销售额的比例、R&D投入回报率、新产品销售收入百分比、研发设计周期

运作过程单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率、业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、订货交货时间、上门服务速度企业指标的构成内部运作流程指标第二层指标81学习与成长指标的构成

学习创新与成长指标第二层指标第三层指标员工素质员工的知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培训费用、年培训时数、员工平均年龄员工生产力人均产出、人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度、员工流动率、高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度、员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率、评价和建立沟通机制费用、协调各部门行动目标费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间、软硬件系统的投入成本、拥有PC的员工比例、软硬件系统更新周期学习与成长指标的构成学习创新与成长指标第二层指标826.1.3平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较

“德能勤绩”目标分解维度表德能勤绩企业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员工什么是德？什么能？效率？效益？什么标准？6.1.3平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较德能勤绩83平衡计分法目标分解维度表业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长指标企业战略目标财务目标客户满意内部运作核心竞争力学习成长部门公司指标分解内部流程优化重组核心能力部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训生涯规划平衡计分法目标分解维度表业绩指标客户指标内部运作指846.2集团公司对下属企业的考核6.2.1等级分类法在等级分类法中，“等”的标准是经济性指标，“级”的标准是成长性指标，等级调整的标准是时间节点上下属企业的排名以及调节系数，最后按照对集团公司贡献的大小，来确定相应的处理措施。对下属企业进行等级分类的三种形式：基本形式一：1、一等一级；一等二级；一等三级2、二等一级；二等二级；二等三级基本形式二：甲A甲B；乙A乙B基本形式三：黄牌红牌制6.2集团公司对下属企业的考核6.2.1等级分类法856.2.2子公司类别划分法等级分类法并不是十全十美的，为了弥补其不足，应该分成三类：主营业务公司、成长发展型公司以及辅助型公司。

（辅助型公司指的是托儿所、幼儿园、饭堂等附属的单位。）根据子公司类型的不同，集团公司应出台不同的支持政策和考核方案，促进成长型发展型公司向主营业务公司转化。6.2.2子公司类别划分法866.3绩效管理系统的实现过程企业的绩效管理最后要形成考核的成绩，这个成绩一定要落到实处，即落到被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面，只有与这些方面全部挂钩，绩效考核才会起到应有的作用。末位淘汰不是为了淘汰员工而淘汰员工，它真正的作用是为了与绩效考核的结果相衔接，从而保证实现绩效管理的目的。6.3绩效管理系统的实现过程企业的绩效管理最后要形成考核的成87本讲小结本讲讲述的是考核管理下半部分的内容，重点在于平衡计分法四个维度具体指标的构成、企业组织自身及对下属企业的绩效考核和绩效管理系统的实现过程。首先我们在上一讲的基础上，通过目标体系的范例提出目标体系必须具有很强的关联性，进而给出了平衡计分法的指标构成。接着，在进一步比较平衡计分法和“德能勤绩”考核法的区别之后，简要地介绍了集团公司对下属企业的考核方法。最后，概括了绩效管理系统的是过程。本讲小结本讲讲述的是考核管理下半部分的内容，重点88

第7讲员工管理和强化管理7.1员工管理的导入7.2强化管理的导入第7讲员工管理和强化管理897.1员工管理的导入7.1.1需要强调的两个“均衡”“权责利”的均衡

“公司目标、团队目标和个人目标”的均衡（在企业管理中，首先要明确的目标是企业的目标，其次是团队的目标，最后才是个人的目标。）7.1员工管理的导入7.1.1需要强调的两个“均衡”907.1.2发展道路管理与职业生涯规划发展道路的设计——应充分考虑员工各自的特性和个性。职业生涯规划————职业探索期、建立期、职业中期、职业晚期、退出期7.1.2发展道路管理与职业生涯规划917.1.3人力资源流程的四个环节四个环节的内容（并按重要性排列）：留——培训待遇、报酬管理、人员激励、安全和保健、员工关系育——新员工培训、培训和发展、职业发展选——人力资源规划、招聘及选拔用——绩效评估、晋升和调配提醒：必须认识到不同的员工有不同的需求，需要有不同的激励模型与之相匹配7.1.3人力资源流程的四个环节927.1.4企业员工岗位的确定由于员工的特质存在较大的差异，所以企业在确定员工岗位的时候，也需要遵循一个环环相扣的过程：根据企业战略需要确定核心业务流程；根据企业核心业务流程确定组织结构；根据组织结构作出定岗、定编、定员；根据定员需要作出员工任职资格标准；根据任职资格标准作出员工能力模型；根据员工能力模型作出岗位价值分析；根据岗位价值分析设计员工新酬体系。7.1.4企业员工岗位的确定937.2强化管理的导入7.2.1绩效考核之后的措施绩效考核之后的措施正面的激励负面的激励奖励和激励措施处理与清退该员年度的奖金兑现解除其用工合同物质方面的奖励PIP谈话和签字职业发展的提升双方承诺的改善业务性质的提升PIP执行后换岗参与管理和决策PIP执行后降级7.2强化管理的导入7.2.1绩效考核之后的措施正面的激励负947.2.2目标绩效管理的持续性

目标绩效管理，它不是一种简单的表格和一种强制手段，而是一个贯穿全年的持续过程，目的是为了预见和有效地解决问题，而不是为了简单的惩罚和责备，最难实施的绩效考核只是它其中的一个组成部分。7.2.2目标绩效管理的持续性957.2.3战略实施的障碍远景障碍

人的障碍学习障碍

实施障碍90%的公司未能成功实施战略只有5%的员工明白战略只有25%的主管将激励与战略相结合85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于1小时60%的组织未将预算与战略结合7.2.3战略实施的障碍90%的公司未能只有5%的员工只有296本讲小结本讲讲述的是员工管理和强化管理的内容，重点对这两个管理活动进行了扼要的介绍。首先我们通过“需要强调的两个‘均衡’”、“发展通路管理与职业生涯规划”、“人力资源流程的四个环节”以及“企业员工岗位的确定”四个方面，概括了员工管理的主要内容。然后从“优秀的管理要注重刚柔并济”的要求入手，对绩效考核之后的措施进行了探讨，并逐步提出了强化管理的内容框架。最后，概括了目标绩效管理持续性的特点，并分析了企业在战略实施过程中所遇到的障碍。本讲小结本讲讲述的是员工管理和强化管理的内容，97

目标与绩效管理TargetAndperformancemanagement目标与绩效管理98第1讲企业管理变革概述

1.1企业管理现实情况中存在的两个问题1.2企业管理的系统1.3各级管理者工作侧重1.4“任务型”与“目标型”企业第1讲企业管理变革概述991.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎么做才能获得真正意义上的执行力？归根结底1.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛1001.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成：

发展战略规划；规范化管理；缺一不可人力资源管理；市场营销管理；互相联动资本运营管理。1.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。1011.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：

企业高层：A、发展规划B、执行控制企业中层：A、目标计划B、团队建设企业基层：A、计划实现B、信息反馈现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情；基层在做高层的事情后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态1.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同102应对企业管理错位的途径————正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任通过以下三个方面的对比（1）以往与现代企业管理重心的区别（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别（3）以往与现代管理者必备素质的异同应对企业管理错位的途径103（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：教导（领导）—成立学习型组织；团队（层级）—构筑共同的愿景；创新（经验）—变革、危机管理；绩效（公平）—考核、绩效管理；能力（资格）—竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往企业管理的中心：领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对公平；资格——论资排辈。表现形式：自上而下（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：以往企104（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作侧重：完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度现代企业管理者工作侧重：

设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化

（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作现105（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：“前瞻性”的判断能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力解决“问题”的能力（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：现代1061.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：（1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系——管理缺乏回路（2）现代企业的上下级关系：普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系

措施——“两个基于做三定”：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。（3）“目标”与“任务”：

措施——正确区分“目标”与“任务”1.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：107本章小结本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。本章小结本讲的重点是在以往企业和现代企业的管108第2讲目标管理2.1目标绩效管理导入2.2目标管理的流程2.3目标的确定2.4目标的分解与分解的效果2.5对已确定目标的清晰表达2.6目标绩效管理的套表体系第2讲目标管理2.1目标绩效管理导入1092.1目标绩效管理导入2.1目标绩效管理导入1102.1.2目标绩效管理（MBO）的含义

目标绩效管理——指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。

简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义1112.1.3目标绩效管理的误区指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。

制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理例：销售额目标、市场份额目标、产量目标、质量控制目标2.1.3目标绩效管理的误区制定一大堆华而不实的指标，例：销1122.1.4目标绩效管理的结构

目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理（PM）目标绩效考核管理（PA）管理体系员工管理（MP）强化管理（A&P）2.1.4目标绩效管理的结构1132.2目标管理的流程将企业的愿景和战略分解为组织目标明确并制定企业的商业发展战略目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统2.2目标管理的流程将企业的愿景和战明确并制定企业的分解企业1142.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则

宏观目标——企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标。

（必须做好充分的准备，确保企业发展战略目标的清晰。）制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：A、宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；B、年度目标必须量化质化、可被分解。2.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则1152.3.2目标确定的误区（1）宏观目标指标惊人——吹破牛皮（2）年度目标模糊不清——无所识从（3）战略目标绝对保密——少有知晓（4）部门目标互不支持——各自为政（5）个人目标行政指令——缺乏回路2.3.2目标确定的误区1162.3.3确定目标正确的方法企业确定目标必须包含的方面：公司未来5—10年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东董事会的核心关注可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则2.3.3确定目标正确的方法1172.4目标的分解和分解的效果目标的分解工作包括：（1）分解全公司的总体目标为阶段性目标（2）分摊分解以后的公司目标到所有部门（3）部门将分解以后的公司目标分派到岗（4）部门岗位对分解的目标任务落实检查优点：能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的联系。2.4目标的分解和分解的效果目标的分解工作包括：1182.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺

界定性文件（界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围）——部门和岗位的描述标的性文件（确定了具体的工作目标）——工作目标承诺书注：在确定工作目标承诺书时，必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这时就要用到“目标设定表”这个工具。例：可将业绩目标分为：重要性（权重）、目标（干什么）、衡量标准（程度）、措施手段（怎么办）、完成期限（时间）、相关部门等。2.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺1192.5.2目标设定的SMART原则

S：specific明确可行的M:measurable能够衡量的A:attainable可以达成的R:related结果导向的T:time-bound时间限制的2.5.2目标设定的SMART原则1202.5.3确定目标的禁忌用语（1）应该尽可能使用量词和质词（2）模糊、很难加以量化和衡量的——禁忌例如：加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平

2.5.3确定目标的禁忌用语1212.6目标绩效管理的套表体系对很多企业而言，目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表：

（1）“愿景和工作责任表”（2）“目标设定表”（3）“目标过程管理表”（4）“目标评估表”它们是环环相扣的一个整体。2.6目标绩效管理的套表体系对很多企业而言，目标绩效管理应该122本讲小结

本讲的重点是目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚明确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。本讲小结本讲的重点是目标管理。问题的提出来源于传123第3讲认同管理

3.1认同管理的内容3.2认同管理的要求3.3认同管理的方法第3讲认同管理1243.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的。然而在中国很多企业中，却普遍存在“压服”（即压而不服）的现象。假设：工作目标已经确定过程：上下级平等地沟通情形1：双方认同工作目标情形2：其中一方不认同结果1：双向承诺责任，进入绩效考核；双向提出完成目标需要的资源结果2:按时终止会谈;安排下次会谈3.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺假设：过程：情形1：1253.1.2员工的认同(1)员工必须明确公司和部门的目标(2)根据职务说明自己制定的工作目标(3)员工经理讨论工作目标达成一致(4)认同后双方签字,并确认评估时间

员工参与是制定目标的最高原则!3.1.2员工的认同员工参与是制定目标的最高原则!1263.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则(1)凡是双方没有认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标;(2)凡是双方认可的绩效目标,应当有量化或质化的标准,并且双方的理解一致;(3)凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间;(4)双方在“目标责任承诺书”上签字.3.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则1273.2.2质化的标准质化的标准------用于在绩效考核中,遇到的一些无法量化但非常重要的指标处理以往定性指标的方法:定性指标的概念在企业管理实践中还是非常模糊的,不具备真正的可操作性;我们在处理非定量又很重要的指标时,就应该采取“定质”的方法,质是质量的意思,即从工作完成质量的角度来进行评价和考核.3.2.2质化的标准1283.2.3业绩目标的可衡量性量化(定量)质化(定性)

业绩数额;经营频率,周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额.

被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场,客户接受;按时得到反馈;能够观察的结果;无形资产价值;潜在附加价值.3.2.3业绩目标的可衡量性量化(定量)质化(定性)1293.3认同管理的方法3.3.1目标的分类从对目标完成程度不同要求的角度把目标分为：（1）必须要求目标（2）愿望要求目标必须要求目标——对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到则意味着决策的失败；愿望要求目标——不是特别关键，但是希望能够达到的目标，在决策中，它们需要通过另外的分类方法分出。3.3认同管理的方法3.3.1目标的分类1303.3.2工作目标的沟通步骤：沟通前进行充分的准备沟通过程中注意估量员工的绩效能力注意面谈技巧的使用通过沟通达到共识明确沟通的目的3.3.2工作目标的沟通沟通前进行沟通过程中注意估注意面谈技1313.3.3与员工达成一致通过面谈来达到上下级就工作目标达成共识的时，必须注意以下五个环节：（1）概述讨论的目的和有关信息；（2）鼓励员工参与并提出建议；（3）讨论每项目标并达成一致；（4）就行动所需的资源达成共识；（5）总结讨论的结果和跟进日期。3.3.3与员工达成一致132环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望；鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标射定考核标准和期限。

需求层次与激励方法对应环节内容概述讨论的目的和有关信息概133环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。续表环节内容就行动所需的资源达成共识帮134本讲小结本讲的重点是认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽视建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。本讲小结本讲的重点是认同管理。问题的提出来135第4讲过程管理4.1目标过程管理导入的必要性4.2透过公司文件分析企业的过程管理4.3目标过程管理第4讲过程管理1364.1目标过程管理导入的必要性4.1.1谁在管理企业在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进。管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。4.1目标过程管理导入的必要性4.1.1谁在管理企业管理就是1374.1.2为什么执行被忽视执行在很多企业被忽视的原因：（1）执行这个词听起来不那么“高级”；（2）领导者总是喜欢制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给下属。4.1.2为什么执行被忽视1384.1.3执行文化带来的区别很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控。除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何意义！4.1.3执行文化带来的区别除非能使计划变成现实，否则你1394.2透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚知道一个企业对于过程管理的重视及实现程度。4.2透过公司文件分析企业的过程管理1404.2.1谁来制定计划计划的制定：A、作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分；B、相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析；C、优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。4.2.1谁来制定计划1414.2.2现行公司文件的两大误区例：在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划误区之一：“一地鸡毛”——事无巨细，平铺直叙臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。误区之二：“八仙过海”——无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。4.2.2现行公司文件的两大误区1424.2.3优秀的公司文件工作计划和工作总结的格式内容，必须要求格式化！参工作计划书的构成：

考对工作目标的描述；对工作进程的描述；实对使用资源的描述；对人员需求的描述；

例对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；1对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。4.2.3优秀的公司文件参工作计划书的构成：143参工作总结书的构成：考对工作目标的复述；对工作推进的描述；实对工作状态的评估；对问题与方案的描述；例对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；2对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。参工作总结书的构成：1444.3目标过程管理4.3.1目标管理督导日常观察做记录对过程进行有效管理非常重要！因为：有效地分析成功和失败的原因；对员工