目标管理-不同的角色共同的愿景课件

不同的角色

共同的愿景不同的角色

共同的愿景目标管理-不同的角色共同的愿景课件目标管理-不同的角色共同的愿景课件游戏：拍卖竞赛以下是组织的十项价值及其起拍价：1、造福社会20002、品质领先30003、赢得尊敬20004、领先地位30005、保护环境10006、永续生存40007、技术领先30008、追求卓越40009、良好组织形象400010、获利4000条件及规则：1、每组现有资金20000元。首先按你们所认为的重要性（最想得到的）进行排序。（*竞拍开始后不得更改）2、成绩计算：（1）基本分：排在第一位的被标来得100分，第二位75分，第三位50分，其他各得25分；（2）加分：（拍卖支出/20000）x100游戏：拍卖竞赛以下是组织的十项价值及其起拍价：拍卖游戏的几个问题

获胜/失败的原因是什么？把团队成员凝聚在一起的力量是什么？游戏的目标是什么？是如何确定的？有无参考其他竞争对手的方案和目标？当大家的意见不一致时，是如何解决的？当竞争状况与你们的预测不一致时，是如何决策的？有何经验/教训？拍卖游戏的几个问题获胜/失败的原因是什么？找问题上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”我们说：“兔子不会爬树。”，“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”“还有哪？”老师继续问。直到我们再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？找问题上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨寓言故事:猴子下山

丢了玉米丢西瓜的原因是什么?寓言故事:猴子下山

丢了玉米丢西瓜的原因是什么?面临的问题中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；机构增多却无法进行正确的监控------传统的管理在现在形势下已无法满足企业发展的需求面临的问题中国中生代企业正处于创业之后管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！企业不同层级的关注点企业高层：各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！各级管理者工作侧重企业高层：管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；目标管理主讲：程振峰ManagementByObjectives目标管理主讲：程振峰ManagementByObj15目标管理的效益哈佛商业研究杂志——“研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。”目标管理的效益哈佛商业研究杂志——“研究表明，凡采用目标管理目标管理小测验目标管理是组织战略管理的一环。（）目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（）目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（）当目标与环境不合时，应调整目标以配合环境变动。（）为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。（）不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能性。（）目标水平订得愈高，愈有激励作用。（）组织价值观应尽可能与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之弹性。（）目标的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（）落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。（）目标管理小测验目标管理是组织战略管理的一环。（）目标管理小测验组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（）组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（）只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（）若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以之设定更有竞争力的目标也是可行途径之一。（）质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（）对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避免操纵目标之设定水平。（）目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（）目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（）不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（）一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（）目标管理小测验组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一目标管理小测验目标管理是组织战略管理的一环。（T）目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（F）目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（F）当目标与环境不合时，应调整目标以配合环境变动。（T）为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。（F）不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能性。（T）目标水平订得愈高，愈有激励作用。（F）企业价值观应尽与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之弹性。（F）目标的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（T）落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。（T）目标管理小测验目标管理是组织战略管理的一环。（T）目标管理小测验组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（T）组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（F）只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（F）若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以之设定更有竞争力的目标也是可行途径之一。（F）质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（T）对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避免操纵目标之设定水平。（T）目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（T）目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（F）不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（T）一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（F）目标管理小测验组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一情景思考：竹竿与目标

有两位跳高选手正在加紧练习，以期在比赛中创造佳绩。第一位选手给自己设定一个挑战的高度，在这个高度上摆放一根竹竿。每次起跳，他总是将竹竿碰下来，然后他还要花时间把竹竿摆回原位。第二位选手心想：去捡竹竿、摆竹竿多浪费时间呀！这些时间可以让我练习好几次呢！如果我不用竹竿，把捡、放竹竿的时间用来练习，相信我的成绩一定会更好。情景思考：竹竿与目标有两位跳高选手正在加紧思考空间对于“跳高”这项运动而言，竹竿所代表的是一种挑战的目标，每次用它来设定自我挑战的高度，无异是为自己订下目标，一旦跳过，也就是挑战成功，然后再向下一个目标挺进。您认为第一位选手捡、放竹竿是浪费时间，还是有效率的做法？您认为订定目标重要吗？就第二位选手而言，没有放竹竿就像没有订定明确的挑战目标，这样的练习方式有什么缺点，可能产生什么后果？什么是目标？并说明它的重要性。思考空间对于“跳高”这项运动而言，竹竿所代表的是一种挑战的目一组值得深思的数据美国哈佛大学对其毕业生毕业25年后的工作状况的追踪调查得到如下的数据：一组值得深思的数据美国哈佛大学对其毕业生毕业25年后的工作状3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

3%二十五年后：3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自重要原因3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标重要原因3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解所占比例弗洛伦丝•查德威克的故事她是第一个成功横穿英吉利海峡而闻名于世的女性。但在1952年当她从圣卡塔利娜岛出发游向加利福尼亚海滩，试图再创一项前无古人的纪录时，却在持续努力了16个小时之后，在离目标仅有一英里的海面上，绝望地放弃了；事实上，她并没有耗尽体力，只是因为浓浓的迷雾锁住了海面，使她根本看不见一英里外的彼岸。弗洛伦丝•查德威克的故事她是第一个成功横穿英吉利海峡“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”-----爱默生“除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来。”——厄威克“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”-----没有目标时筋疲力尽没有目标时筋疲力尽唐僧师徒给我们的启示唐僧师徒给我们的启示案例分析：美国西南航空公司的启示

公司战略：低成本、高效率、高满意度（737飞机，二流机场，点到点飞行）案例分析：美国西南航空公司的启示美国西南航空公司的经验“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”比竞争对手强的方面1、减少门到门的旅行时间2、体验轻松活泼的旅行生活3、价格低廉与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面与最安全的航空公司一样安全1、不提供餐饮服务2、不提供行李转机服务3、没有头等舱4、不确定座位5、不通过旅行社卖票美国西南航空公司的经验比竞争对手强的方面1、减少门到门的与竞美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出/高周转员工生产率高用户满意度高没有餐饮二流机场无订座系统不通过旅行社低价机票无转机服务只飞繁忙航线统一机型无纸机票点到点飞行航班密度高有主人翁精神的员工非常投入的员工友好的服务航班准时物美价廉美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出一、什么是目标？目标是个人或组织所想要达到的境界和水平（质和量的综合）。一、什么是目标？目标是个人或组织所想要达到的境界和水平（质和什么是目标?目标就是结果要求满足目标的行为才是有效的目标只有一个一个整体的业绩一个共同的努力方向什么是目标?目标就是结果要求德鲁克《管理实践》任何组织必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。产生出一种整体的业绩。组织的各项工作，都必须以整个组织的目标为导向。管理人员的工作必须注重于组织整体的成功。德鲁克《管理实践》任何组织必须成为一个真正的整体，并且将个人目标的功能目标本身具有激励作用目标提供行动指南目标可作为衡量绩效的基础目标是创造的力量，是充分发挥潜能的基础——马斯洛目标的功能目标本身具有激励作用目标是创造的力量理论基础价值目标：明确的困难但是现实的可接受的可用来评估绩效与反馈、奖酬连结团体目标的设定绩效改善人们的行为是受到价值与目标所规范，因而由内在价值创造了一种欲望，并产生一致性的行为去达成它。理论基础价值目标：绩效改善人们的行为是目标的种类定量目标。定性目标。目标的种类定量目标。目标的种类提高性目标

产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率降低性目标

成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率

成长性目标

产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率达成性目标

项目工作计划例行性工作维护工作改善项目发展性目标

个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念

目标的种类提高性目标成长性目标目标的陈述方式定量部分：在什么时间内，以什么方式，达成量的水准。衡量指针/时间类可行方案发展衡量指针/数量类定性部分：在什么时间内，以什么方式，达成质的水准。衡量指针/时间类可行方案发展衡量指针/质量类目标的陈述方式定量部分：思考空间请为你在受训期间之学习订下三个目标：__________________________________________________________________请为你所属部门订下三个目标：__________________________________________________________________请为你的单位订下三个目标：__________________________________________________________________《请利用上述的目标陈述方式，练习撰写目标》思考空间请为你在受训期间之学习订下三个目标：《请利用上述的目重点目标之选择部门及阶层目标设定重点方针目标设定的项目董事长总经理公司营运状况的掌握总资本利润率、流动比率、新产品方案、营业收益、费用效率、本期净利润（一年）等。营业部满足客户的需求、市场占有率、顾客关系、品牌形象销售目标、市场占有率、开拓新客户、帐款回收、顾客投诉率、部门费用节省、营业部利润、销售增长率等。制造部门降低成本、发挥产能、控制生产进度、压低库存及质量稳定生产数量、外包费用预算、降低成本、降低不合格品率、作业效率、缩短工期、品质管理、设备维护、节约部门费用、小组活动的推动等。采购部降低采购成本、掌握最适安全库存适当库存、原材料价格动向调查、ABC库存管理方式、费用降低、确保供应等。重点目标之选择部门及阶层目标设定重点方针目标设定的项目董事长部门及阶层目标设定重点方针目标设定的项目人事部员工满意度、员工职业生涯规划、员工福利及组织稳定劳资关系、促进公司内部交流、离职率、出勤率、薪水基准、员工福利、教育训练费用等。会计部利润、投资报酬率和现金流量资金收支计划、货款回收率、确立管理会计制度、各种资本利益率、资金周转情况、资本结构性分析等。技术部创新、设计及生产技术可行性以设计合理化降低成本、估价基础资料的整理、零件的标准化、推动新产品开发等。参谋进行各项改善、统筹协调各部门目标改善目标：缩短时间、减少错误、提高数量共同目标：人员削减、经费节减重点目标之选择部门及阶层目标设定重点方针目标设定的项目人事部员工满意度、员二、什么是目标管理？目标管理是以目标的设置和分解、目标的实践及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现组织目的的一种管理方法。二、什么是目标管理？目标管理是以目标的设置和分解目标管理

目标管理是根据组织的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标目标目标願景组织现状5年10年50~100年目标管理目标管理是根据组目标管理的含义使所有人或部门的努力朝着一个方向一个产生成果的方向目标管理的含义使所有人或部门的努力朝着一个方向目标管理的本质对最终成果进行管理管理的核心是决策把资源配置在产生成果的方向上做什么怎么做谁来做结果要求时间限制目标管理的本质对最终成果进行管理目标管理的难点管理上的障碍专业化的工作等级制的结构由此引起的差异各管理者不会自动转向共同目标三个石匠的故事目标管理的难点管理上的障碍1，专业化的工作专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”，诸如：高水平的研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工作流程等等1，专业化的工作专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”，诸如：2，等级制的结构盥洗室门的故事审计师发现“门”的花费由售票员保管钥匙锁“门”顾客忘记归还钥匙申请配钥匙的费用很麻烦砸“门”很简单“等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段2，等级制的结构盥洗室门的故事3，各类各级人员的差异立场、观点、方法从不同视点看待同一个事物不能都对整体目标直接作贡献明确所在领域应有的贡献明确所在领域必须创造的业绩在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献寻求其他部门的帮助为其他部门作贡献下属是上司的一个组成部分3，各类各级人员的差异立场、观点、方法正确使用程序与报告三种误用道德工具/经济原则（程序不决定“该做什么”）用程序替代判断/无需判断时才用程序（管理问题从来不能“程序化”/套用某个模式或程序）用程序当作管理工具/程序是提高工作效率的工具（把精力放在工作上/不是程序上）一线人员花时间在工作上/不是写报告上程序与报告只有在省时省力时应用应将程序与报告降低到最低限度/尽可能简单正确使用程序与报告三种误用目标管理原则将个人的力量与责任心发挥出来让每一个人像自由人一样行事将组织的目标转化为个人的目标以此确保组织的绩效实现通过自我控制进行管理控制一切等于一切都不控制控制不相干的事等于误导目标管理原则将个人的力量与责任心发挥出来三、有目标不等同于目标管理

——目标管理的六个特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效三、有目标不等同于目标管理

——共同参与制定目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。共同参与制定的好处：（1）了解相互的期望（2）使下属充分了解组织目标（3）发挥下属的工作热情和积极性（4）下属认同制定的目标提示这里所说的“共同参与制定”的意思是：——以下属为主导——充分的目标对话——上司与下属的角色平等——确认双方认同共同参与制定提示常见的假(非)目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。常见的假(非)目标管理与高层一致

下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

与高层一致可衡量目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。可衡量关注结果不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。关注结果辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。辅导与反馈与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

与绩效考核相关联【自检】对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。【自检】目标管理与传统管理的区别传统管理目标管理目标及标准均由管理层制定（单向沟通）管理层会同部属共同制定目标及标准（双向沟通）主管检查员工绩效，并评核其成败主管鼓励员工自行检查绩效，并解释如何改正缺点主管设计最佳工作方法及创新主管鼓励员工自行设计新方法，并诱导员工创新主管对人性假设采取Ｘ理论主管对人性假设采取Ｙ理论目标管理与传统管理的区别传统管理目标管理目标及标准均由管理层四、目标管理的好处抓住重点（80/20法则）关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作下属的能力提升和职业发展快四、目标管理的好处抓住重点（80/20法则）目标统一，劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。

提示据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

目标统一，劲往一处使提示在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

提示如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。这两种情况都不能实现有效的管理和领导。在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

在各自的层面上工作提示这两种情况都不能实现有效的管理激发主动性提示目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”；过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。激发主动性提示抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】人力资源部面临着大量的工作要做：——人力规划；——HRMSC（人力资源信息系统）建立；——企业文化；——组织设计；——工作分析与评价；——薪酬改革；——建立公司培训与发展系统；——改善绩效考核体系；——福利制度建设；——实施员工持股计划；——完善合同条例；——招聘制度修订。显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。

抓住重点【事例】明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。明确的考核依据目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是五、目标管理之常见问题没有清晰、明确的目标，走到哪里算哪里目标大而空，口号喊起来振奋人心，做起来无从下手上下目标不一，各吹各的号，各有各的打算只考虑自己的目标，不考虑关联部门（人）的目标，结果实现目标时缺乏支持和资源，导致目标执行性很差自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认同，心里不服，认为上司头脑发热定量的目标好定，定性的目标不好定目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现过程没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各自脱节五、目标管理之常见问题没有清晰、明确的目标，走到哪里算哪里目标管理——中层主管的怀疑怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战怀疑二：讨价还价，没完没了怀疑三：费时间怀疑四：好好的，改什么呀怀疑五：目标管理对人员的素质要求太高目标管理——中层主管的怀疑怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战目标管理——中层主管的苦恼苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难苦恼二：部门目标得不到下属的共识苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动苦恼四：要随时查看工作的进展情况苦恼五：工作业绩无法准确评估苦恼六：目标变来变去苦恼七：鞭打快牛目标管理——中层主管的苦恼苦恼一：得不到一个好的目标，目标模如何得到一个好目标如何得到一个好目标75起点的错误：没有一个好目标原因一：目的和目标的混淆原因二：定量目标和定性目标的问题原因三：多重目标的问题原因四：目标的冲突问题原因五：不了解好目标的特征起点的错误：没有一个好目标原因一：目的和目标的混淆目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。【事例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。目的和目标的混淆【事例】定量目标和定性目标的问题1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。定量目标◆销售额的增长

％◆费用降低

％◆市场份额的增长

％◆人员增长

％◆新增代理为

家◆产品合格率达到

％2.定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。

定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）定量目标和定性目标的问题1.定量目标定量目标2.定性目3.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。

【事例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。3.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或多重目标的问题

在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。

解决多重目标的原则是：

1.分清主目标和次目标

分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。

2.目标不要过多目标不要过多，一般一到三个主目标即可。

提示中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。多重目标的问题解决多重目标的原则是：1.分清主目标目标间的冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。

目标间的冲突不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：

提示

评估冲突的重要性。

分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。

如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。

此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。

因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：提示好目标的特征与高层目标一致目标应当符合SMART原则具有挑战性书面化好目标的特征与高层目标一致特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。

1.目标系列

根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：

特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：2.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。

公司近期总目标是：增加公司的短期利润。

例：虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。

例：区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品C。

2.部门目标与高层目标的错位例：由于过去几年利润的下最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

最后的结果是大大偏离了公司的总目标。3.部门目标必须与高层目标一致部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是因为：

（1）部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。

在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？3.部门目标必须与高层目标一致（1）部门所制定的目因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致特征二符合SMART原则符合SMART原则的目标才是好目标。

1.SMART原则制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：

S——明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓明确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

M——可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。

A——可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”

特征二符合SMART原则符合SMART原则的目标才是好R——现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。

T——有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(T2.根据SMART原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：

制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出2.根据SMART原则制定的目标形式制定符合SMART原则的在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：

开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们3.根据SMART原则对工作目标所做的评价

所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。

目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。3.根据SMART原则对工作目标所做的评价所制定的目标对目

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问特征三具有挑战性如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。

（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？

特征三具有挑战性如何制定具有适当挑战性的目标是（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。在现实中，存在两类情形：一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。

对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？

目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。

【自检】请针对以上所讲的好目标的特征，制定你下一阶段的工作目标。（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的请按SMART原则评核你刚才设定的各项目标练习：请按SMART原则评核你刚才设定的各项目标练习：设定目标的七个步骤

设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。正确理解公司的整体目标第一步制定符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步列出实现目标所需要的技能和知识第五步列出为达成目标所需的合作对象和外部资源第六步确定目标完成的日期，并对目标予以书面化第七步设定目标的七个步骤设定一个好的目标，应该有以下七个正确理解公司的整体目标并向下属传达【案例】某医药企业制定的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：2002年六月前完成GMP认证。目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。

中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。正确理解公司的整体目标并向下属传达【案例】中层经理只有制定符合SMART原则的目标

符合SMART原则的目标才是好目标。

【案例】根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考前面“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。制定符合SMART原则的目标符合SMART原则的目标才是好列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。【案例】任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。

列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法这一步检查目标是否与上司的目标一致一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。

董事会战略目标总经理年度总目标部门经理部门目标员工个人目标检查目标是否与上司的目标一致一般而言，现代企业里的目标列出实现目标所需要的技能和知识【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能；

招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术……在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；

参加专题培训，尽快学会应用；……列出实现目标所需要的技能和知识【案例】人力规划技能；在同行列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源【案例】在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划。销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。行政部经理确认培训时的软硬件支持。总办主任起草有关的制度、通知、文件。财务部经理确认以上计划的预算。GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。…………任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证；专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持；

……

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源【案例】确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。确定目标完成的日期并对目标予以书面化目标制定的关键管理层次划分及各目标的关系

管理层次划分及各目标的关系目标的分解

目标的分解目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化目标分解流程图上司目标本人目标部属目标上司本人部属转化细分细目标分解的几种方法(1)。剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么小目标更小目标即时目标大目标集团目标公司目标单位目标人员目标目标分解的几种方法(1)。剥洋葱法小目标更小目标即时目标大目(2).多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事(2).多杈树法树干代表大目标如何建立目标体系好的目标体系的四大要素建立目标体系的原则目标体系建立的程序目标体系建立及修改的程序目标管理的重要工具——目标体系图如何建立目标体系好的目标体系的四大要素好的目标体系的四大要素

问题导向具体化多元化体系化好的目标体系的四大要素

问题导向目标体系的类型由上而下利润目标制（事业部制）由下而上利润目标制（事业部制）水平竞争标竿目标制（功能制/事业部制）预算目标制（功能制）目标体系的类型由上而下利润目标制（事业部制）建立目标体系的原则目标需可测定目标的设定需要由该工作之权责人员负责设定目标的设定需要由上而下，目标之调整则需由下而上目标的设定应由直线以至于参谋目标与目标间应有平衡性及周延性，避免重复或不公目标项目不宜太多目标的叙述应简明扼要目标的订立应略高于现有能力目标的订立应做成书面记录，以供管理与控制建立目标体系的原则目标需可测定目标体系建立的程序整体中长期目标及方针的明示组织总体策略的拟定组织年度总体目标的拟定部门及个人目标的订定参谋目标的订定目标的确认、协商及决定目标的汇总及目标体系的确定目标体系建立的程序整体中长期目标及方针的明示目标体系建立及修改的程序

搜集组织执行的反馈信息及环境变动信息由策略阶层设定组织长期性大目标由组织内各层次的管理人员分别设定其支持性的短期目标根据各层次管理人员的目标制定各项行动计划或方案以达到期望的成果建立衡量成果及监督控制的制度灵活反馈系统检讨成效采取必要的矫正措施目标体系建立及修改的程序

搜集组织执行的反馈信息及环境变动信目标管理的重要工具——目标体系图目标管理的重要工具——目标体系图

◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；◆可以加强对各目标的均衡控制；◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结、提升成就感。目标体系图的作用

◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；目标体系图建立目标体系图的基本程序制定公司的总目标往下延伸制定单位目标制定直线部门目标制定职能部门目标制定各阶层的共同目标往下延伸制定个人目标整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图建立目标体系图的基本程序制定公司的总目标通过纵向整合和横向整合构建目标体系“纵向”目标体系的整合目标体系化必须首先依序由上而下，形成一个“纵向”目标体系，即由组织目标—单位目标—部门目标—小组目标—个人目标的顺序来制定。“横向”目标体系的整合组织的整体目标体系必须具备“横向”沟通，实现“1+1>2”的效果。通过纵向整合和横向整合构建目标体系“纵向”目标体系的整合目标体系图中目标与方针的关系自上而下制定目标是在实践中将上级的“方针”化为下级的“目标”。下级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。目标体系图中目标与方