内部客户服务与沟通技巧培训-沟通技巧与冲突管理资讯课件

内部客户服务与沟通技巧主讲：蒋小华约课热线/p>

内部客户服务与沟通技巧主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么呢？我们为什么要提倡内部客户服务意识？好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么服务意识团队精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神服务团队团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。客户＝钱：客户提供钱，我们提供价值；客户价值=核心竞争力；客户价值=百年老店。客户价值感谢的语言感激的握手感动的眼泪持续的订单评定标准沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什么要内部客户服务意识内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什么要内部客户服务意识建立内部客户服务意识第一部分建立内部客户服务意识第一部分什么是内部客户？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点是规范有序的﹑相互的﹑自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客﹐生产﹑销售等部门是人事行政管理部门的客户﹐上级是下级的客户﹐这种理解带有一定的片面性。如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。什么是内部客户？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内内部客户分类职级客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系职能客户职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；

工序客户在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手内部客户分类职级客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系服务意识服务意识服务法则--ServiceS--Smile(微笑)你每次看客人时脸保持微笑吗？E--Excellent(出色)你的每一个工作程序/微小服务都做得出色吗？R--Ready(准备好)你随时准备好为客人服务吗？V--Viewing(看待)你将每位需要服务的宾客看作贵宾吗？I--Inviting(邀请)每次服务结束时都主动客人下次光临吗？C--Creating(创造)你竭力创造客人感到热情的服务氛围吗？E--Eye(眼睛)你善用热情的眼睛关注客人，让他感到你在重视他吗？服务法则--ServiceS--Smile(微笑)你每次看服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上，把利己和利他行为有机协调，常常表现出“以别人为中心”。这都只是表象，实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。只首先以别人为中心，服务别人，才能体现出自己存在的价值。服务意识认为低人一等；担心别人嘲讽；感觉心里委屈；厌恶服务对象。心理障碍服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；服务认为低人一如何做好内部客户服务如何做好内部客户服务4C观念Consumer（消费者）－研究顾客购买行为Cost（成本）—为顾客提供让渡价值Convenience（方便）—为顾客全过程服务Communication（沟通）—进行有效的沟通活动4R理念关联(reference)－与顾客建立关联反应(reaction)－提高市场反应速度关系(relation)－关系营销日益重要回报(reward)－回报是营销的源泉3C要素关怀(care)合作(cooperation)沟通(communication)4C观念Consumer（消费者）－研究顾客购买行为Cost“内部客户”服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标导向制度规范三有：有礼有理有据三不：不卑不亢不弃“内部客户”服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标让“内部客户”满意让用户订货共同制定公司目标；目标对话。从内部客户发现商机从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。做到两个方面管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。两种评估方式按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。让“内部客户”满意让用户订货共同制定公司目标；目标对话。从内服务标准服务质量满意度服务关系相互性提供服务自主性服务标准服务质量满意度接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条３给法则给时间、给空间、给态度３给法则给时间、给空间、给态度建立内部客户制度建立内部客户服务流程；360度评价系统；内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。建立内部客户制度建立内部客户服务流程；内部客户服务的沟通技巧

第二部分内部客户服务的沟通技巧

第二部分影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收沟通的三种表现：沟通的三种表现：倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。——苏格拉底首先细心倾听他人的意见。——松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。——飞利浦创始人之安顿权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。被动消极竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。有选择性对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。认真专注认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。设身处地理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相积极倾听:用词、语调和动作用词：所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调：激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致积极倾听:用词、语调和动作用词：使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问使听者与说者的角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效的倾听技能使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手

倾听的注意事项倾听的禁忌自己讲完话后休息；伺机打断别人讲话；找别人话中的漏洞；自以为是，中途打岔；滔滔不绝，不留机会给别人。不能倾听的原因观点不一致定势误差对一方固有的思维，认为对方的观点不值得自己去了解干扰由于时间、地点的选择错误而被打扰，使自己无法专心倾听的注意事项倾听的禁忌自己讲完话后休息；伺机打断别人讲话沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；优秀的领导人皆为沟通的高手。沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；

用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极探询说者想善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务赞美面子给你，里子给我－润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。推销有好处能使鬼推磨－发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。同理心沟通同理心的理解：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解……同时（如果…更好）我感激……同时（如果…更好）我感谢……同时（如果…更好）我尊重……同时（如果…更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些。合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”FAB法：销售建议F---属性或功效(Features或Fact)，即有哪些特点和属性你是谁？你能做什么？让对方产生好感A---优点或优势(advantage)，即与别的有何不同与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣B---客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么带来什么好处？给对方带来极大的价值FAB法：销售建议F---属性或功效(Features或Fa纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。打油诗上级绝对不会有错；你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道对上司的问题，有问必答——让上司放心努力学习，了解上司言语——让上司轻松接受批评，不犯第二次错误——让上司省心不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效毫无怨言地接受任务——让上司满意对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道接受工作三个步骤主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。

记下主管交办事项的重点具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。接受工作三个步骤主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。写下来，问清楚，说明白复述避免白忙乎，确认保证不走样；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；说明白的三大要点：会说“一、二、三”;重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；学会简单与精准。写下来，问清楚，说明白复述避免白忙乎，确认保证不走样；复命：及时复命，让业绩不打折四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。具有复命精神的企业作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。复命精神能够解决的问题：有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。复命：及时复命，让业绩不打折四小时复命制：横向（跨部门）沟通横向（跨部门）沟通“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。知己知彼、百战不殆“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；多学习其他部门的业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部要求严一些，对其他部要求松一些；从自己做起，从现在做起。严于律己、宽以待人部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；严于律己、宽了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。格局决定结局了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；格局创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通；成立一些跨部门的项目小组／委员会等进行工作；互派主管到其他部门兼职；岗位轮换﹙最有效的方式﹚。有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；第四部分化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？第四部分化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经如何处理冲突？掩杀（传统观点）是不良或消极的，表明组织内功能失调，原因可能很多。态度：避免冲突。接纳（人际关系）与生俱来，无法避免或被彻底消除，建议接纳冲突，对组织绩效有益，使冲突的存在合理化鼓励（相互作用）和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝，适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新如何处理冲突？掩杀（传统观点）是不良或消极的，表明组织内功能建设性冲突与破坏性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜力和才干带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应；有利于对组织问题提供完整的诊断资讯；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。具损害性的或阻碍目标实现的冲突。必须消除这种冲突使人力、物力分散，减低工作关心；造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低；持续的人际冲突有损情绪或身心健康；制造“我们-他们”的对立态势；有可能导致事实真相的扭曲。建设性冲突与破坏性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激竞赛还是共赢？基于立场（对与错）基于利益（得与失）在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。竞赛还是共赢？基于立场（对与错）基于利益（得与失）在冲突管理冲突解决的原则①双赢策略我需要的是什么？他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意②冷静公正不偏不倚；充分听取双方意见；建立共同目标；资源扩充或重调；严密的规章制度。③晓以大义；交换立场；折中调和；创造轻松气氛；冷却降温；给双方下台阶。冲突解决的原则①双赢策略同理心②冷静公正不偏不倚；充分听取双如何达成“统一”？处理冲突时的基本要求：避免设想对方自大或封闭，检视自己的负面态度；保持公正，展示试图了解对方的诚意，不要当众责怪对方，要留面子；认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点，提供替代的双赢方案。处理冲突时的错误做法：过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；总是等对方先行动，再表达自己的善意；如何达成“统一”？处理冲突时的基本要求：避免设想对方自大或封奠定基调-让同事一见钟情诊断问题-探寻争议的暗结澄清说明-让同事明明白白寻求方案-与同事一起来吧达成共识-双赢才是真的赢跟进提升-从优秀追寻卓越奠定基调-让同事一见钟情对客户投入，投入，再投入！我们永远要问这样一些问题：我们的客户是谁？上周为这些客户做了哪些工作？这些工作的结果是什么？本周准备做哪些事感动客户？对客户投入，投入，再投入！我们永远要问这样一些问题：我承诺我一定在今后的工作中，全力以赴，创造客户价值！我承诺我一定在今后的工作中，退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是谢谢您的支持！谢谢您的支持！

内部客户服务与沟通技巧主讲：蒋小华约课热线/p>

内部客户服务与沟通技巧主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

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蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么呢？我们为什么要提倡内部客户服务意识？好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么服务意识团队精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神服务团队团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。客户＝钱：客户提供钱，我们提供价值；客户价值=核心竞争力；客户价值=百年老店。客户价值感谢的语言感激的握手感动的眼泪持续的订单评定标准沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什么要内部客户服务意识内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什么要内部客户服务意识建立内部客户服务意识第一部分建立内部客户服务意识第一部分什么是内部客户？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点是规范有序的﹑相互的﹑自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客﹐生产﹑销售等部门是人事行政管理部门的客户﹐上级是下级的客户﹐这种理解带有一定的片面性。如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。什么是内部客户？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内内部客户分类职级客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系职能客户职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；

工序客户在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手内部客户分类职级客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系服务意识服务意识服务法则--ServiceS--Smile(微笑)你每次看客人时脸保持微笑吗？E--Excellent(出色)你的每一个工作程序/微小服务都做得出色吗？R--Ready(准备好)你随时准备好为客人服务吗？V--Viewing(看待)你将每位需要服务的宾客看作贵宾吗？I--Inviting(邀请)每次服务结束时都主动客人下次光临吗？C--Creating(创造)你竭力创造客人感到热情的服务氛围吗？E--Eye(眼睛)你善用热情的眼睛关注客人，让他感到你在重视他吗？服务法则--ServiceS--Smile(微笑)你每次看服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上，把利己和利他行为有机协调，常常表现出“以别人为中心”。这都只是表象，实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。只首先以别人为中心，服务别人，才能体现出自己存在的价值。服务意识认为低人一等；担心别人嘲讽；感觉心里委屈；厌恶服务对象。心理障碍服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；服务认为低人一如何做好内部客户服务如何做好内部客户服务4C观念Consumer（消费者）－研究顾客购买行为Cost（成本）—为顾客提供让渡价值Convenience（方便）—为顾客全过程服务Communication（沟通）—进行有效的沟通活动4R理念关联(reference)－与顾客建立关联反应(reaction)－提高市场反应速度关系(relation)－关系营销日益重要回报(reward)－回报是营销的源泉3C要素关怀(care)合作(cooperation)沟通(communication)4C观念Consumer（消费者）－研究顾客购买行为Cost“内部客户”服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标导向制度规范三有：有礼有理有据三不：不卑不亢不弃“内部客户”服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标让“内部客户”满意让用户订货共同制定公司目标；目标对话。从内部客户发现商机从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。做到两个方面管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。两种评估方式按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。让“内部客户”满意让用户订货共同制定公司目标；目标对话。从内服务标准服务质量满意度服务关系相互性提供服务自主性服务标准服务质量满意度接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条３给法则给时间、给空间、给态度３给法则给时间、给空间、给态度建立内部客户制度建立内部客户服务流程；360度评价系统；内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。建立内部客户制度建立内部客户服务流程；内部客户服务的沟通技巧

第二部分内部客户服务的沟通技巧

第二部分影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收沟通的三种表现：沟通的三种表现：倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。——苏格拉底首先细心倾听他人的意见。——松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。——飞利浦创始人之安顿权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。被动消极竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。有选择性对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。认真专注认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。设身处地理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相积极倾听:用词、语调和动作用词：所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调：激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致积极倾听:用词、语调和动作用词：使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问使听者与说者的角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效的倾听技能使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手

倾听的注意事项倾听的禁忌自己讲完话后休息；伺机打断别人讲话；找别人话中的漏洞；自以为是，中途打岔；滔滔不绝，不留机会给别人。不能倾听的原因观点不一致定势误差对一方固有的思维，认为对方的观点不值得自己去了解干扰由于时间、地点的选择错误而被打扰，使自己无法专心倾听的注意事项倾听的禁忌自己讲完话后休息；伺机打断别人讲话沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；优秀的领导人皆为沟通的高手。沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；

用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极探询说者想善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务赞美面子给你，里子给我－润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。推销有好处能使鬼推磨－发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。同理心沟通同理心的理解：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解……同时（如果…更好）我感激……同时（如果…更好）我感谢……同时（如果…更好）我尊重……同时（如果…更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些。合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”FAB法：销售建议F---属性或功效(Features或Fact)，即有哪些特点和属性你是谁？你能做什么？让对方产生好感A---优点或优势(advantage)，即与别的有何不同与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣B---客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么带来什么好处？给对方带来极大的价值FAB法：销售建议F---属性或功效(Features或Fa纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。打油诗上级绝对不会有错；你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道对上司的问题，有问必答——让上司放心努力学习，了解上司言语——让上司轻松接受批评，不犯第二次错误——让上司省心不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效毫无怨言地接受任务——让上司满意对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道接受工作三个步骤主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。

记下主管交办事项的重点具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。接受工作三个步骤主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。写下来，问清楚，说明白复述避免白忙乎，确认保证不走样；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；说明白的三大要点：会说“一、二、三”;重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；学会简单与精准。写下来，问清楚，说明白复述避免白忙乎，确认保证不走样；复命：及时复命，让业绩不打折四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。具有复命精神的企业作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。复命精神能够解决的问题：有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。复命：及时复命，让业绩不打折四小时复命制：横向（跨部门）沟通横向（跨部门）沟通“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。知己知彼、百战不殆“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；多学习其他部门的业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部要求严一些，对其他部要求松一些；从自己做起，从现在做起。严于律己、宽以待人部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；严于律己、宽了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。格局决定结局了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；格局创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通；成立一些跨部门的项目小组／委员会等进行工作；互派主管到其他部门兼职；岗位轮换﹙最有效的方式﹚。有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；第四部分化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决