企业战略管理第三章企业内部环境分析课件

第三章企业内部环境分析第三章企业内部环境分析1引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。

引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴2第一节企业内部环境分析概述一、企业内部环境（一）财务状况（二）产品线及竞争地位（三）生产设备状况（四）市场营销能力（五）研发能力（六）人力资源管理（七）组织结构（八）以往的战略目标和战略措施第一节企业内部环境分析概述一、企业内部环境3二、内部环境分析程序包括以下三个步骤：1找出企业内部事关企业发展方向的内部战略要素2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成劣势，据此确定关键战略要素3确定战略定位，拟定战略方案二、内部环境分析程序4第二节企业内部环境分析方法

一、经验曲线法（一）经验曲线：也称经验效益曲线，是指在生产某种产品或提供劳务的过程中，随着经验（累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。（二）影响经验效益的因素1、工人的劳动熟练程度2、专业化分工程度和工作方法的改进3、新的生产工艺第二节企业内部环境分析方法

一、经验曲线法5

单位成本

经验（累积产量）单位成本经验（累积产量）64、熟练使用设备的程度5、产品标准化和产品重新设计6、合理有效地得用生产要素资源（三）经验效益的战略意义二、价值链分析价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外部价值链。4、熟练使用设备的程度7价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。企业的活动分为两大类：1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支8③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；④企业基础管理。③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；9波特的价值链边际

利

润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动波特的价值链边供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基10支持活动基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastructure采购管理利润对内供应制造运营对外发货服务市场营销&销售技术开发人力资源管理采购管理MARGIN企业经常将部分价值链活动或内部职能

委托外部专业单位完成。这种做法称之为资源外部化。资源外部化往往更有效率通过资源在价值链上的调整改变游戏规则基础设施建设支持基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastruc11行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链行业潜在进入者潜在进入者直接价值链关系间接价值链关系供应商企12价值系统供应商价值链

经销商价值链

顾客价值链

价值体系企业价值链

价值系统企业价值链

13这就是创造价值!!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。历史战略成功的实施供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力价值链是整个价值系统的一部分这就是创造价值!!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，14节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人NewWay:在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂肉类包装和加工厂运输到肉类批发市场新的方式肉类包装牲畜船运到铁路火车站肉类屠宰肉类拍卖市场旧的方式重新设定价值链的案例节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人N15第三节企业资源构成企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素。主要包括：1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织资源2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源3、企业的人力资源第三节企业资源构成企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要16“全球最佳品牌”《商业周刊》“全球最佳品牌”（TheBestGlobalBrands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上榜。“全球最佳品牌”《商业周刊》“全球最佳品牌”（TheBe17第四节企业的核心竞争力一、核心竞争力的内涵是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的能力二、核心竞争力的体现第四节企业的核心竞争力一、核心竞争力的内涵18三、核心竞争力的评价标准1、占用性2、持久性3、转移性4、复制性三、核心竞争力的评价标准19Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。Prahalad和Hamel将核心能力形象化：20著名企业的核心能力（Hitt,Ireland,andHoskisson,2001）沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。著名企业的核心能力（Hitt,Ireland,andHos21四、核心能力的特征1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。2．核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。3．核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。4．核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。四、核心能力的特征22第五节环境评价技术一、战略要素评价矩阵法帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。1．列出10-15个关键要素2．为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）~1.0（很重要）各要素权重之和为1.0。3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。4．加权评价值=权重×相应评价值5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。第五节环境评价技术一、战略要素评价矩阵法23企业战略管理第三章企业内部环境分析课件24竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/形象生产能力技术诀窍特约经销网络/分销能力新产品革新财务资源相对成本地位为客户服务水平竞争对手1竞争对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABCCo.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和1.00总评分评分说明：1——十分弱；10——十分强不加权加权616.20588.2717252.15324.90竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/25二、SWOT分析法(一)SWOT分析法的含义S:strengthsW:weaknessO:opportunitiesT:threats（二）SWOT分析法的步骤1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁2、列出企业目前所具有的长处和弱点3、编制SWOT分析表格二、SWOT分析法264、进行组合分析（1）长处－威胁组合（2）长处－机会组合（3）弱点－机会组合（4）弱点－威胁组合4、进行组合分析27企业战略管理第三章企业内部环境分析课件28波士顿矩阵（BCG）明星（stars)问号（questionmarks)现金（cashcows)瘦狗（dogs)高行业中相对的市场地位低高行业销售增长率低波士顿矩阵（BCG）高29现金牛类产品业务的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳能热水器相对市场占有率增长率吸油烟机燃气灶50%明星类问题类瘦狗类刀具电热水器燃气热水器厨柜现金牛类产品业务的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳30内部条件

优势（S）劣势（W）外部环境

S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1内部条件

优势（S）劣势（W）外

S1W1机会（O）SO组31SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可32SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势（W）

1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．1982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）

威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商4．1980~1982年列维公司的财务状况恶化

1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势331995年10月北京海燕——优美加体育器材有限公司威胁矩阵高出现概率低

大严重程度小美、韩、意*重大威胁1．竞争者开发成功成套的保龄球设备*关键2．国家宏观经济状况持续恶化*影响大出现可能小3．国外保龄球设备逐渐进入中国市场*关注4．政府严格限制集团和公款消费*不必太重视1995年34机会矩阵高成功概率低

大吸引力小1．吸引力大，成功率很高*最佳机会2．吸引力虽大，成功可能性低*关注3．吸引力不大，成功可能性较高*关注4．吸引力低，成功可能性也低*不必考虑机会矩阵大1．吸引力大，成功率很高*最佳机会2．吸引力虽大35第三章企业内部环境分析第三章企业内部环境分析36引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。

引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴37第一节企业内部环境分析概述一、企业内部环境（一）财务状况（二）产品线及竞争地位（三）生产设备状况（四）市场营销能力（五）研发能力（六）人力资源管理（七）组织结构（八）以往的战略目标和战略措施第一节企业内部环境分析概述一、企业内部环境38二、内部环境分析程序包括以下三个步骤：1找出企业内部事关企业发展方向的内部战略要素2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成劣势，据此确定关键战略要素3确定战略定位，拟定战略方案二、内部环境分析程序39第二节企业内部环境分析方法

一、经验曲线法（一）经验曲线：也称经验效益曲线，是指在生产某种产品或提供劳务的过程中，随着经验（累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。（二）影响经验效益的因素1、工人的劳动熟练程度2、专业化分工程度和工作方法的改进3、新的生产工艺第二节企业内部环境分析方法

一、经验曲线法40

单位成本

经验（累积产量）单位成本经验（累积产量）414、熟练使用设备的程度5、产品标准化和产品重新设计6、合理有效地得用生产要素资源（三）经验效益的战略意义二、价值链分析价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外部价值链。4、熟练使用设备的程度42价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。企业的活动分为两大类：1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支43③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；④企业基础管理。③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；44波特的价值链边际

利

润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动波特的价值链边供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基45支持活动基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastructure采购管理利润对内供应制造运营对外发货服务市场营销&销售技术开发人力资源管理采购管理MARGIN企业经常将部分价值链活动或内部职能

委托外部专业单位完成。这种做法称之为资源外部化。资源外部化往往更有效率通过资源在价值链上的调整改变游戏规则基础设施建设支持基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastruc46行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链行业潜在进入者潜在进入者直接价值链关系间接价值链关系供应商企47价值系统供应商价值链

经销商价值链

顾客价值链

价值体系企业价值链

价值系统企业价值链

48这就是创造价值!!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。历史战略成功的实施供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力价值链是整个价值系统的一部分这就是创造价值!!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，49节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人NewWay:在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂肉类包装和加工厂运输到肉类批发市场新的方式肉类包装牲畜船运到铁路火车站肉类屠宰肉类拍卖市场旧的方式重新设定价值链的案例节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人N50第三节企业资源构成企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素。主要包括：1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织资源2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源3、企业的人力资源第三节企业资源构成企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要51“全球最佳品牌”《商业周刊》“全球最佳品牌”（TheBestGlobalBrands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上榜。“全球最佳品牌”《商业周刊》“全球最佳品牌”（TheBe52第四节企业的核心竞争力一、核心竞争力的内涵是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的能力二、核心竞争力的体现第四节企业的核心竞争力一、核心竞争力的内涵53三、核心竞争力的评价标准1、占用性2、持久性3、转移性4、复制性三、核心竞争力的评价标准54Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。Prahalad和Hamel将核心能力形象化：55著名企业的核心能力（Hitt,Ireland,andHoskisson,2001）沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。著名企业的核心能力（Hitt,Ireland,andHos56四、核心能力的特征1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。2．核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。3．核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。4．核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。四、核心能力的特征57第五节环境评价技术一、战略要素评价矩阵法帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。1．列出10-15个关键要素2．为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）~1.0（很重要）各要素权重之和为1.0。3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。4．加权评价值=权重×相应评价值5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。第五节环境评价技术一、战略要素评价矩阵法58企业战略管理第三章企业内部环境分析课件59竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/形象生产能力技术诀窍特约经销网络/分销能力新产品革新财务资源相对成本地位为客户服务水平竞争对手1竞争对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABCCo.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和1.00总评分评分说明：1——十分弱；10——十分强不加权加权616.20588.2717252.15324.90竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/60二、SWOT分析法(一)SWOT分析法的含义S:strengthsW:weaknessO:opportunitiesT:threats（二）SWOT分析法的步骤1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁2、列出企业目前所具有的长处和弱点3、编制SWOT分析表格二、SWOT分析法614、进行组合分析（1）长处－威胁组合（2）长处－机会组合（3）弱点－机会组合（4）弱点－威胁组合4、进行组合分析62企业战略管理第三章企业内部环境分析课件63波士顿矩阵（BCG）明星（stars)问号（questionmarks)现金（cashcows)瘦狗（dogs)高行业中相对的市场地位低高行业销售增长率低波士顿矩阵（BCG）高64现金牛类产品业务的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳能热水器相对市场占有率增长率吸油烟机燃气灶50%明星类问题类瘦狗类刀具电热水器燃气热水器厨柜现金牛类产品业务的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳65内部条件

优势（S）劣势（W）外部环境

S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2