最新精益生产基础课件

精益生产基础精益生产基础课程简介Lean生产基础综述一体化Lean生产与6Sigma拉动系统/周期时间降低一般/WIP控制战略性/补充Lean改进工具(非完全清单)分析性划分规模Rapidcycle快速换模Kaizen方法5S设定时间缩减Poka-Yoke全面生产性维护操作时间改进流程改进分析批量规模销售与生产计划供应商控制A/R政策生产线合并使用处供应点2Bin重新供应发货程序课程简介Lean生产基础综述分析批量规模最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件资本流动性速度的重要性执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时间)的结合更快地适应真实的而非预测的顾客需求更快地改进日程安排的能力更快的适应顾客对指定材料的真实要求缩短lead时间资本流动性速度的重要性Lean任务为适应顾客对发货和前置时间(Leadtime)的需求，对过程加以改进并降低存货提高生产能力“如果你不知道去向何方,没有一条路会给你带来成功.” –KissingerLean任务为适应顾客对发货和前置时间(Leadtime6SigmaLean生产DFSS(6Sigma的设计)过程改进Toyota生产系统TOC(限制理论)JIT(及时供应)DFT(需求流程技术)单件流拉的系统TPM(总生产维护)

－(6大损失)QFD(质量函数Deployment)6SigmaLean生产TOC(限制理论)传统生产TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料ManufacturingBATCHSIZE周期时间成品传统生产TransportTimeOperationTJITTransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料生产成品BATCHSIZE周期时间嘿,我不能马上解决3个问题!MFGENGJITTransportTimeOperationTimLean生产生产–限制(瓶颈)的确定TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料生产成品BATCHSIZE周期时间通过有计划地消除生产缺陷和浪费从而降低生产周期时间的生产方法Lean生产生产–限制(瓶颈)的确定TranspoLean生产TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料Manufacturing成品BATCHSIZE周期时间RapidSetup生产－限制(瓶颈)的解决Lean生产TransportTimeOperation传统功能重点工作站(局部化)效率效率产出/天使用率生产良率操作1操作2操作3操作4原料成品传统功能重点工作站(局部化)效率效率使用率操作1操作Lean生产重点过程(系统)效率操作1操作2操作3操作4按时发货周期时间加快零缺陷零浪费优化所有下游顾客就是对过程的优化!原料成品Lean生产重点过程(系统)效率操作1操作2操作Lean生产方法Lean生产方法控制测量分析改进1.确定顾客眼中的价值所在.2.确定价值流程,消除浪费.3.从顾客出发创造价值流程.4.使雇员参与其中,提高其能力.5.精益求精,追求完美.附加值:

对顾客来说是重要的

信息或原料的转化

第一次要正确完成Lean企业方法控制测量分析改进1.确定顾客眼中的价值所在.附加值:LeaLean生产要素过程测量/目标生产周期时间“拉”系统附加值分析/过程图制作提高操作员能力瓶颈的确定和消除PIP(过程中项目)的管理不断改进Lean生产要素过程测量/目标本节引出完成本节后，学员要认识到:局部操作措施对激励行为的重要性结构性以及目标定位措施将组织与顾客需求联系起来过程规则的重点在于KPIV’s而非KPOV’s本节引出完成本节后，学员要认识到:标准的结构性设置

新标准-设计原则结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反馈:顾客是否满意?资产的管理是否具有生产力?标准的结构性设置

新标准-设计原则结构性设置需要能持续地提供量测的结构性设计将各个等级的组织按照顾客标准排列顾客部门工厂销售商店供应商顾客要求内部标准为主供应商标准应提供支持措施促进KPOV’s,KPOV’s促进KPIV’s,KPIV’s促进供应商量测的结构性设计将各个等级的组织按照顾客标准排列顾客部门工厂KeyMetrics按时发货要求允诺供应率Lead时间顾客预期竞争执行时间顾客调查结果KeyMetrics按时发货企业指标图企业指标图定货执行表

定货执行表

生产周期时间(MCT)操作1操作2操作3操作4原料成品MCT从原料输入各个操作单位开始到成品制成止的时间生产周期时间(MCT)操作1操作2操作3操作4原料操作过程中库存(WIP)原料已进入操作过程但成品未完成原料成品操作过程中库存(WIP)原料已进入操作过程但成品未完成原料WIP,周期时间,以及产出Little‘s定律CT=WIP/Exits(产出)orExits=WIP/CT这是对任何工厂来说最基本的关系

(对于工厂实际而言“F=ma”)使用于存货规模、人员、文书、项目－所有过程!WIP,周期时间,以及产出Little‘s定律MCTExits=20单位/天WIP

=在物理工作区内所有存货的总和=100单位MCT=100单位/每天20单位MCT=5天范例:计算MCTMCTExits=WIP=在物理工作区内所有存货的总一个实例Excelsior是一个邮件订购公司.它的发货部由3个高效工作台组成,每个工作台需要5秒钟来处理邮资和发票.包装好的盒子来自几个地方,每25个一批.通常发货部对75个盒子进行操作(每个工作台25个)每个盒子费时5秒钟.每个包裹的过程费时多少?不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹在进行处理一个在等待,那么一个通过发货过程要花多少时间?你如何从周期时间缩短中获益?一个实例Excelsior是一个邮件订购公司.它的发货部由生产时间排队存货检验返工附加值生产过剩生产时间排队存货检验返工附加值生产过剩Lean有不同的目标附加值无附加值制造组装计划购买管理设计派货材料获得等待WIP返工废品生产规范设备维修“传统的”边际成本递减Lean生产目标

90%的消除率Lean有不同的目标附加值无附加值制造派货“传统的”Le工厂模拟练习工厂模拟练习工厂情况我们是一个传统的泵生产商为了市场，我们建立了两条泵生产线工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送到1个顾客手中顾客不满意我们的发货时间我们知道Lean生产可以缩短我们的生产周期并降低存货，所以我们要加以实行但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器…工厂情况我们是一个传统的泵生产商工厂模拟背景顾客希望能尽可能快地获得产品他以10个为单位定货，因为我们通常按10个的规模进行生产，但他也接受部分发货我们相信:大批量更好－“我们开始做的越多,我们发货就越多!”产品推进－“准备好了吗,我们现在开始.”我们的工厂流程并不单纯简单质量控制可找到问题工厂模拟背景顾客希望能尽可能快地获得产品第1轮:

功能/批量生产/模型第2轮:瓶颈分析/使用“拉”系统第3轮:对其他改进进行集体讨论工厂练习

第1轮:

功能/批量生产/模型工厂练习

简单泵工厂XMEHCOVERSHEETMIDDLESHEETLASTSHEETSTAPLESHEET123456CustomerTransporterATransporterBTransporterDTransporterCQ/CTransporterE(购买发动机和部件)(机器推进)(不锈钢构架)简单泵工厂XMEHCOVERSHEETMIDDLESHE模拟练习

周期时间与一批数量和质量的关系产品规格:X-M左上角订有3张表格在第2张中央写有“X”在第3张中央写有“M”第一张(封面空白)各张统一规格样式产品规格:E-H左上角订有3张表格在第2张中央写有“E”在第3张中央写有“H”第一张(封面空白)各张统一规格样式STAPLECOVERCLIPX-MSUB-ASSEMBLY”X"”M"WIDGETRAWMAT’LRAWMAT’LSTAPLECOVERCLIPE-HSUB-ASSEMBLY”E"”H"WIDGETRAWMAT’LRAWMAT’L模拟练习

周期时间与一批数量和质量的关系产品规格:X-M产模拟练习结果模拟练习结果模拟练习结论传统“推”系统WIP存货量大对顾客变动反应慢过程质量风险高“拉”系统WIP低，发货量相同或有所增加周期时间以及对顾客要求变化的反应速度加快学习周期加快(因此学习机会更多)问题是可见的模拟练习结论传统“推”系统拉系统拉系统“拉”系统生产过程生产顾客“推”系统(传统)通过整个过程的产品数量可变,其数量应足够满足目前及将来顾客的要求并足够补偿生产过程中可识别与不可识别的问题.可变数量可由以下因素决定:每月总需求顾客规模市场预期“拉”系统生产过程生产顾客“推”系统(传统)“拉”系统在生产系统中，产品制造是与一系列战略性缓冲区(kanbans)以及一个固定，可预期的周期时间相联系的；这一系统通过控制生产中存货量加以维护。生产过程顾客生产需求“拉”系统在生产系统中，产品制造是与一系列战略性缓冲区(k“拉”系统的目的为满足顾客要求,在正确时间内生产正确数量的正确产品与所有过程相关联为生产过程中的存货量设立规则自我规范助于将改进资源集中于过程中存在限制约束(瓶颈)的地方“拉”系统的目的为满足顾客要求,在正确时间内生产正确数量的正“拉”系统强度持续可见，重点在于周期时间的缩减简单、低制造成本的规划工具控制下/已计算的战略性缓冲区(它同样控制生产周期时间(MCT))对生产线项目预期精确性(MRP)的依赖度降低厂房内生产次序自主“拉”系统强度持续可见，重点在于周期时间的缩减Kanban看板启动讯号:生产什么何时生产生产多少Kanban的类型:容器卡片厂坪空间电脑(不可重复的)定义预设极值Kanban看板启动讯号:“拉”系统类型启动补充一般“拉”系统类型启动补充一般一般“拉”系统一般“拉”系统限制过程中存货的数量以控制周期时间一般“拉”系统一般“拉”系统限制过程中存货的数量以控制周期时WIPCap输出开始启动一般“拉”系统定义定义:在预先规定好的物理工作区(一系列工作台)或过程,一般“推”系统根据存货数量设置一个WIPcap.为了保持WIPcap,过程启动结束后从输出再重新开始.WIPcap的建立是周期时间缩减的重点!!WIPCap输出开始启动一般“拉”系统定义定义:WIPc何时采用一般“拉”系统总是如此!一般“拉”系统应在以下所有生产环境中应用:重复过程/重复产品在同一过程中的类似产品/部件例如.自动生产线重复过程/非重复产品 在同一过程中的不同产品/部件例如.为印刷电路板生产商生产非重复过程/非重复产品在不同过程中的不同产品/部件例如.机器模型/原型生产当应用补充“拉”系统时，必须使用一般“拉”系统何时采用一般“拉”系统总是如此!补充“拉”系统补充“拉”系统应与一般“拉”系统同时使用，以使lead时间的变动最小从而满足发货时间的要求补充“拉”系统逐个部件地将需求和流程分析应用于原料、战略性WIP(仅当需要时)、成品(如需要)的“适当存货规模”，并与过程能力和市场需求相平衡补充“拉”系统补充“拉”系统应与一般“拉”系统同时使用，以使补充“拉”系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量(buffer)成品生产的部件购买的部件原料通过buffer存货，将供应过程与消费过程分离部件补充是根据消费与净需求的关系将来需求帮助确定buffer规模，而非真实的提供原料补充“拉”系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量(buff补充循环

(特定部件数的“拉”系统循环)是生产过程中的一个连续路径，其中产品需求促进产品补充补充循环

(特定部件数的“拉”系统循环)是生产过程中的一个“拉”“拉”系统中的典型循环消费推动的生产正确产品,正确数量,正确时间受约束的过程存货规模部件短缺情况的减少存货减少(最好是达到最小化)战略性Buffer战略性Buffer8周销售商Lead时间4周生产周期时间2周生产线周期时间“顾客预期”补充信号“购买指令”补充信号“销售指令”消费消费生产线生产销售商“拉”“拉”系统中的典型循环消费推动的生产战略性战略性8周计算补充“拉”系统的因素为了正确计算“拉”系统的规模，应知道每个战略性补充循环中的每次部件中的以下数据:生产周期时间(MCT)周期时间间隔(CTI)安全存货(SS)[推进SS,而非MRPSS]需求(DMD)计算补充“拉”系统的因素为了正确计算“拉”系统的规模，应知道计算一个“拉”系统循环的规模“拉”系统的因素可用于计算补充循环中的部件数量,以满足每批部件数的要求循环数量A =周器存货A+WIP存货A+安全存货A =(CTIAxDMDA)+(MCTAxDMDA)+SSACTIA = 部件数A的周期时间间隔DMDA = 部件数A的需求MCTA = 部件数A过程流程的生产周期时间SSA = 部件数A的“拉”系统安全存货WIP = 部件数A生产过程中计算一个“拉”系统循环的规模“拉”系统的因素可用于计算补充循加值(VA)任何增加产品形态,功能或特征的操作或行为原料成品VAVAVA加值(VA)任何增加产品形态,功能或特征的操作或行为原料成非加值(Nva)原料成品VAVAVANVA任何不增加产品形态,功能或特征的操作或行为非加值(Nva)原料成品VAVAVANVA任何不增加产品形约束条件(瓶颈)的确认与分析性规模约束条件(瓶颈)的确认与分析性规模RapidCycle建模RapidCycle提供了重要过程信息:“瓶颈”工作台最小安全规模周期时间间隔工作台周期时间瓶颈的“如果”假定RapidCycle建模RapidCycle提供了重要过过程中项目(Pip)管理过程中项目(Pip)管理项目优先与Gating规定方法来:确定机会选择机会选择项目优先次序管理过程中的项目数项目优先和gating分两个阶段,以:评价和优化目前的项目建立新项目的未来过程项目优先与Gating规定方法来:PIP管理

降低项目周期时间传统方式:立即实行所有项目.将每种资源对半分给两个项目.RapidCycle方式:使过程中的项目数最少.使一个项目中的两个人成为团队.PIP管理

降低项目周期时间传统方式:立即实行所有项目.持续改进持续改进方法:Kaizen,5-S方法:Set-up削减缺陷防止操作时间缩减TPM流程改进方法:Kaizen,5-S方法:改进过程联系和诊断是明显的.正确的诊断和诊治对系统产出是极为关键的.改进过程联系和诊断是明显的.正确的诊断和诊治对系统产出是极Kaizen是什么?Kaizen将职能交叉的小组结合起来,目标在于在特定区域内改进过程或确定问题Kaizen是由TPS使用的持续改进工具是一个有重点的,3-5天的细致过程Kaizen是一种通过消除浪费,应用“即时”解决方案的方法来迅速产生价值的持续改进工具一种创造持续改进环境的系统方式和有组织的过程Kaizen是一种通过员工参与来提高过程速度和效率的工具Kaizen是一种Lean生产工具!!Kaizen是什么?Kaizen将职能交叉的小组结合起来,目为创造持续改进的环境提供协助5-S的益处5-S为成为世界级的竞争者和建立规范的生产基地提供基础5-S改进工作区更清洁更有组织工作条件更安全非附加值时间得以降低工作培训更有效工作过程更有效为创造持续改进的环境提供协助5-S的益处5-S为成为世界级5-S的益处分离–将必要的与不必要的分开来简化–建立适合所有过程的区域修饰–每天进行清洗,区域及设备的检查以实施改进或

预防行为标准化确定,共享并应用最佳过程和方法持续–保持收益并建立未来过程5-S的益处分离–将必要的与不必要的分开来五种改进方法Set-up削减缺陷防止操作时间缩减总生产维护流程改进五种改进方法Set-up削减Lean阅读材料:建议阅读材料清单:Lean转型

byBruceHendersonandJorgeLarcoToyota生产系统

byTaiichiOhnoFactoryPhysicsbyWallyHoppLean思维

byJamesWomackandDanielJones改变世界的机器

byWomack,Jones,andRoos目标

byEliyahuM.Goldratt工厂中的失误

byPatrickT.KeaneandJamesP.King快速周期时间

byChristopherMeyer正及时:使之发生

byWilliamA.Sandras,Jr.Lean阅读材料:建议阅读材料清单:附录附录周期时间间隔产品重点规划敏感度为“拉”系统提供规模kanban标准工作台重点无规划敏感度用于确定瓶颈灵活性措施CTI

=

BYDMDiiii{}WCT=

SUB

Piiii=1N+vs.工作台周期时间扩展概念周期时间间隔产品重点工作台重点CTI=BYDMDiiii周期时间间隔(CTI)操作某特定部件时的频率或间隔操作1原料2原料3原料4原料成品CTIAABACCTI=批数x产量

需求周期时间间隔(CTI)操作某特定部件时的频率或间隔操作1工作台周期时间(WCT)WCT是某特定工作台上设置和操作所有部件的时间瓶颈是WCT最大的工作台A,B&C是在工作台上操作的所有部件.SUi=部件I的设置时间Bi=一批部件I的规模Pi=每单位部件I的操作时间N=在操作台上的部件数目工作台周期时间(WCT)WCT是某特定工作台上设置和操作所生产周期效率(MCE)一个生产系统中相对效率的测量.定义为VA时间(*最长路径)除以MCTMCE(%)VA时间*MCT(x100)=生产周期效率(MCE)MCE(%)VA时间*MCT(生产周期效率(MCE)选择你的公司生产的一种产品:__________估计VA(hrs):__________估计MCT(hrs):__________MCE(%)= VA (x100)

MCT =__________(x100)MCE(%)=__________这个MCE是否可以接受?生产周期效率(MCE)选择你的公司生产的一种产品:___范例:计算MCE.2hrs.3

hrs.2hrs.2

hrs.6hrs1hrsBake7.0hrs.5hrs返工检测*关键路径= 附加值总 = 10.0小时

附加值关键路径 = 8.5小时*MCT = 5.0天 MCE = (8.5-7)/((5x8)-7)+ = 1.5/33 = 4.5%成品原料* 在检测工作台上的时间不属于关键路径的计算，因为检测并不产生附加值.+Bake/机器时间并不包括在MCE的计算中+单班操作范例:计算MCE.2hrs.3hrs.2hrs.2目标MCE过程应用基础上的生产周期效率基准表目标MCE过程应用基础上的生产周期效率基准表如何确定一个一般“拉”系统的规模1)确定目前生产周期时间(MCT)2)确定目前生产周期效率(MCE)3)确定适当的目标MCE4)计算理论上的最佳MCT5)计算WIPcap然后:启动WIPCap如何确定一个一般“拉”系统的规模1)确定目前生产周期时间范例:简要总结目前状态:要求目标:MCT

=5天WIP

=100单位输出

=20单位/天附加值时间

=1.5小时MCE

=4.5%MCT

=1天WIP

=20单位输出

=20单位/天

附加值时间

=1.5小时MCE

=20%范例:简要总结目前状态:要求目标:MCT=5天WIP达到WIPCap有时当前WIP水平会比WIPCap水平大得多.因此,应设立计划以降低WIP达到WIPCap有时当前WIP水平会比WIPCap水平“拉”系统条件SSOForCTITRIGGER(MakeorBuy)EXCESS(Cancel,Defer)MCTorLTCRITICAL(Order)OK(NoAction)OrdersOnHandOnOrderOFSSLTOnHand“拉”系统条件SSOForCTITRIGGER(Mak“拉”系统存货WIP库存(MCT)在生产过程中周期库存(CTI)½位于战略性buffer或成品中½处于需求信息/启动红安全库存位于战略性buffer或成品中“拉”系统存货WIP库存MCTxDMD战略性Buffer=+周期库存2SS“拉”系统存货“拉”系统存货WIP库存MCTxDMD战

结束语谢谢大家聆听！！！86

结束语谢谢大家聆听！！！86精益生产基础精益生产基础课程简介Lean生产基础综述一体化Lean生产与6Sigma拉动系统/周期时间降低一般/WIP控制战略性/补充Lean改进工具(非完全清单)分析性划分规模Rapidcycle快速换模Kaizen方法5S设定时间缩减Poka-Yoke全面生产性维护操作时间改进流程改进分析批量规模销售与生产计划供应商控制A/R政策生产线合并使用处供应点2Bin重新供应发货程序课程简介Lean生产基础综述分析批量规模最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件最新精益生产基础课件资本流动性速度的重要性执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时间)的结合更快地适应真实的而非预测的顾客需求更快地改进日程安排的能力更快的适应顾客对指定材料的真实要求缩短lead时间资本流动性速度的重要性Lean任务为适应顾客对发货和前置时间(Leadtime)的需求，对过程加以改进并降低存货提高生产能力“如果你不知道去向何方,没有一条路会给你带来成功.” –KissingerLean任务为适应顾客对发货和前置时间(Leadtime6SigmaLean生产DFSS(6Sigma的设计)过程改进Toyota生产系统TOC(限制理论)JIT(及时供应)DFT(需求流程技术)单件流拉的系统TPM(总生产维护)

－(6大损失)QFD(质量函数Deployment)6SigmaLean生产TOC(限制理论)传统生产TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料ManufacturingBATCHSIZE周期时间成品传统生产TransportTimeOperationTJITTransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料生产成品BATCHSIZE周期时间嘿,我不能马上解决3个问题!MFGENGJITTransportTimeOperationTimLean生产生产–限制(瓶颈)的确定TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料生产成品BATCHSIZE周期时间通过有计划地消除生产缺陷和浪费从而降低生产周期时间的生产方法Lean生产生产–限制(瓶颈)的确定TranspoLean生产TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料Manufacturing成品BATCHSIZE周期时间RapidSetup生产－限制(瓶颈)的解决Lean生产TransportTimeOperation传统功能重点工作站(局部化)效率效率产出/天使用率生产良率操作1操作2操作3操作4原料成品传统功能重点工作站(局部化)效率效率使用率操作1操作Lean生产重点过程(系统)效率操作1操作2操作3操作4按时发货周期时间加快零缺陷零浪费优化所有下游顾客就是对过程的优化!原料成品Lean生产重点过程(系统)效率操作1操作2操作Lean生产方法Lean生产方法控制测量分析改进1.确定顾客眼中的价值所在.2.确定价值流程,消除浪费.3.从顾客出发创造价值流程.4.使雇员参与其中,提高其能力.5.精益求精,追求完美.附加值:

对顾客来说是重要的

信息或原料的转化

第一次要正确完成Lean企业方法控制测量分析改进1.确定顾客眼中的价值所在.附加值:LeaLean生产要素过程测量/目标生产周期时间“拉”系统附加值分析/过程图制作提高操作员能力瓶颈的确定和消除PIP(过程中项目)的管理不断改进Lean生产要素过程测量/目标本节引出完成本节后，学员要认识到:局部操作措施对激励行为的重要性结构性以及目标定位措施将组织与顾客需求联系起来过程规则的重点在于KPIV’s而非KPOV’s本节引出完成本节后，学员要认识到:标准的结构性设置

新标准-设计原则结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反馈:顾客是否满意?资产的管理是否具有生产力?标准的结构性设置

新标准-设计原则结构性设置需要能持续地提供量测的结构性设计将各个等级的组织按照顾客标准排列顾客部门工厂销售商店供应商顾客要求内部标准为主供应商标准应提供支持措施促进KPOV’s,KPOV’s促进KPIV’s,KPIV’s促进供应商量测的结构性设计将各个等级的组织按照顾客标准排列顾客部门工厂KeyMetrics按时发货要求允诺供应率Lead时间顾客预期竞争执行时间顾客调查结果KeyMetrics按时发货企业指标图企业指标图定货执行表

定货执行表

生产周期时间(MCT)操作1操作2操作3操作4原料成品MCT从原料输入各个操作单位开始到成品制成止的时间生产周期时间(MCT)操作1操作2操作3操作4原料操作过程中库存(WIP)原料已进入操作过程但成品未完成原料成品操作过程中库存(WIP)原料已进入操作过程但成品未完成原料WIP,周期时间,以及产出Little‘s定律CT=WIP/Exits(产出)orExits=WIP/CT这是对任何工厂来说最基本的关系

(对于工厂实际而言“F=ma”)使用于存货规模、人员、文书、项目－所有过程!WIP,周期时间,以及产出Little‘s定律MCTExits=20单位/天WIP

=在物理工作区内所有存货的总和=100单位MCT=100单位/每天20单位MCT=5天范例:计算MCTMCTExits=WIP=在物理工作区内所有存货的总一个实例Excelsior是一个邮件订购公司.它的发货部由3个高效工作台组成,每个工作台需要5秒钟来处理邮资和发票.包装好的盒子来自几个地方,每25个一批.通常发货部对75个盒子进行操作(每个工作台25个)每个盒子费时5秒钟.每个包裹的过程费时多少?不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹在进行处理一个在等待,那么一个通过发货过程要花多少时间?你如何从周期时间缩短中获益?一个实例Excelsior是一个邮件订购公司.它的发货部由生产时间排队存货检验返工附加值生产过剩生产时间排队存货检验返工附加值生产过剩Lean有不同的目标附加值无附加值制造组装计划购买管理设计派货材料获得等待WIP返工废品生产规范设备维修“传统的”边际成本递减Lean生产目标

90%的消除率Lean有不同的目标附加值无附加值制造派货“传统的”Le工厂模拟练习工厂模拟练习工厂情况我们是一个传统的泵生产商为了市场，我们建立了两条泵生产线工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送到1个顾客手中顾客不满意我们的发货时间我们知道Lean生产可以缩短我们的生产周期并降低存货，所以我们要加以实行但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器…工厂情况我们是一个传统的泵生产商工厂模拟背景顾客希望能尽可能快地获得产品他以10个为单位定货，因为我们通常按10个的规模进行生产，但他也接受部分发货我们相信:大批量更好－“我们开始做的越多,我们发货就越多!”产品推进－“准备好了吗,我们现在开始.”我们的工厂流程并不单纯简单质量控制可找到问题工厂模拟背景顾客希望能尽可能快地获得产品第1轮:

功能/批量生产/模型第2轮:瓶颈分析/使用“拉”系统第3轮:对其他改进进行集体讨论工厂练习

第1轮:

功能/批量生产/模型工厂练习

简单泵工厂XMEHCOVERSHEETMIDDLESHEETLASTSHEETSTAPLESHEET123456CustomerTransporterATransporterBTransporterDTransporterCQ/CTransporterE(购买发动机和部件)(机器推进)(不锈钢构架)简单泵工厂XMEHCOVERSHEETMIDDLESHE模拟练习

周期时间与一批数量和质量的关系产品规格:X-M左上角订有3张表格在第2张中央写有“X”在第3张中央写有“M”第一张(封面空白)各张统一规格样式产品规格:E-H左上角订有3张表格在第2张中央写有“E”在第3张中央写有“H”第一张(封面空白)各张统一规格样式STAPLECOVERCLIPX-MSUB-ASSEMBLY”X"”M"WIDGETRAWMAT’LRAWMAT’LSTAPLECOVERCLIPE-HSUB-ASSEMBLY”E"”H"WIDGETRAWMAT’LRAWMAT’L模拟练习

周期时间与一批数量和质量的关系产品规格:X-M产模拟练习结果模拟练习结果模拟练习结论传统“推”系统WIP存货量大对顾客变动反应慢过程质量风险高“拉”系统WIP低，发货量相同或有所增加周期时间以及对顾客要求变化的反应速度加快学习周期加快(因此学习机会更多)问题是可见的模拟练习结论传统“推”系统拉系统拉系统“拉”系统生产过程生产顾客“推”系统(传统)通过整个过程的产品数量可变,其数量应足够满足目前及将来顾客的要求并足够补偿生产过程中可识别与不可识别的问题.可变数量可由以下因素决定:每月总需求顾客规模市场预期“拉”系统生产过程生产顾客“推”系统(传统)“拉”系统在生产系统中，产品制造是与一系列战略性缓冲区(kanbans)以及一个固定，可预期的周期时间相联系的；这一系统通过控制生产中存货量加以维护。生产过程顾客生产需求“拉”系统在生产系统中，产品制造是与一系列战略性缓冲区(k“拉”系统的目的为满足顾客要求,在正确时间内生产正确数量的正确产品与所有过程相关联为生产过程中的存货量设立规则自我规范助于将改进资源集中于过程中存在限制约束(瓶颈)的地方“拉”系统的目的为满足顾客要求,在正确时间内生产正确数量的正“拉”系统强度持续可见，重点在于周期时间的缩减简单、低制造成本的规划工具控制下/已计算的战略性缓冲区(它同样控制生产周期时间(MCT))对生产线项目预期精确性(MRP)的依赖度降低厂房内生产次序自主“拉”系统强度持续可见，重点在于周期时间的缩减Kanban看板启动讯号:生产什么何时生产生产多少Kanban的类型:容器卡片厂坪空间电脑(不可重复的)定义预设极值Kanban看板启动讯号:“拉”系统类型启动补充一般“拉”系统类型启动补充一般一般“拉”系统一般“拉”系统限制过程中存货的数量以控制周期时间一般“拉”系统一般“拉”系统限制过程中存货的数量以控制周期时WIPCap输出开始启动一般“拉”系统定义定义:在预先规定好的物理工作区(一系列工作台)或过程,一般“推”系统根据存货数量设置一个WIPcap.为了保持WIPcap,过程启动结束后从输出再重新开始.WIPcap的建立是周期时间缩减的重点!!WIPCap输出开始启动一般“拉”系统定义定义:WIPc何时采用一般“拉”系统总是如此!一般“拉”系统应在以下所有生产环境中应用:重复过程/重复产品在同一过程中的类似产品/部件例如.自动生产线重复过程/非重复产品 在同一过程中的不同产品/部件例如.为印刷电路板生产商生产非重复过程/非重复产品在不同过程中的不同产品/部件例如.机器模型/原型生产当应用补充“拉”系统时，必须使用一般“拉”系统何时采用一般“拉”系统总是如此!补充“拉”系统补充“拉”系统应与一般“拉”系统同时使用，以使lead时间的变动最小从而满足发货时间的要求补充“拉”系统逐个部件地将需求和流程分析应用于原料、战略性WIP(仅当需要时)、成品(如需要)的“适当存货规模”，并与过程能力和市场需求相平衡补充“拉”系统补充“拉”系统应与一般“拉”系统同时使用，以使补充“拉”系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量(buffer)成品生产的部件购买的部件原料通过buffer存货，将供应过程与消费过程分离部件补充是根据消费与净需求的关系将来需求帮助确定buffer规模，而非真实的提供原料补充“拉”系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量(buff补充循环

(特定部件数的“拉”系统循环)是生产过程中的一个连续路径，其中产品需求促进产品补充补充循环

(特定部件数的“拉”系统循环)是生产过程中的一个“拉”“拉”系统中的典型循环消费推动的生产正确产品,正确数量,正确时间受约束的过程存货规模部件短缺情况的减少存货减少(最好是达到最小化)战略性Buffer战略性Buffer8周销售商Lead时间4周生产周期时间2周生产线周期时间“顾客预期”补充信号“购买指令”补充信号“销售指令”消费消费生产线生产销售商“拉”“拉”系统中的典型循环消费推动的生产战略性战略性8周计算补充“拉”系统的因素为了正确计算“拉”系统的规模，应知道每个战略性补充循环中的每次部件中的以下数据:生产周期时间(MCT)周期时间间隔(CTI)安全存货(SS)[推进SS,而非MRPSS]需求(DMD)计算补充“拉”系统的因素为了正确计算“拉”系统的规模，应知道计算一个“拉”系统循环的规模“拉”系统的因素可用于计算补充循环中的部件数量,以满足每批部件数的要求循环数量A =周器存货A+WIP存货A+安全存货A =(CTIAxDMDA)+(MCTAxDMDA)+SSACTIA = 部件数A的周期时间间隔DMDA = 部件数A的需求MCTA = 部件数A过程流程的生产周期时间SSA = 部件数A的“拉”系统安全存货WIP = 部件数A生产过程中计算一个“拉”系统循环的规模“拉”系统的因素可用于计算补充循加值(VA)任何增加产品形态,功能或特征的操作或行为原料成品VAVAVA加值(VA)任何增加产品形态,功能或特征的操作或行为原料成非加值(Nva)原料成品VAVAVANVA任何不增加产品形态,功能或特征的操作或行为非加值(Nva)原料成品VAVAVANVA任何不增加产品形约束条件(瓶颈)的确认与分析性规模约束条件(瓶颈)的确认与分析性规模RapidCycle建模RapidCycle提供了重要过程信息:“瓶颈”工作台最小安全规模周期时间间隔工作台周期时间瓶颈的“如果”假定RapidCycle建模RapidCycle提供了重要过过程中项目(Pip)管理过程中项目(Pip)管理项目优先与Gating规定方法来:确定机会选择机会选择项目优先次序管理过程中的项目数项目优先和gating分两个阶段,以:评价和优化目前的项目建立新项目的未来过程项目优先与Gating规定方法来:PIP管理

降低项目周期时间传统方式:立即实行所有项目.将每种资源对半分给两个项目.RapidCycle方式:使过程中的项目数最少.使一个项目中的两个人成为团队.PIP管理

降低项目周期时间传统方式:立即实行所有项目.持续改进持续改进方法:Kaizen,5-S方法:Set-up削减缺陷防止操作时间缩减TPM流程改进方法:Kaizen,5-S方法:改进过程联系和诊断是明显的.正确的诊断和诊治对系统产出是极为关键的.改进过程联系和诊断是明显的.正确的诊断和诊治对系统产出是极Kaizen是什么?Kaizen将职能交叉的小组结合起来,目标在于在特定区域内改进过程或确定问题Kaizen是由TPS使用的持续改进工具是一个有重点的,3-5天的细致过程Kaizen是一种通过消除浪费,应用“即时”解决方案的方法来迅速产生价值的持续改进工具一种创造持续改进环境的系统方式和有组织的过程Kaizen是一种通过员工参与来提高过程速度和效率的工具Kaizen是一种Lean生产工具!!Kaizen是什么?Kaizen将职能交叉的小组结合起来,目为创造持续改进的环境提供协助5-S的益处5-S为成为世界级的竞争者和建立规范的生产基地提供基础5-S改进工作区更清洁更有组织工作条件更安全非附加值时间得以降低工作培训更有效工作过程更有效为创造持续改进的环境提供协助5-S的益处5-S为成为世界级5-S的益处分离–将必要的与不必要的分开来简化–建立适合所有过程的区域修饰–每天进行清洗,区域及设备的检查以实施改进或

预防行为标准化确定,共享并应用最佳过程和方法持续–保持收益并建立未来过程5-S的益处分离–将必要的与不必要的分开来五种改进方法Set-up削减缺陷防止操作时间缩减总生产维护流程改进五种改进方法Set-up削减Lean阅读材料:建议阅读材料清单:Lean转型

byBruceHendersonandJorgeLarcoToyota生产系统

byTaiichiOhnoFactoryPhysicsbyWallyHoppLean思维

byJamesWomackandDanielJones改变世界的机器

byWomack,Jones,andRoos目标

byEliyahuM.Goldratt工厂中的失误

byPatrickT.KeaneandJamesP.King快速周期时间

byChristopherMeyer正及时:使之发生

byWilliamA.Sandras,Jr.Lean阅读材料:建议阅读材料清单:附录附录周期时间间隔产品重点规划敏感度为“拉”系统提供规模kanban标准工作台重点无规划敏感度用于确定瓶颈灵活性措施CTI

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