QC小组基础培训课件

QC小组基础教程

主编：王须平蔡国华制作：郑玉实QC小组基础教程主编：王须平蔡国华第一部分QC小组基本知识第一部分QC小组基本知识

质量是产品、体系或过程的一组固有特征满足顾客和其它相关方要求的能力。即：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。第一节质量与质量管理第一章QC小组概述一、质量的概念：质量是产品、体系或过程的一组固有特征满足顾客和其它相二、质量管理所经历的三个阶段第一个是质量检验阶段：大约是在1920---1940年，当时的质量管理主要限于质量检验阶段。当时的产品数量比较小，对产品进行一一的检验。如鞋子第二个阶段是统计质量控制阶段：大约在1940—1960年，是采用抽样检验和数理统计方法，使生产过程控制在理想的正常状态（如：火柴、炮弹、鞋子）第三阶段是全面质量管理阶段：大约在六十年代以后，是全面的、全过程的、全员参与的质量管理阶段。二、质量管理所经历的三个阶段三、全面质量管理（TQM）的概念

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理和传统的质量管理相比较有以下几个特点：1、强调以顾客为中心；2、全员参加的质量管理；3、全过程的质量管理；4、运用多种科学方法的质量管理；5、强调持续改进。三、全面质量管理（TQM）的概念

一个组织以质量为中心，以全四、开展全面质量管理和实施ISO9000族标准的关系

相同：1、都强调以顾客为中心，要理解顾客当前长未来的需要，满足顾客的需要；2、都强调领导的作用；3、都强调持续改进；4、都要求实行全员、全过程、全要素的管理；5、都重视评审与审核。四、开展全面质量管理和实施ISO9000族标准的关系

相同：不同：标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，而全面质量管理则是每个企业根据自己的实际情况，为了有效地满足顾客不断变化的需求而进行的一系列活动。两者是静态与动态、基础和发展的关系，两者相互补充、相互促进。实施标准，不是要把已有的有效的质量管理体系推翻，一切从头开始，而是根据标准的要求，对现行质量体系进行改造与完善，从而使质量管理活动更加规范、有效。不同：第二节QC小组的概念与分类

一、QC小组的概念QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。第二节QC小组的概念与分类

一、QC小组的概念

这个概念包含了四层意思：1、人员方面：参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组。2、小组活动课题的选择方面：选题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标选题，也可以为解决现场中存在的问题来选题。3、活动目的方面：是以提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。4、方法方面：小组强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。这个概念包含了四层意思：二、QC小组的性质与特点1、QC小组与行政班组的区别：组织原则不同：行政班组是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上结合组建的群众性组织，带有非正式的性质。二、QC小组的性质与特点1、QC小组与行政班组的区别：活动目的不同：行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与经济技术指标；而QC小组则是以提高人的素质、改进质量、降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。活动的方式不同：行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织。活动目的不同：行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项2、QC小组与传统的技术革新小组的区别传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。2、QC小组与传统的技术革新小组的区别传统的技术革新小组侧重3、QC小组的特点：明显的自主性：QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。广泛的群众性：人人都可以参加，组内平等，互相尊重，提倡自我实现。高度的民主性：民主的结合，民主的活动，小组长自然产生，组内无训政。严密的科学性：（小组在活动中严格按照P、D、C、A的程序，运用数理统计的方法、逻辑思维的模式，在活动中坚持用数据和资料说话，而不是想当然。）3、QC小组的特点：明显的自主性：QC小组以职工自愿参加为基三、QC小组的分类

QC小组按照参加的人员与活动课题的特点，可分为“现场型”，“管理型”、“服务型”、“攻关型”,以及“创新型”。现场型QC小组：它是以班组和现场的操作工人为主体组成，以维护质量，稳定工作秩序，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围在现场。其特点是：活动课题小、难度不大、活动周期也短，比较容易出成果，但是，经济效益不一定大。三、QC小组的分类

QC小组按照参加的人员与服务型QC小组：是以提高服务质量为活动目的小组。其特点是：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。在进行成果评审时对服务型QC成果不以经济效益的高低来评价成果的优劣，即：不以经济效益论高低。攻关型QC小组：以三结合（领导干部、技术人员、操作人员）方式，解决技术难题。特点是：课题难、周期长、投入多、经济效益显著、小组成员必须有一定的技术能力。（在评审攻关型QC成果时应注意人员的构成，应有一定的技术能力）。服务型QC小组：是以提高服务质量为活动目的小组。其特点是：课管理型QC小组：由管理人员组成，解决管理中存在地问题，提高管理水平为目的。特点：课题大小不一，如只涉及本部门具体管理业务工作方法的改进，可能就会小一些，若涉及到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大。难度不尽相同、课题效果差别较大。（评审时应注意：人员组成中应说明职务，以确定是否有管理能力）创新型QC小组:目前还在研究阶段，不作讲解。注:课题的分类不是绝对的，如现场型的QC小组同时也可能是攻关型或服务型的，具体的分法要取决于它的侧重点。管理型QC小组：由管理人员组成，解决管理中存在地问题，提第三节QC小组活动的目的和意义

一、QC小组活动的目的和意义：1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的，心情舒畅的生产、服务、工作环境。第三节QC小组活动的目的和意义

一、QC小组活动的目的和

日本开展的“5S”活动就是加强现场管理，创造良好劳动环境的有效方法。“5S”就是：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理是将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。整顿是把要用的东西，根据使用频率分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。清扫是去除现场的赃物、垃圾、污点，经常清扫，检查，形成制度，采取根治污物的对策。清洁是指企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生。素养是指要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。日本开展的“5S”活动就是加强现场管理，二、QC小组的作用1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高素质2、有利于预防质量问题和改进质量。3、有利于实现全员参加管理。4、有利于改善人于人之间的关系，增强人的团结协作精神。5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。二、QC小组的作用第二章QC小组的组建

一、QC小组的组建原则：

1、自愿参加，上下结合“自愿参加”是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，产生了自觉参与质量管理、自愿结合在一起、自主开展活动的要求。这样组建的小组，不是靠行政命令，小组成员不会有“被迫”、“义务”等感觉，从而在小组活动中更能发挥自己的主任翁精神，发挥自己的积极性、创造性，进行自我学习，相互启发，共同研究，协力解决共同关心的问题，实现自我控制，自我提高的目标。强调“自愿参加”并不意味着QC小组能自发地产生，更不是说企业的管理者就可以放弃指导与领导的责任。“上下结合”就是要把来自上面管理者的组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。第二章QC小组的组建

一、QC小组的组建原则：2、实事求是，灵活多样实事求是就是根据本企业的具体情况，适当的组建QC小组，不要为追求普及率，一哄而上地组建QC小组。而是先启发少数人自觉自愿地组建少量的QC小组，指导他们卓有成效地开展活动，并取得成果。这就可以为广大职工开展QC活动起到典型引路的作用，让广大职工从身边的实例中增加对QC小组活动宗旨的感性认识，加深理解，逐步引导他们参加QC活动，使企业QC活动得到进一步的深入。灵活多样就是各个企业的特点不同，在组建QC小组时，形式可以灵活多样，从解决问题的需要出发，组建不同的QC小组。2、实事求是，灵活多样二、QC小组的成员及对其要求（一）QC小组组长的职责：1、抓好小组的质量教育2、制定小组活动计划3、做好QC小组的日常管理工作（二）对QC小组组长的要求1、是推行全面质量管理的热心人2、业务知识较丰富3、具有一定的组织能力二、QC小组的成员及对其要求（一）QC小组组长的职责：(三）对小组组员的要求1、质量意识：有好奇心，好奇心是促进质量改进的关键2、问题意识：能发现问题，对事情总要问是否有更好的办法3、改进意识：不满足现状，勇于探索，挑战自我，提高自我4、参与意识：重在参与，能够排除一切干扰参与到活动中来(四)小组的人数：为了便于开展活动，小组的人数一般以3-10人为宜，但也不强求一致，可以根据课题的大小，难、易，来确定小组的人数，在小组的人数可多可少的情况下，应以少为宜，使小组每个成员都能发挥自己的作用。(三）对小组组员的要求(五)QC小组的注册登记

QC小组的注册登记是每年一次，以便确定该小组是否还存在。对停止活动持续半年的QC小组应予以注销。登记注册程序是：小组填表-----领导签字认可-----报主管部门登记注册QC小组活动课题的注册登记是每选定一个课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。(五)QC小组的注册登记

QC小组的注册登记是每年一次，以便第三章QC小组活动

第一节QC小组活动的基本条件1、领导思想上重视，行动上支持是开展好QC小组活动的基本条件2、职工对QC小组活动有认识，有要求3、培养一批QC小组活动的骨干4、建立健全QC小组的规章制度第三章QC小组活动

第一节QC小组活动的基本条件第二节QC小组活动的程序

1、遵循PDCA的程序

P（PLAN）表示计划，D（DO）表示执行，C（CHECK）表示检查，A（ACTION）表示处理。P阶段六个步骤：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策。D阶段一个步骤：按照对策进行实施。C阶段一个步骤：效果检查。A阶段二个步骤：制定巩固措施、总结和下一步打算（即4段10步）PDCA循环特点：循环前进，阶梯上升；大环套小环。第二节QC小组活动的程序1、遵循PDCA的程序2.现状调查1.选择课题3.设定目标4.分析原因5.确定要因6.制定对策7.实施对策8.检查效果目的未达到

目的达到9.巩固措施10.总结打算P阶段D阶段C阶段A阶段QC小组活动PDCA循环程序2.现状调查1.选择课题3.设定目标4.分析原因5.确定要因2、以事实为依据，用数据说话

为什么选择这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条原因为主要原因？所制定的对策有没有完成，有没有达到预期的效果，等等，都要有证据，而这些证据是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用事实说话。3、应用统计方法。可供选用的统计方法有很多，有“老七种工具”和“新七种工具”。“老七种工具”分别是：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；“新七种工具”分别是：关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法A型图解）、PDPC法（过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、失线图。2、以事实为依据，用数据说话第二部分QC小组活动的具体程序第二部分QC小组活动的具体程序一、选择课题（一）、课题的来源课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题；二是指导性课题；三是自选课题。一、选择课题（一）、课题的来源（二）、选择课题应注意的几个问题：

宜小不宜大。选择小课题有四个方面的好处：①、小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气；②、小课题大部分对策都能由本小组成员自己来完成，更能发挥小组成员的创造性；③、小课题大部分是解决自己身边的问题，易于调动小组成员的积极性；④、小课题容易出成果，成果发表更充分（发表时间为15分钟，对小课题，时间更充分，能把小组活动时所用的心思、所下的工夫表达的更充分、更明了）。（二）、选择课题应注意的几个问题：

宜小不宜大。选择小课题有2、课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题。在课题的名称上要纠正两种错误：一是把课题抽象化并加一顶大帽子；二是把所采用的主要对策冠以课题名称即手段加目的式。3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达，不要长篇大论地陈述背景。4、选题理由的数量：选题理由不要太多，要抓住关键，切中要害，一条最好。2、课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题。在课题的名称上二、现状调查

要做好现状调查，需注意以下几点：1、用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地表达掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。

二、现状调查

要做好现状调查，需注意以下几点：

收集数据要注意：①、收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。或从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。②、收集的数据要有可比性，改进后能反映问题解决的程度。③、收集的数据要有时间约束。

说明：对指令性课题，因为目标明确，故不进行现状调查，但要进行可行性分析，根据目标要求，通过对数据的排列分析来确定是否能实现。对攻关性课题，因为是研制新产品，前人没有做过，无现状可调查，故不进行现状调查。（创新型成果也不进行现状调查）收集数据要注意：

2、对现状调查取得的数据进行整理、分类，分层、分析。通常用的方法有：排列图、调查表、饼图。其分类标志可以是时间、地区、症状及作业。通过整理、分析，分出A、B、C及其他几类因素，从而找出关键的少数因素即A类因素，A类因素所占的比例一般是所有问题的2/3左右，但不死扣2/3。3、现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法，其中简易图表及排列图最常用。2、对现状调查取得的数据进行整理、分类，分层、分析。三、设定目标

设定目标时应注意：①、目标要与课题、问题相对应；②、目标要明确表示，用数据说话，不能量化的目标不能设置为目标；③、要说明制定目标的依据；④、目标不宜多，一个适宜，最多不超过二个，若目标为两个，两个目标之间应有交叉关系；⑤、目标应有一定的挑战性。设定目标常用的方法有：柱状图、折线图等简易图表三、设定目标

设定目标时应注意：四、分析原因

分析原因应做到：⑴、要针对所存在的主要问题（即A类因素）分析原因。⑵、分析原因要展示问题的全貌。⑶、分析问题要彻底。⑷、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的有因果图、系统图、关联图。

四、分析原因

分析原因应做到：

因果图、系统图、关联图三者的主要特点列表如下：方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制因果图、系统图、关联图三者的主要特点列表如下：方法适用五、确定主要原因

确定主要原因可按以下四个步骤进行：⑴、把因果图、系统图、关联图中的所有末端因素全部搜集起来（末端因素一般在三层以后）。⑵、在末端因素中排除不可抗因素。所谓不可抗因素是指小组乃至企业无法解决的因素。⑶、对末端因素逐条确认，找出真正的主要原因。⑷、要因确认控制在10条以内，一般3-5条适宜。确定主要原因所用的方法有：调查表、散布图、简易图表，最常用的是简易图表。五、确定主要原因

确定主要原因可按以下四个步骤进行：六、制定对策

制定对策的步骤：⑴、提出对策。针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，从各个角度提出改进的想法。⑵、研究、确定所采取的对策。根据对策的有效性、可实施性、长久性以及能否依靠小组自己的力量完成等几个方面确定应采取的对策。避免采用临时性、应急性对策。六、制定对策

制定对策的步骤：⑶、制定对策表。确定每一条主要原因所应采取的措施之后，就可以制定对策表了。制定对策表时应注意：A、对策表一定要和要因相对应。针对要因制定对策，有几条要因就列几条对策。B、对策表中的执行人要充分体现全员性、小组人员要充分参与。C、对策表的制定要按照“5W1H”的原则来制定。其表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人⑶、制定对策表。确定每一条主要原因所应采取的措施之后，就可以

制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法。

最常用的是PDPC法和头脑风暴法制定对策常用的方法有：七、实施对策

实施对策时应注意⑴、要针对对策表中的措施实施，时间、地点、人要说明。⑵、要一个要因一个实施过程。⑶、非要因的实施一般不用讲，若要叙述只能附带在要因措施实施时顺便实施。⑷、对策的实施要体现全员性、时效性。⑸、对策表简单的，实施过程要交代详细；对策表详细的，实施可简单。七、实施对策

实施对策时应注意

实施对策常用的方法

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法、流程图。最常用的是PDPC法和头脑风暴法。实施对策常用的方法八、效果检查

注意事项⑴、效果检查要和目标相对应；⑵、效果检查要量化，单位与目标的单位相一致；⑶、效益可以从直接效益、间接效益、社会效益分析。计算经济效益时，时间一般不超过一年，不类推，计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。⑷、对活动小组的收获进行检查⑸、要完成目标，未达到的属未完成项目。八、效果检查

注意事项

效果检查常用的方法有：

调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表、水平对比法。最常用的是简易图表效果检查常用的方法有：九、制定巩固措施

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。制定巩固措施最常用的方法是简易图表。⑴把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关部门批准，并将新的标准进行推广。⑵要用统计数据或执行情况说明巩固的状况。九、制定巩固措施

取得效果后，就要把效果维十、总结及今后打算

总结及今后打算要围绕以下内容开展⑴通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需抓住哪些没有解决的问题以及今后的打算。⑵检查活动程序方面，在以事实说话方面、方法应用方面等各方面，明确哪些方面是成功的，还有哪些不足，有哪些心得体会。⑶认真总结此次活动所取得的无形效果。可从四个方面（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）的提高，个人能力的提高、QC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神等方面总结。十、总结及今后打算总结及今后打算要围绕以下内容开展成果中各种对应关系现实选题现场调查目标设定因素分类、分层、排列原因分析制定对策要因确认实施验证巩固总结打算针对针对针对调查收集的数据针对A类因素针对末端因素针对要因针对实施效果针对目标针对（企业方针、目标、本职工作、存在问题等）针对成果中各种对应关系现实选题现场调查目标设定因素分类、分层、排第三部分QC工具应用介绍第三部分QC工具应用介绍一、简易图表

1、折线图：折线图也叫波动图。它常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况。如：客户投诉折线图

2、柱状图：柱状图是用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析。如：QC小组活动前后效果对比柱状图

3、饼分图：饼分图也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。

4、雷达图：雷达图是模仿电子雷达机图象形状的一种图形。它常用来检查工作成效。比如QC小组活动后的效果检查。一、简易图表折线图折线图柱状图柱状图饼分图饼分图雷达图雷达图二、排列图

定义：排列图又叫帕累托图，是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。构成：一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一个累计百分比折线组成。二、排列图QC小组基础培训课件

注意事项：⑴、横坐标的项目不宜太多，5-7项合适；⑵、取样数量不宜太少，至少50个数据；⑶、关键问题一般1-2项为宜，控制在2/3左右，具体还要看课题确定的目标值及小组实际能解决多少问题；⑷、图形规范，标注齐全；⑸、累计百分比是折线不是直线；⑹、目标值高的情况不宜使用排列图；⑺、“其他”项目总在最后，一般不超过10%。使用范围：排列图多用于现状调查和效果检查。作用：找出关键问题即关键的少数。注意事项：三、因果图定义：因果图有叫石川图、特性要因图、鱼刺图等，它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图。原理：集思广益的原理、追根求源的原理、逻辑思维的原理。三、因果图QC小组基础培训课件

注意事项：①、一个主要质量问题（主要原因）只能画一张因果图，多个主要质量问题则应画多张因果图。②、因果图只能用于单一目标的分析③、原因分析要彻底，到可以直接采取对策为止，分析到末端因素，末端因素一般在三层以后。④、要因确认要用事实和数据说话。对分析出来的所有末端因素，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。⑤、原因分析要全面，按照“5M1E”注意事项：四、树图

定义：树图又叫系统图。树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。主要用途：①、企业方针目标实施项目的展开；②、在新产品开发中进行质量设计展开；③、企业承包责任制项目的展开；④、可以用于因果分析。四、树图

定义：树图又叫系统图。树图是表示某个质量问题与其组QC小组基础培训课件

注意事项：①、用于因果分析的树图一般是单目标，即一个质量问题用一张树图；②、因果图和树图可以相互转换，系统图无箭头，可以反推；③、树图中的主要类别一般可以不先从“5M1E”出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。注意事项：五、关联图

定义：关联图又叫关系图。它是解决复杂因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系清理复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。基本类型：①、中央集中型：把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。②、单侧汇集型：把要分析的问题放在右边或左边，与其发生关联的因素从左或从右逐层排列。五、关联图

定义：关联图又叫关系图。它是解决复杂因素之间有相QC小组基础培训课件使用关联图的注意事项：①、用于多问题的原因分析，原因之间有缠绕；②、展示问题的全貌；③、箭头的方向是原因结果；④、末端因素的识别原则是“箭头只出不进”；⑤、分析原因要彻底。使用关联图的注意事项：六、过程决策程序图法过程决策程序图法也称PDPC法。它是使用预测科学和系统论的思想的方法，对实现理想目的进行多方案设计。在动态实施过程中，随着事态发展所产生的各种结果及时调整方案，运用预先安排好的程序来保证达到预期结果。通俗地讲就是“多做几手准备”，事先想到困难并安排应急措施的一种计划方法。可用于制定对策和实施对策。六、过程决策程序图法过程决策程序图法也称PDPC法。它是使用QC小组基础培训课件七、头脑风暴法头脑风暴法也叫脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。在QC活动中应用比较广泛，比如：分析原因、制定对策、实施对策等。七、头脑风暴法头脑风暴法也叫脑力激荡法。它是采用会议的方式，QC小组基础教程

主编：王须平蔡国华制作：郑玉实QC小组基础教程主编：王须平蔡国华第一部分QC小组基本知识第一部分QC小组基本知识

质量是产品、体系或过程的一组固有特征满足顾客和其它相关方要求的能力。即：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。第一节质量与质量管理第一章QC小组概述一、质量的概念：质量是产品、体系或过程的一组固有特征满足顾客和其它相二、质量管理所经历的三个阶段第一个是质量检验阶段：大约是在1920---1940年，当时的质量管理主要限于质量检验阶段。当时的产品数量比较小，对产品进行一一的检验。如鞋子第二个阶段是统计质量控制阶段：大约在1940—1960年，是采用抽样检验和数理统计方法，使生产过程控制在理想的正常状态（如：火柴、炮弹、鞋子）第三阶段是全面质量管理阶段：大约在六十年代以后，是全面的、全过程的、全员参与的质量管理阶段。二、质量管理所经历的三个阶段三、全面质量管理（TQM）的概念

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理和传统的质量管理相比较有以下几个特点：1、强调以顾客为中心；2、全员参加的质量管理；3、全过程的质量管理；4、运用多种科学方法的质量管理；5、强调持续改进。三、全面质量管理（TQM）的概念

一个组织以质量为中心，以全四、开展全面质量管理和实施ISO9000族标准的关系

相同：1、都强调以顾客为中心，要理解顾客当前长未来的需要，满足顾客的需要；2、都强调领导的作用；3、都强调持续改进；4、都要求实行全员、全过程、全要素的管理；5、都重视评审与审核。四、开展全面质量管理和实施ISO9000族标准的关系

相同：不同：标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，而全面质量管理则是每个企业根据自己的实际情况，为了有效地满足顾客不断变化的需求而进行的一系列活动。两者是静态与动态、基础和发展的关系，两者相互补充、相互促进。实施标准，不是要把已有的有效的质量管理体系推翻，一切从头开始，而是根据标准的要求，对现行质量体系进行改造与完善，从而使质量管理活动更加规范、有效。不同：第二节QC小组的概念与分类

一、QC小组的概念QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。第二节QC小组的概念与分类

一、QC小组的概念

这个概念包含了四层意思：1、人员方面：参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组。2、小组活动课题的选择方面：选题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标选题，也可以为解决现场中存在的问题来选题。3、活动目的方面：是以提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。4、方法方面：小组强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。这个概念包含了四层意思：二、QC小组的性质与特点1、QC小组与行政班组的区别：组织原则不同：行政班组是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上结合组建的群众性组织，带有非正式的性质。二、QC小组的性质与特点1、QC小组与行政班组的区别：活动目的不同：行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与经济技术指标；而QC小组则是以提高人的素质、改进质量、降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。活动的方式不同：行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织。活动目的不同：行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项2、QC小组与传统的技术革新小组的区别传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。2、QC小组与传统的技术革新小组的区别传统的技术革新小组侧重3、QC小组的特点：明显的自主性：QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。广泛的群众性：人人都可以参加，组内平等，互相尊重，提倡自我实现。高度的民主性：民主的结合，民主的活动，小组长自然产生，组内无训政。严密的科学性：（小组在活动中严格按照P、D、C、A的程序，运用数理统计的方法、逻辑思维的模式，在活动中坚持用数据和资料说话，而不是想当然。）3、QC小组的特点：明显的自主性：QC小组以职工自愿参加为基三、QC小组的分类

QC小组按照参加的人员与活动课题的特点，可分为“现场型”，“管理型”、“服务型”、“攻关型”,以及“创新型”。现场型QC小组：它是以班组和现场的操作工人为主体组成，以维护质量，稳定工作秩序，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围在现场。其特点是：活动课题小、难度不大、活动周期也短，比较容易出成果，但是，经济效益不一定大。三、QC小组的分类

QC小组按照参加的人员与服务型QC小组：是以提高服务质量为活动目的小组。其特点是：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。在进行成果评审时对服务型QC成果不以经济效益的高低来评价成果的优劣，即：不以经济效益论高低。攻关型QC小组：以三结合（领导干部、技术人员、操作人员）方式，解决技术难题。特点是：课题难、周期长、投入多、经济效益显著、小组成员必须有一定的技术能力。（在评审攻关型QC成果时应注意人员的构成，应有一定的技术能力）。服务型QC小组：是以提高服务质量为活动目的小组。其特点是：课管理型QC小组：由管理人员组成，解决管理中存在地问题，提高管理水平为目的。特点：课题大小不一，如只涉及本部门具体管理业务工作方法的改进，可能就会小一些，若涉及到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大。难度不尽相同、课题效果差别较大。（评审时应注意：人员组成中应说明职务，以确定是否有管理能力）创新型QC小组:目前还在研究阶段，不作讲解。注:课题的分类不是绝对的，如现场型的QC小组同时也可能是攻关型或服务型的，具体的分法要取决于它的侧重点。管理型QC小组：由管理人员组成，解决管理中存在地问题，提第三节QC小组活动的目的和意义

一、QC小组活动的目的和意义：1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的，心情舒畅的生产、服务、工作环境。第三节QC小组活动的目的和意义

一、QC小组活动的目的和

日本开展的“5S”活动就是加强现场管理，创造良好劳动环境的有效方法。“5S”就是：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理是将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。整顿是把要用的东西，根据使用频率分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。清扫是去除现场的赃物、垃圾、污点，经常清扫，检查，形成制度，采取根治污物的对策。清洁是指企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生。素养是指要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。日本开展的“5S”活动就是加强现场管理，二、QC小组的作用1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高素质2、有利于预防质量问题和改进质量。3、有利于实现全员参加管理。4、有利于改善人于人之间的关系，增强人的团结协作精神。5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。二、QC小组的作用第二章QC小组的组建

一、QC小组的组建原则：

1、自愿参加，上下结合“自愿参加”是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，产生了自觉参与质量管理、自愿结合在一起、自主开展活动的要求。这样组建的小组，不是靠行政命令，小组成员不会有“被迫”、“义务”等感觉，从而在小组活动中更能发挥自己的主任翁精神，发挥自己的积极性、创造性，进行自我学习，相互启发，共同研究，协力解决共同关心的问题，实现自我控制，自我提高的目标。强调“自愿参加”并不意味着QC小组能自发地产生，更不是说企业的管理者就可以放弃指导与领导的责任。“上下结合”就是要把来自上面管理者的组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。第二章QC小组的组建

一、QC小组的组建原则：2、实事求是，灵活多样实事求是就是根据本企业的具体情况，适当的组建QC小组，不要为追求普及率，一哄而上地组建QC小组。而是先启发少数人自觉自愿地组建少量的QC小组，指导他们卓有成效地开展活动，并取得成果。这就可以为广大职工开展QC活动起到典型引路的作用，让广大职工从身边的实例中增加对QC小组活动宗旨的感性认识，加深理解，逐步引导他们参加QC活动，使企业QC活动得到进一步的深入。灵活多样就是各个企业的特点不同，在组建QC小组时，形式可以灵活多样，从解决问题的需要出发，组建不同的QC小组。2、实事求是，灵活多样二、QC小组的成员及对其要求（一）QC小组组长的职责：1、抓好小组的质量教育2、制定小组活动计划3、做好QC小组的日常管理工作（二）对QC小组组长的要求1、是推行全面质量管理的热心人2、业务知识较丰富3、具有一定的组织能力二、QC小组的成员及对其要求（一）QC小组组长的职责：(三）对小组组员的要求1、质量意识：有好奇心，好奇心是促进质量改进的关键2、问题意识：能发现问题，对事情总要问是否有更好的办法3、改进意识：不满足现状，勇于探索，挑战自我，提高自我4、参与意识：重在参与，能够排除一切干扰参与到活动中来(四)小组的人数：为了便于开展活动，小组的人数一般以3-10人为宜，但也不强求一致，可以根据课题的大小，难、易，来确定小组的人数，在小组的人数可多可少的情况下，应以少为宜，使小组每个成员都能发挥自己的作用。(三）对小组组员的要求(五)QC小组的注册登记

QC小组的注册登记是每年一次，以便确定该小组是否还存在。对停止活动持续半年的QC小组应予以注销。登记注册程序是：小组填表-----领导签字认可-----报主管部门登记注册QC小组活动课题的注册登记是每选定一个课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。(五)QC小组的注册登记

QC小组的注册登记是每年一次，以便第三章QC小组活动

第一节QC小组活动的基本条件1、领导思想上重视，行动上支持是开展好QC小组活动的基本条件2、职工对QC小组活动有认识，有要求3、培养一批QC小组活动的骨干4、建立健全QC小组的规章制度第三章QC小组活动

第一节QC小组活动的基本条件第二节QC小组活动的程序

1、遵循PDCA的程序

P（PLAN）表示计划，D（DO）表示执行，C（CHECK）表示检查，A（ACTION）表示处理。P阶段六个步骤：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策。D阶段一个步骤：按照对策进行实施。C阶段一个步骤：效果检查。A阶段二个步骤：制定巩固措施、总结和下一步打算（即4段10步）PDCA循环特点：循环前进，阶梯上升；大环套小环。第二节QC小组活动的程序1、遵循PDCA的程序2.现状调查1.选择课题3.设定目标4.分析原因5.确定要因6.制定对策7.实施对策8.检查效果目的未达到

目的达到9.巩固措施10.总结打算P阶段D阶段C阶段A阶段QC小组活动PDCA循环程序2.现状调查1.选择课题3.设定目标4.分析原因5.确定要因2、以事实为依据，用数据说话

为什么选择这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条原因为主要原因？所制定的对策有没有完成，有没有达到预期的效果，等等，都要有证据，而这些证据是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用事实说话。3、应用统计方法。可供选用的统计方法有很多，有“老七种工具”和“新七种工具”。“老七种工具”分别是：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；“新七种工具”分别是：关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法A型图解）、PDPC法（过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、失线图。2、以事实为依据，用数据说话第二部分QC小组活动的具体程序第二部分QC小组活动的具体程序一、选择课题（一）、课题的来源课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题；二是指导性课题；三是自选课题。一、选择课题（一）、课题的来源（二）、选择课题应注意的几个问题：

宜小不宜大。选择小课题有四个方面的好处：①、小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气；②、小课题大部分对策都能由本小组成员自己来完成，更能发挥小组成员的创造性；③、小课题大部分是解决自己身边的问题，易于调动小组成员的积极性；④、小课题容易出成果，成果发表更充分（发表时间为15分钟，对小课题，时间更充分，能把小组活动时所用的心思、所下的工夫表达的更充分、更明了）。（二）、选择课题应注意的几个问题：

宜小不宜大。选择小课题有2、课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题。在课题的名称上要纠正两种错误：一是把课题抽象化并加一顶大帽子；二是把所采用的主要对策冠以课题名称即手段加目的式。3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达，不要长篇大论地陈述背景。4、选题理由的数量：选题理由不要太多，要抓住关键，切中要害，一条最好。2、课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题。在课题的名称上二、现状调查

要做好现状调查，需注意以下几点：1、用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地表达掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。

二、现状调查

要做好现状调查，需注意以下几点：

收集数据要注意：①、收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。或从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。②、收集的数据要有可比性，改进后能反映问题解决的程度。③、收集的数据要有时间约束。

说明：对指令性课题，因为目标明确，故不进行现状调查，但要进行可行性分析，根据目标要求，通过对数据的排列分析来确定是否能实现。对攻关性课题，因为是研制新产品，前人没有做过，无现状可调查，故不进行现状调查。（创新型成果也不进行现状调查）收集数据要注意：

2、对现状调查取得的数据进行整理、分类，分层、分析。通常用的方法有：排列图、调查表、饼图。其分类标志可以是时间、地区、症状及作业。通过整理、分析，分出A、B、C及其他几类因素，从而找出关键的少数因素即A类因素，A类因素所占的比例一般是所有问题的2/3左右，但不死扣2/3。3、现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法，其中简易图表及排列图最常用。2、对现状调查取得的数据进行整理、分类，分层、分析。三、设定目标

设定目标时应注意：①、目标要与课题、问题相对应；②、目标要明确表示，用数据说话，不能量化的目标不能设置为目标；③、要说明制定目标的依据；④、目标不宜多，一个适宜，最多不超过二个，若目标为两个，两个目标之间应有交叉关系；⑤、目标应有一定的挑战性。设定目标常用的方法有：柱状图、折线图等简易图表三、设定目标

设定目标时应注意：四、分析原因

分析原因应做到：⑴、要针对所存在的主要问题（即A类因素）分析原因。⑵、分析原因要展示问题的全貌。⑶、分析问题要彻底。⑷、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的有因果图、系统图、关联图。

四、分析原因

分析原因应做到：

因果图、系统图、关联图三者的主要特点列表如下：方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制因果图、系统图、关联图三者的主要特点列表如下：方法适用五、确定主要原因

确定主要原因可按以下四个步骤进行：⑴、把因果图、系统图、关联图中的所有末端因素全部搜集起来（末端因素一般在三层以后）。⑵、在末端因素中排除不可抗因素。所谓不可抗因素是指小组乃至企业无法解决的因素。⑶、对末端因素逐条确认，找出真正的主要原因。⑷、要因确认控制在10条以内，一般3-5条适宜。确定主要原因所用的方法有：调查表、散布图、简易图表，最常用的是简易图表。五、确定主要原因

确定主要原因可按以下四个步骤进行：六、制定对策

制定对策的步骤：⑴、提出对策。针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，从各个角度提出改进的想法。⑵、研究、确定所采取的对策。根据对策的有效性、可实施性、长久性以及能否依靠小组自己的力量完成等几个方面确定应采取的对策。避免采用临时性、应急性对策。六、制定对策

制定对策的步骤：⑶、制定对策表。确定每一条主要原因所应采取的措施之后，就可以制定对策表了。制定对策表时应注意：A、对策表一定要和要因相对应。针对要因制定对策，有几条要因就列几条对策。B、对策表中的执行人要充分体现全员性、小组人员要充分参与。C、对策表的制定要按照“5W1H”的原则来制定。其表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人⑶、制定对策表。确定每一条主要原因所应采取的措施之后，就可以

制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法。

最常用的是PDPC法和头脑风暴法制定对策常用的方法有：七、实施对策

实施对策时应注意⑴、要针对对策表中的措施实施，时间、地点、人要说明。⑵、要一个要因一个实施过程。⑶、非要因的实施一般不用讲，若要叙述只能附带在要因措施实施时顺便实施。⑷、对策的实施要体现全员性、时效性。⑸、对策表简单的，实施过程要交代详细；对策表详细的，实施可简单。七、实施对策

实施对策时应注意

实施对策常用的方法

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法、流程图。最常用的是PDPC法和头脑风暴法。实施对策常用的方法八、效果检查

注意事项⑴、效果检查要和目标相对应；⑵、效果检查要量化，单位与目标的单位相一致；⑶、效益可以从直接效益、间接效益、社会效益分析。计算经济效益时，时间一般不超过一年，不类推，计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。⑷、对活动小组的收获进行检查⑸、要完成目标，未达到的属未完成项目。八、效果检查

注意事项

效果检查常用的方法有：

调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表、水平对比法。最常用的是简易图表效果检查常用的方法有：九、制定巩固措施

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。制定巩固措施最常用的方法是简易图表。⑴把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关部门批准，并将新的标准进行推广。⑵要用统计数据或执行情况说明巩固的状况。九、制定巩固措施

取得效果后，就要把效果维十、总结及今后打算

总结及今后打算要围绕以下内容开展⑴通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需抓住哪些没有解决的问题以及今后的打算。⑵检查活动程序方面，在以事实说话方面、方法应用方面等各方面，明确哪些方面是成功的，还有哪些不足，有哪些心得体会。⑶认真总结此次活动所取得的无形效果。可从四个方面（质量