决策原理与方法

决策原理与方法

本章重点:1.决策的概念和特点2.决策的分类3.决策的过程4.决策的合理化标准和决策的影响因素5.常用的定性决策方法和定量决策方法问题：

1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？

2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？

3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？

4.在大学里要不要交女朋友呢？

5.假如你有500万元，你想用它来干什么？

6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？

7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？第一节决策的概念和特点

管理就是决策。

——西蒙知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

——《孙子兵法.谋攻篇》一、决策的概念指组织或个人为了实现某一特定的目标，在两个或者更多的备选方案中，利用掌握的各类有关信息，借助于科学的理论和方法，分析评判各备选方案，选择其中一个最优的或者较为满意的方案的过程。二、决策的特点(1)决策是普遍存在的。(2)决策需要有一个明确的目标。(3)决策是一个方案比选的过程。(4)决策以拥有的信息为依托。(5)决策常需借助于科学的理论和方法。第二节决策的类型

1.按照决策的重要程度分类确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等（全局性、长期性、战略性）战略决策短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售等（局部性、中期性、战术性）管理决策具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部决策等（琐碎性、短期性、日常性）业务决策一、战略决策、战术决策和业务决策2、按照决策的条件分类备选方案只存在一种自然状态的决策确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。不确定型决策二、确定型决策、风险型决策和不确定型决策第三章决策与决策方法3、按照决策的重复性分类programmeddecision：可以按照一定的程序、处理方法，而作出决策——well-structuredproblems程序化决策Non-programmeddecision：处理结构不良的问题时所作的决策——ill-structuredproblems非程序化决策非程序化决策问题类型组织层次不良结构的结构良好的低层高层程序化决策三、程序化决策和非程序化决策四、单目标决策和多目标决策（一）单目标决策指所要解决的问题只有一个目标，相应的评价指标只有一个，根据指标值在备选方案中选择一个最优方案的决策。（二）多目标决策指所要解决的决策问题有多个目标值，相应地需要多个指标来体现，目标之间往往存在冲突，所以通常难以直接评判出备选方案的优劣，往往需要借助于一定的决策方法。五、群体决策和个人决策（一）群体决策群体决策是指多名人员参与做出的决策。（公司）（二）个人决策个人决策是指单个人做出的决策。（个体）

表集体决策与个人决策的特性比较集体决策个人决策时效性质量性稳定性责任性可执行性性民主性效益性冒险性较差较强较强较强较差较强较强较强较差较差较差较强较差较差较强较差六、长期决策和短期决策（一）长期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。（二）短期决策短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。第三节决策的过程

目标实际差距为什么？备择方案评估方案并抉择诊断活动设计活动选择活动执行活动决策流程一、诊断活动诊断问题(识别机会)(1)发现问题:

通过调查研究,了解实际情况,与标准进行对比分析,进而找出存在的问题.(2)分析问题:

必须对决策的问题进行分析,通过对问题的性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因。明确目标①目标的重要性：提出最大的最重要的目标②目标的可行性：是否各项资源可以保证目标实施等③目标的可衡量性：目标必须具有可以衡量的具体标准④目标的弹性：可根据情况的变化，随时对目标作必要的修正和调整。

“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。“当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行了。”“对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。”“真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是，要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？“喔！我怕，我不要！”“我也不行！”最后，这个好办法并没有执行。老鼠的商议二、设计活动

—拟定方案方案的整体性原则方案的相互排斥性原则实践中拟定方案的程序由近及远由简到繁由易及难由快到慢拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力三、选择活动

—筛选方案评价和选择最满意方案的过程技术上的先进性经济上的合理性生产上的可行性经验判断法数学分析法试验法四、执行和评估活动执行方案评估效果

决策过程（流程）确定问题和目标搜集信息分析方案确定和实施方案评价决策效果拟定方案确定决策标准追踪反馈踩出的最佳路径

迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提前开放。工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。

主设计师是受以下现象启发：法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。第四节决策的合理化标准

一、最优标准最优标准是建立在信息完全和完全理性的基础上的，是决策问题评价标准的一种理想情形。其前提条件非常苛刻：决策者能够从自身或者组织利益出发，充分地了解决策过程中所处的环境状况，完备地掌握各种备选方案的信息，并且能够有效地筛选出最优的决策方案，因此，在处理较为复杂的决策问题时，最优标准往往是不现实的。二、满意标准有限理性的概念最初是由美国经济学家肯尼思·阿罗提出的。他认为，有限理性就是人的行为是有意识的理性的，但这种理性又是有限的。一是环境是复杂的，在非个人交换形式中，人们面临的是一个复杂的、不确定的世界，而且交易越多，不确定性就越大，信息也就越不完全。二是人对环境的计算能力和认识能力是有限的，人不可能无所不知。赫伯特·西蒙指出了新古典经济学理论的不现实之处，分析了它的两个致命弱点：假定目前状况与未来变化具有必然的一致性；假定全部可供选择的“备选方案”和“策略”的可能结果都是已知的。他认为人们在决策过程中寻找的并非是“最大”或“最优”的标准，而只是“满意”的标准。阿罗的有限理性和西蒙的满意标准这两个命题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近了理性选择的预设条件与现实生活的距离。三、效率标准效率是一个体现组织竞争能力的重要指标。组织为了快速发展，在市场中取得优势，需追求高效率。因而，在评价备选方案优劣时，常需考虑效率标准。第五节决策的影响因素

墨菲定理一、决策时的环境无论是个人还是组织，在做决策时，总是处在一定的决策环境中的。环境对决策会造成较大的影响。二、以往所做的决策当前决策的做出，通常是建构在以往的决策基础上的。个人或组织以往的决策是当前决策的起点。三、决策者的风险偏好决策是对未来做出的选择，而未来具有许多不确定性，受决策者的有限理性影响，做出的决策与未来的发展往往不能相符。因此，决策实施过程中，存在着失败的风险。决策者的风险偏好对决策的制定具有较大的影响。四、决策者所处的组织文化组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织文化影响着组织成员的行为方式。一个开放的、喜欢接受新事物的、创新氛围浓厚的组织，其成员容易接受组织的变化，也容易做出开拓性的决策。一个保守的、墨守成规的、追求稳定的组织，其成员不容易接受组织的变化，也不太喜欢做出调整幅度大的决策。第六节决策的方法

一、定性决策方法定性决策方法是以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事物的矛盾性出发，直接利用决策者本人或其他人员的智慧和经验进行决策的方法。决策的“软”技术优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能充分积极性；缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等)

。集体决策方法1.德尔菲技术方法步骤：

(1)确定目标、选择专家

(2)多轮信息征询： ①第一轮信息征询：提出目标,独立建议;

②第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估;

③第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见; ④在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见. (3)得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果,整个决策过程结束德尔菲技术得到方案确定目标选择专家第一轮信息征询第二轮信息征询第三轮信息征询第四轮信息征询德尔菲技术的特点：

①匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。

②反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。③收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。2．头脑风暴法(畅谈会法)原则：①畅所欲言,勿评优劣；②大胆创新，多多益善；③独立思考，奇思妙想；④集思广益，补充完善。步骤：

①小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言；②分析每个建议的优点，去除优点较少的建议；③在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。3.哥顿法哥顿法是1964年由美国人哥顿发明的一种决策方法。其具体做法是：(1)召集有关人员开会，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍。(2)由会议成员自由地讨论解决方案，保持主题的未知性。(3)当会议进行到适当时机时，主持人将决策的主题展示给会议成员，让大家提出进一步的方案。(4)会议成员深入讨论，最后由决策者综合讨论结果，进行决策。4.电子会议法电子会议法充分利用了计算机网络技术，让参加决策的专家围坐在桌子旁，每位专家前摆放一个显示器，每个显示器与计算机主机相连，每个专家将自己的意见输入计算机，其他专家可以通过显示器看到他人的意见，但保持发表意见的人员的匿名性，通过计算机可以发表个人意见和进行投票统计。电子会议法具有匿名、快速等优点。专家可以自由发表意见，不需担心发表的意见被他人知晓是哪个专家输入的。由于避开了专家之间的语言沟通，减少了闲聊和偏题，从而提高了决策的效率。二、定量决策方法决策的“硬”技术优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。（一）确定型决策方法

1.线性规划线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

第一步：确定影响决策目标的决策变量。第二步：列出目标函数的表达式。第三步：列出实现目标的约束条件。第四步：采用合适的方法找出线性规划问题的解。

2.盈亏平衡分析法量本利分析法；保本分析法产销量、成本、利润盈亏平衡点总成本=固定成本+变动成本成本（收入）产量固定成本总成本总收入盈亏0盈亏平衡点变动成本

盈亏平衡点：盈与亏的临界点

产品销售收入=产品总成本时的产销量假设：盈亏平衡点的产量为Q0产品单价为P固定成本为F单位变动成本为CV则：总收入=总成本总收入=P*Q0总成本=F+CV*Q0则：P*Q0=F+CV*Q0

Q0=FP-CV[例题]

某企业生产某种产品，销售单价为650元。1998年销售量为48000台，固定成本为800万元，变动成本为1200万元。求盈亏平衡产量。单位产品变动成本CV=1200万元/48000台=250元/台盈亏平衡点产量Q0=F/（P-CV）=800万元/（650元-250元） =20000台

如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？因为总收入=总成本+利润P*Q0=F+Q0*CV+利润所以Q0=（F+利润）/P–CV =（800万元+450万元）/（650元-250元）=31250台该产品盈亏平衡点产量为20000台， 若要盈利450万元，产量需达到31250台。（二）风险型决策方法

主要依据:期望值法期望值:

Ei

=ΣVijPj

Ei

:第i个方案的期望值

Vij:第i个方案在状态j下的损益值

Pj:第j个状态发生的概率决策准则:期望值最大的备选方案是行动方案nj=1决策表法以收益表为基础,计算各方案的期望值,并按最佳期望值法选择决策方案[例题]

某农场有耕地1万亩,可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气象预测，得出以下数据：有30%的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值分别为100万元、120万元、80万元；有20%的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值分别为60万元、100万元、30万元；有10%的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值分别为150万元、60万元、200万元；其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为250万元、200万元、300万元；自然状态概率方案一方案二方案三春旱年0.310012080夏涝年0.26010030秋涝年0.115060200正常年0.4250200300期望值157142170以期望值最大为标准，选择方案三为行动方案决策树法以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五个要素组成的决策方案

□--表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一种可供选择的方案；○--表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态及可能；

△--表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能发生的损益值；‖--表示剪枝，即被淘汰的方案。运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：（1）画决策树： 由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、概率分枝等；（2）计算期望值： 逆向进行，由右向左 根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算各方案的期望值，并标在方案结点上方。（3）剪枝确定选择方案A123决策点决策分枝方案结点概率分枝结果点B45概率分枝概率分枝方案结点方案结点方案结点方案结点决策点决策分枝决策分枝结果点结果点结果点结果点结果点结果点决策树法例题1自然状态方案对产品的需求高

0.6中

0.3低0.11．扩大5025-252．新建7030-403．转包3015-1A1高0.650*0.6=3023354722.4中0.3低0.125*0.3=7.5-25*0.1=-2.5高0.670*0.6=42中0.3低0.130*0.3=9-40*0.1=-4高0.630*0.6=18中0.3低0.115*0.3=4.5-1*0.1=-0.1扩大新建转包

某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。 根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有以下三种决策方案可供企业选择： 方案一：新建大厂，只需投资300万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路差的情况下，每年会亏损20万元。大厂的服务期为10年。 方案二：新建小厂，只需投资140万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路差的情况下，每年仍可获利30万元。小厂的服务期也为10年。 方案三：先建小厂，3年后若销路好再选择是否扩建。扩建需要追加投资200万元，厂子的服务期为7年，估计销路好扩建的情况下，每年可获利95万元。 请问，哪种方案最有利？决策树法例题2100万元-20万元40万元30万元95万元40万元30万元3年7年359.5A1销路好0.73640499.5销路差0.32销路好0.7370销路差0.3销路好0.7B45扩建不扩建465280465销路差0.3-3000.7×100+0.3×（-20））＝640；10（0.7×40+0.3×30)=370[3×（0.7×40+0.3×30)=1117×0.3×30+0.7×465=388.5499.5第三种方案期望收益：前三年：3×（0.7×40+0.3×30)=111后7年：7×0.3×30+0.7×(95×7-200)=388.5111+388.5=499.5499.5-140=359.5面对小概率事件需要注意的问题如果风险决策面对的随机变量分布比较反常，比如，有的事件发生的概率很小，但是一旦发生带来的收益或损失特别大。这时，如果简单地应用最大期望收益准则，可能造成决策的失误，出现决策者预想不到的结果。

1、大中取大法（乐观法）2、小中取大法（悲观法）3、最小最大后悔值法4、机会均等法以均等概率求期望值，取最大5、折衷法乐观系数α，悲观系数（1-α）折衷收益值=最大收益值*乐观系数+最小收益值*悲观系数取最大

也许长期以来是悲观主义者有道理，可是乐观主义者却经历了最快乐的历程。悲观主义者抱怨裤子上的裂缝，而乐观主义者为这个透气孔而高兴。(三)不确定型决策方法例题：某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下表：需求高需求中等需求低方案A新建装配车间200100-10方案B改扩建装配车间17014020方案C联合协作1008040需求状况方案大中取大法决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。上例中，三种方案的最大收益依次分别为200、170、100，其中，第一种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案。需求高需求中等需求低方案A新建装配车间200100-10方案B改扩建装配车间17014020方案C联合协作1008040大中取大法：最大收益值200170100方案A：新建装配车间为行动方案小中取大法决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。上例中，三种方案的最小收益依次分别为-10