全面预算管理培训讲座课件

企业管理系列讲座：全面预算管理企业管理系列讲座：全面预算管理内容概要·10·

全面预算管理的提升·1·

理解全面预算管理·2·

全面预算管理价值·3·

中国企业在预算管理上存在的问题·5·

全面预算管理的流程·9·

全面预算管理的困惑·11·

全面预算管理实施的关键·6·

预算模式与预算方法·7·

集团管控模式与预算管理·8·

全面预算管理的推行·12·

讨论与交流·4·

全面预算管理的发展状况内容概要·10·全面预算管理的提升·1·理解全面预算管理全面预算管理理解全面预算管理全面预算管理一、全面预算管理的定义一、全面预算管理的定义二、全面预算管理不同于传统计划管理二、全面预算管理不同于传统计划管理三、全面预算管理体系三、全面预算管理体系四、全面预算管理地位四、全面预算管理地位全面预算管理的价值全面预算管理全面预算管理的价值全面预算管理1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本费用控制是全面预算管理的基础成本费用控制全面预算管理1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本费用控制成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制成本费用、撑成本控制体系自然提升为全面预算体系1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置成本控制体系自然提升为全面预算体系1、控制成本费用、撑开利润2、授权管理合理、提升运营效率预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。全面预算管理的价值2、授权管理合理、提升运营效率预算执行者责权利相结合，为权力企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现全面预算管理的价值公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性全不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。不确定必然带来风险权益风险汇率权益价格利率利率风险货币风险交6、法人治理载体，激励机制基础投资者与经营者的逻辑

全面预算管理的价值6、法人治理载体，激励机制基础投资者与经营者的逻辑多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。6、法人治理载体，激励机制基础全面预算管理的价值股东大会董事会经理层中层员工多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会→董事会→经理层中国企业在预算管理存在的问题全面预算管理中国企业在预算管理存在的问题全面预算管理全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理的发展状况全面预算管理全面预算管理的发展状况全面预算管理全面预算管理的国际趋势

产生：1921年美国《预算与管理会计案》的颁布，是预算控制思想产生过程的一个里程碑。

发展：20世纪30~70年代是发展期

成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开始兴起

完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理的成熟期。全面预算管理的国际趋势产生：1921全面预算管理的国际趋势

1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据4、“超越预算”（BeyondBudgeting）理论研究，以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理理论与方法与预算管理相结合。全面预算管理的国际趋势1、预算管理在西方国家的企业应全面预算管理在中国1、计划经济时期的预算2、引进先进的管理制度3、预算管理实践4、预算管理的全面推广与提升5、企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算管理在中国1、计划经济时期的预算全面预算管理与内部控制全面预算管理与内部控制全面预算管理流程全面预算管理全面预算管理流程全面预算管理一、基本流程一、基本流程①机构②流程③制度④程序⑤政策⑥标准①ERP②OA③PDM④CAPP①经营计划②财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统①产品②客户③竞争对手④内部组织⑤销售政策⑥价格管理生产系统①生产能力②生产方式③生产组织④库存管理⑤定额管理⑥计量管理采购系统①主辅材料②外协件③供应商管理④付款政策⑤库存管理⑥运输管理技术系统①设计②工艺③定额④新产品⑤研发管理投资活动①资本运作②投资控制③国际合作④技改技措⑤项目管理⑥收益管理融资活动①股市②银行③票据④供应商⑤其他组织制度激励与约束①员工②薪酬③考评④态度⑤政策企业文化①管理理念②领导风格③团队④沟通信息化财务计划成本管理①成本核算②价格③税收④保险⑤盘存财务会计①财务核算②会计信息③会计政策④财务制度现金管理①资金预算②运营资金管理③资金管理模式企业发展战略运营管理财务管理基础管理二、环境评估①机构①ERP①经营计划宏观经济形势产业政策发展目标资本结构三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织四、制定严格的全面预算管理制度四、制定严格的全面预算管理制度五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成六、预算编制内容六、预算编制内容六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析九、预算考核九、预算考核九、预算考核九、预算考核九、预算考核九、预算考核预算模式与预算方法全面预算管理预算模式与预算方法全面预算管理不同发展阶段基本预算模式

初创期企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式企业初期面临的风险大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。以资本预算为起点的预算管理模式：投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划；项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算；在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算不同发展阶段基本预算模式初创期企业预算管理：以资本预不同发展阶段基本预算模式

企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式（一）企业增长期面临的风险1、来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险；2、来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。即由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。（二）企业增长期，以销售为起点的预算管理模式的含义1、以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；2、以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；3、以各职能预算为基础，编制财务预算。不同发展阶段基本预算模式企业增长期的预算管理不同发展阶段基本预算模式成熟期企业的预算管理：成本为起点与重点（一）企业在市场成熟期的特点一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业角度，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面：成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；成本下降压力与风险。不同发展阶段基本预算模式成熟期企业的预算管理：成本为起点与重不同发展阶段基本预算模式（二）以成本为预算起点的成本管理模式市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公式即：成本预期=现实售价-期望利润。以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，它以预算总成本为基础，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。不同发展阶段基本预算模式（二）以成本为预算起点的成本管理模式不同发展阶段基本预算模式衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理模式

（一）在企业衰退期选用以现金流量为起点的预算管理模式的必然性1、在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；2、在财务上，大量应收财款在本期收回，而潜在投资项目并为确定，因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点，以现金流量为起点的预算管理，以现金流入出控制为核心，也就具有必然性。不同发展阶段基本预算模式衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算编制方法—固定预算

一、固定预算

固定预算是根据预算期内正常可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。其特征一是不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一活动水平为基础确定相应的数据；二是将实际结果与预算期内计划预定的某一共同活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价。（例X）固定预算的缺点及适用范围：一是过于机械呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在此方法下，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。二是可比性差，这是该方法的致命缺点预算编制方法—固定预算一、固定预算预算编制方法—弹性预算

弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算编制有以下的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入×变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）（３）列表法（例）预算编制方法—弹性预算弹性预算是在编制预算时预算编制方法—零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法

零基预算的基本假定是：（1）企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的。（2）在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存续。（3）现有费用已得到有效的利用。（4）增加费用预算是值得的。

零基预算的优点（1）合理，有效地进行资源分配。（2）有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性。（3）目标明确，可区分方案的轻重缓急。（4）有助于提高管理人员的投入产出意识。（5）特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费用缺点。预算编制方法—零基预算零基预算是在编制预算时预算编制方法—零基预算零基预算的不足：（1）业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受。（2）工作量较大，费用较昂贵。（3）评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。（4）易于引起人产注重短期利益而忽视长期利益。预算编制方法—零基预算零基预算的不足：预算编制方法—滚动预算

滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其基本精神就是预算期保持12个月，每过一个月/季度，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加上1个月/季度的预算，从而使预算经常保持12个月的预算期。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算的优点：（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。（2）能使各级管理人员始终对未来十二个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。（3）由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。预算编制方法—滚动预算滚动预算是为了使预算期预算编制方法—概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率例X预算编制方法—概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指集团管控模式与预算管理全面预算管理集团管控模式与预算管理全面预算管理企业集团经营环境行业背景

经济全球化趋势，国际化战略－购并/联盟/合作加入WTO，面向国际开放市场，国际竞争者引入国资委加强对国有企业考核与监管力度国企改革转制与重组步伐加快国内外资源紧缺,技术加速更新经营环境

市场需求不断变化急需扩大发展规模竞争日趋激烈经营环境更加复杂、风险不断增加下属企业不断扩大管理现状

原国有企业管理粗放转变内部经营机制，完善公司治理结构总部对下属企业监控力度不够原有的计划管理手段落后信息系统正在实施，信息整合尚不完善历史遗留问题社会环境

国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高(SOX)新一轮宏观调控人民币升值公众对价格和服务的期望企业的社会形象企业集团经营环境行业背景管理现状企业集团管控模式操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。企业集团管控模式操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么全面预算管理与集团管控的关系1、全面预算以集团的战略目标为依据，而集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据

2、全面预算管理以对集团内部架构与业务流程的研究和重组为前提。

3、全面预算为责任单位绩效考核提供基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司责任中心的目标和集团的战略意图一致，并努力实现。

全面预算管理与集团管控的关系1、全面预算以集团的战略目标为依集团管控的6S体系

6S管理体系：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

集团管控的6S体系6S管理体系：全面预算管理推行全面预算管理全面预算管理推行全面预算管理全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理推行全面预算管理的困惑全面预算管理全面预算管理的困惑全面预算管理1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向对策全面预算管理的困惑现象希望预算万能搭载很多目标。选择核心指标，形成明确导向；弱化其他指标，确定合理权数。1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向对策全面2、预算难以和资源挂钩逐步建立资源体系；不断优化资源定价。全面预算管理的困惑资源体系不完善；资源定价难科学。对策现象2、预算难以和资源挂钩逐步建立资源体系；全面预算管理的困惑3、预算和企业文化发生冲突“一亩三分地”文化，必设置资源配置障碍；领导文化，预算容易变成理想，博奕倾斜。全面预算管理的困惑坚持制度管理；改善预算环境。对策现象3、预算和企业文化发生冲突“一亩三分地”文化，必设置资源配4、预算成为控制工具预算是单纯的控制行为，向成本求利润；预算推动积极性、创造性。全面预算管理的困惑区分增值和非增值支出；制定不同管理办法。对策现象4、预算成为控制工具预算是单纯的控制行为，向成本求利润；全面5、追求预算准确性全面预算管理的困惑预算越准确越好；希望预算是决策。观念更新，认识市场不确定性；动态修正。对策现象预算时没有考虑到，属于预算失误；市场变化产生的差异，如：原材料涨价；市场环境变化，竞争对手的进入、加强等；政策环境的变化，交通管制等。实践中超预算的情况屡见不鲜5、追求预算准确性全面预算管理的困惑预算越准确越好；观念更6、全面预算管理不仅是财务部门的事情全面预算管理的困惑财务部门编制预算。各责任中心编制预算；财务归位。对策现象6、全面预算管理不仅是财务部门的事情全面预算管理的困惑财务部公司部门/财务HR财务/CFOCEO/CFO财务/CFO职能部门预算目标预算编制预算执行预算控制预算调整预算分析预算考核权力分配预算流程全面预算管理的困惑6、全面预算管理不仅是财务部门的事情公司部门/财务HR财务/CFOCEO/CFO财务/CFO职能全面预算管理的提升全面预算管理全面预算管理的提升全面预算管理全面预算编制的提升1、全员参与公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。全面预算编制的提升1、全员参与公司中、高层管理层都应该参与公2、注意预算道德全面预算编制的提升利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度2、注意预算道德全面预算编制的提升利用专业机构或企业内部研发PDMERP比较分析控制配置优化绩效考核3、充分利用IT技术全面预算编制的提升PDMERP比较分析控制配置优化绩效考核3、充分利用IT技术管理就是不讲道理管理就是不讲道理4、坚持游戏规则全面预算编制的提升管理就是不讲道理管理就是不讲道理4、坚持游戏规则全面预算编制必须坚持组织管理董事会CEOCFO预算会议预算批准预算签发预算执行预算执行预算执行目标及预算讨论预算编制及批准预算执行控制4、坚持游戏规则全面预算编制的提升必须坚持组织管理董事会CEOCFO预算会议预算批准预算签发预必须坚持流程管理经营目标预算编制公司预算编制会议各职能部门各部门预算草案分项目汇总预算平衡财务机构CFO财务机构CFO各职能部门部门预算调整部门预算修正稿预算损益表（初次预测）总预算指标财务机构CFO收入指标约束条件成本约束费用约束FA指标采购指标分解子目标预算指标预算编制说明4、坚持游戏规则全面预算编制的提升必须坚持流程管理经营目标预算编制公司预算编制会议各各部门分项全面预算管理的关键全面预算管理全面预算管理的关键全面预算管理全面预算管理的关键全面预算管理的关键全面预算管理的关键全面预算管理的关键PPT制作思路及技巧101PPT制作思路及技巧101调研后，发现大家在PPT制作过程中的主要问题有如下几类：逻辑结构问题制作技巧问题辅助呈现问题102调研后，发现大家在PPT制作过程中的主要问题有如下几类：逻辑学习目标：PPT内容：逻辑性强，清晰度高PPT版面：主题鲜明，整洁美观PPT动画：理解功能，方便呈现103学习目标：PPT内容：逻辑性强，清晰度高PPT版面：主题鲜明PPT内容如何更有逻辑性？PPT内容逻辑化原理PPT内容逻辑化基本格式104PPT的逻辑性PPT内容如何更有逻辑性？PPT内容逻辑化原理104PPT的PPT应用场景产品展示内部培训工作汇报销售提案105PPT的逻辑性PPT应用场景产品展示内部培训工作汇报销售提案105PPT的讨论：请同事为我们做个公司介绍，听听看你都记住了什么？小要求：1、在台下的领导都是第一次听汇源吉迅的公司介绍；2、听完后，每人请写下你记住的关键词和对公司的印象。106PPT的逻辑性讨论：小要求：106PPT的逻辑性PPT：如何确定主题方向和逻辑结构呢？107PPT的逻辑性PPT：107PPT的逻辑性目标分解目标如何达到的方法首先，从目的出发其次，分角度去拆解最后，从各角度去思考108PPT的逻辑性目标分解目标如何达到的方法首先，从目的出发其次，分角度去拆解PPT制作的课件目标：教会学员PPT制作的方法调研中发现学员需要解决的问题挺多：1、逻辑问题；2、版面问题；3、技巧问题；4、呈现问题‘5、初学者，什么都需要；……根据大多数学员的问题，３小时的课程时间：1、逻辑问题2、版面设计3、部分技巧相应的方法：1、查找合适的案例2、学会相应的方法3、设计讲的思路和顺序1223109PPT的逻辑性PPT制作的课件目标：教会学员PPT制作的方法调研中发现学员工作汇报目标：14年营销部门的工作汇报12分解目标业务情况客户维护情况内部管理情况3如何达到的方法汇总相关业务数据汇总14年的相关客户信息并分类汇总14年的内部人员配置及管理情况110PPT的逻辑性工作汇报目标：14年营销部门的工作汇报12分解目标业务情况3金字塔原理在PPT制作中的应用主论点分论点A分论点B分论点C子论点1子论点2子论点3子论点4子论点5子论点6规则一：主论点对分论点进行概括规则二：同一组的分论点按逻辑顺序组织规则三：同一组的论点必须属于同一范畴111PPT的逻辑性金字塔原理在PPT制作中的应用主论点分论点A分论点B分论点C金字塔逻辑结构的有力工具——提炼关键词时间工具地点工具三角工具112PPT的逻辑性金字塔逻辑结构的有力工具——提炼关键词时间工具地点工具三时间工具举例14年业务节节高升1季度、2季度、3季度、4季度今天的工作安排紧凑饱和上午、中午、下午高层研讨会议圆满成功会议前、会议中、会议后主题+时间工具关键词试试看！113PPT的逻辑性时间工具举例14年业务节节高升主题+时间工具关键词试试看地点工具14年业务节节高升南区、北区、东区今天的工作安排紧凑饱和办公室、餐厅、会议室高层研讨会议圆满成功接待处、会议室、餐厅主题+地点工具关键词试试看！114举例PPT的逻辑性地点工具14年业务节节高升主题+地点工具关键词试试看！114三角工具14年业务节节高升新产品、老产品、创新产品今天的工作安排紧凑饱和年度总结、会议记录、明年计划高层研讨会议圆满成功时间、人员、流程主题+三角工具关键词试试看！115举例PPT的逻辑性三角工具14年业务节节高升主题+三角工具关键词试试看！115PPT内容完整的基本格式总分总116PPT的逻辑性PPT内容完整的基本格式总分总116PPT的逻辑性小练习每组以绩效体系培训为例，在大白纸上按标准格式写出大纲117PPT的逻辑性小练习每组以绩效体系培训为例，在大白纸上按标准格式写出大纲1PPT内容版面如何更美观？关键页的设计如何排版118PPT的美观性PPT内容版面如何更美观？关键页的设计118PPT的美观性关键页设计封面目录页过渡页正文页封底119PPT的美观性关键页设计封面目录页过渡页正文页封底119PPT的美观性关键页设计封面1主标题2副标题3LOGO/公司名称4作者姓名/ID人力资源部王丫丫120PPT的美观性关键页设计封面1主标题2副标题3LOGO/公司名称4作封面设计要素一般是：图片/图形/图标+文字/艺术字；设计要求简约、大方，突出主标题，弱化副标题和作者ID，高端水平还要求有设计感或艺术感；图片内容要尽可能和主题相关，或者接近，避免毫无关联的引用；封面图片的颜色也尽量和PPT整体风格的颜色保持一致；封面是一个独立的页面，可在母版中设计（如母版有统一的风格页面，可在其对应的母版页覆盖一个背景框）。121关键页设计封面PPT的美观性封面设计要素一般是：图片/图形/图标+文字/艺术字；121关①简单图文型②多图型设计③设计感风范④PNG图片型1234122关键页设计封面PPT的美观性①简单图文型1234122关键页设计封面PPT的美观性123关键页设计封面PPT的美观性123关键页设计封面PPT的美观性人力资源部1致谢2作者信息124关键页设计封底PPT的美观性人力资源部1致谢2作者信息124关封底的设计要和封面保持不同，避免给人偷懒的感觉；封底的设计在颜色、字体、布局等方面要和封面保持一致；封底的图片（非指作者照片）同样需要和PPT主题保持一致，或选择表达致谢的图片；如果觉得设计封底太麻烦，可以为自己精心设计一个通用的封底。125关键页设计封底PPT的美观性封底的设计要和封面保持不同，避免给人偷懒的感觉；125关键页4①左右图文型②简单设计型③win8风格型④艺术设计型123126关键页设计封底PPT的美观性4①左右图文型123126关键页设计封底PPT的美观性3页码2页面标识1目录127关键页设计目录页PPT的美观性3页码2页面标识1目录127关键页设计目录页PPT的美传统型目录图文型目录图表型目录创意型目录128关键页设计目录页PPT的美观性传统型目录图文型目录图表型目录创意型目录128关键页设计传统型目录：局部设计出新意，画面不足配上图。129关键页设计目录页PPT的美观性传统型目录：局部设计出新意，画面不足配上图。129关键页设计图文型目录：一图一文绝妙配，各种组合显创意。130关键页设计目录页PPT的美观性图文型目录：一图一文绝妙配，各种组合显创意。130关键页设计图表型目录：严谨图表灵活用，信手拈来有创意。131关键页设计目录页PPT的美观性图表型目录：严谨图表灵活用，信手拈来有创意。131关键页设计创意型目录：灵感恣肆如泉涌，天马行空想象力。132关键页设计目录页PPT的美观性创意型目录：灵感恣肆如泉涌，天马行空想象力。132关键页设计目录页标识设计的方法是：灵活利用PPT整体风格特征，将页面标识恰如其分地融入目录页当中。方法一：页面标识放在大色块中。133关键页设计目录页PPT的美观性目录页标识设计的方法是：灵活利用PPT整体风格特征，将页面标方法二：以边角点缀的形式呈现页面标识。134关键页设计目录页PPT的美观性方法二：以边角点缀的形式呈现页面标识。134关键页设计方法三：页面标识借助其他页面要素融入版面。135关键页设计目录页PPT的美观性方法三：页面标识借助其他页面要素融入版面。135关键页设计PPT页码要求能够自动显示当前页数，因此必须在母版中设计页码，设计的方法是：将找一个有页码的PPT，将其母版中页码所对应的“<#>”符号拷贝到自己PPT需要放页码的母版中对应位置就可以了。136关键页设计目录页PPT的美观性PPT页码要求能够自动显示当前页数，因此必须在母版中设计页码1372章节名称1页面标识3章节内容4页码关键页设计

过渡页PPT的美观性1372章节名称1页面标识3章节内容4页码关键页设计过138一个PPT中往往包含多个部分，在不同内容之间如果没有过渡页,，则内容之间缺少衔接，容易显得突兀，不利于观众接受。而恰当的过渡页则可以起到承上启下的作用。不仅仅是PPT，一般的书籍、杂志都会有过渡页，或者前者正是借鉴于后者。过渡页的页面标识和页码一般和目录页保持完全的统一；过渡页的设计在颜色、字体、布局等方面要和目录页保持一致（布局可以稍有变化）；与PPT布局相同的过渡页，可以通过颜色对比的方式，展示当前课题进度；独立设计的过渡页，最好能够展示该章节的内容提纲。关键页设计

过渡页PPT的美观性138一个PPT中往往包含多个部分，在不同内容之间如果没有过139123①独特设计的过渡页，展示课程纲要；②图文型目录对应的、颜色对比方式的过渡页；③普通目录通过加背景色框的方式形成过渡效果。关键页设计

过渡页PPT的美观性139123①独特设计的过渡页，展示课程纲要；关键页设计1401一级标题2二级标题4LOGO3页码关键页设计

标题栏PPT的美观性1401一级标题2二级标题4LOGO3页码关键页设计标141标题栏顾名思义是展示PPT标题的地方。每一个内容页，都有明确的一级标题、二级标题甚至三级标题，仿佛就似网站的导航条一般，这样，可以让PPT的受众能够随时了解当前内容在整个PPT中的位置，仿佛给PPT的每一页都安装了一个GPS，这样，PPT的受众就能牢牢地跟上PPT表述者的思路了。标题栏是一个PPT主要风格的体现，设计要点如下：各章节共同部分在母版中“Office主题”上设置，具体章节标题根据需要选择是否在母版中设置；如果PPT课件逻辑层次较多，标题栏至少要设计两级标题；标题栏一定要简约、大气，最好能够具有设计感或商务风格；标题栏上相同级别标题的字体和位置要保持一致，不要把逻辑搞混。关键页设计

标题栏PPT的美观性141标题栏顾名思义是展示PPT标题的地方。每一个内容页，都1421传统型标题栏，微创新（如圆点、二级标题位置）；3网页导航式的标题栏。2一级标题独立背景式设计的标题栏；关键页设计

标题栏PPT的美观性1421传统型标题栏，微创新（如圆点、二级标题位置）；3网页143关键页设计

标题栏PPT的美观性143关键页设计标题栏PPT的美观性144请各组在大白纸上设计出关键页封面＼封底＼目录页＼过渡页＼标题栏144请各组在大白纸上设计出关键页封面＼封底＼目录页＼过渡页145如何排版幻灯片母版PPT母版的作用美观的排版排版的要素PPT的美观性145如何排版幻灯片母版PPT母版的作用美观的排版排版的要素146如何排版PPT母版打开“视图”，点击幻灯片母版；则会出现母版设计的页面。母版设计什么？字体、间距、LOGO和每页相同的图案。PPT的美观性146如何排版PPT母版打开“视图”，点击幻灯片母版；147边距1行距2段距3如何排版

排版要素距离PPT的美观性147边距1行距2段距3如何排版PPT的美观性148模块对齐2边界对齐1等距分布3如何排版排版要素对齐PPT的美观性148模块对齐2边界对齐1等距分布3如何排版排版要素149左右对称上下对称如何排版排版要素对称PPT的美观性149左右对称上下对称如何排版排版要素对称PP150PPT动画如何设置方便听众观看？简单动画的个性设计单个对象的组合设计多个对象的组合设计150PPT动画如何设置方便听众观看？简单动画的个性设计1.1基本缩放的“按字母”发送效果基本缩放基本缩放从屏幕底部缩小基本缩放轻微缩小基本缩放轻微放大基本缩放从屏幕中心放大以上动画一般运用在封面的主标题请点击观看效果PPT的动画设计1.1基本缩放的“按字母”发送效果基本缩放基本缩放从屏幕底1.2飞入的“平滑结束”和“按字母”发送效果飞入动画平滑结束自顶部飞入平滑结束自右上部飞入平滑结束自左侧飞入平滑结束自右侧飞入以上动画一般运用在封面的副标题请点击观看效果PPT的动画设计1.2飞入的“平滑结束”和“按字母”发送效果飞入动画平滑结1.3飞入的“弹跳结束”和“按字母”发送效果飞入动画弹性结束自顶部飞入弹性结束自右上部飞入弹性结束自左侧飞入弹性结束自右侧飞入以上动画一般运用在内容页的标题请点击观看效果PPT的动画设计1.3飞入的“弹跳结束”和“按字母”发送效果飞入动画弹性结1.4动作路径的“重复”和“自动翻转”效果这个动画一般可用在教学演示上PPT的动画设计1.4动作路径的“重复”和“自动翻转”效果这个动画一般可用另有其他各种个性设置的动画，点击观看效果，并查看“动画窗格”中的相应设置。打字机（非颜色打字机）“出现”动画设置按字母顺序播放，就有了类似于打字机的效果。优雅的漂移“动作路径”动画设置按字母顺序播放，再设置平滑开始和弹性结束。潇洒的螺旋飞入“螺旋飞入”动画设置按字母顺序播放，“计时”→“期间”设置为0.3秒。雀跃式升起“升起”动画设置按字母顺序播放，“计时”→“期间”设置为1秒。曲线向上的逐字展现“曲线向上”动画设置按字母顺序播放，“计时”→“期间”设置为1秒。请思考以上各种动画可以在哪种场合中使用呢？PPT的动画设计另有其他各种个性设置的动画，点击观看效果，并查看“动画窗格”2.1“缩放”和“陀螺旋”的组合该动画一般运用在正文中的图片或大段文字PPT的动画设计2.1“缩放”和“陀螺旋”的组合该动画一般运用在正文中的图2.2“缩放”和“放大/缩小”的组合“缩放”要点“放大/缩小”要点消失点在“对象中心”、期间“0.5S”尺寸“80%”，“自动翻转”，期间1.1s，重复直至幻灯片结尾。PPT的动画设计2.2“缩放”和“放大/缩小”的组合“缩放”要点“放大/缩弹性效果踉跄效果类似的效果有很多，以下是两种以“动作路径”为核心的图片动画效果，点击栏目条观看：PPT的动画设计弹性效果踉跄效果类似的效果有很多，以下是两种以“动作路径”为不论一个动画多么复杂多么绚丽，它都是由最简单的动作组成。同一个对象不同动作的时间关系（执行前后、延迟时间、动作长短、循环次数）是我们学习的重点和关键。经过上述多个案例，我们可以发现：简单的公式是：复杂动作=单纯动作+时间处理PPT的动画设计不论一个动画多么复杂多么绚丽，它都是由最简单的动作组成。经过160请各组设计一页动画组合，要求有图形和文字的组合。160请各组设计一页动画组合，要求有图形和文字的组合。要点总结内容不在多，贵在精准；色彩不在多，贵在和谐；动画不在多，贵在需要。文字要少公式要少字体要大161要点总结内容不在多，贵在精准；文字要少公式要少企业管理系列讲座：全面预算管理企业管理系列讲座：全面预算管理内容概要·10·

全面预算管理的提升·1·

理解全面预算管理·2·

全面预算管理价值·3·

中国企业在预算管理上存在的问题·5·

全面预算管理的流程·9·

全面预算管理的困惑·11·

全面预算管理实施的关键·6·

预算模式与预算方法·7·

集团管控模式与预算管理·8·

全面预算管理的推行·12·

讨论与交流·4·

全面预算管理的发展状况内容概要·10·全面预算管理的提升·1·理解全面预算管理全面预算管理理解全面预算管理全面预算管理一、全面预算管理的定义一、全面预算管理的定义二、全面预算管理不同于传统计划管理二、全面预算管理不同于传统计划管理三、全面预算管理体系三、全面预算管理体系四、全面预算管理地位四、全面预算管理地位全面预算管理的价值全面预算管理全面预算管理的价值全面预算管理1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本费用控制是全面预算管理的基础成本费用控制全面预算管理1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本费用控制成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制成本费用、撑成本控制体系自然提升为全面预算体系1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置成本控制体系自然提升为全面预算体系1、控制成本费用、撑开利润2、授权管理合理、提升运营效率预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。全面预算管理的价值2、授权管理合理、提升运营效率预算执行者责权利相结合，为权力企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现全面预算管理的价值公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性全不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。不确定必然带来风险权益风险汇率权益价格利率利率风险货币风险交6、法人治理载体，激励机制基础投资者与经营者的逻辑

全面预算管理的价值6、法人治理载体，激励机制基础投资者与经营者的逻辑多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。6、法人治理载体，激励机制基础全面预算管理的价值股东大会董事会经理层中层员工多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会→董事会→经理层中国企业在预算管理存在的问题全面预算管理中国企业在预算管理存在的问题全面预算管理全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理培训讲座课件全面预算管理的发展状况全面预算管理全面预算管理的发展状况全面预算管理全面预算管理的国际趋势

产生：1921年美国《预算与管理会计案》的颁布，是预算控制思想产生过程的一个里程碑。

发展：20世纪30~70年代是发展期

成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开始兴起

完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理的成熟期。全面预算管理的国际趋势产生：1921全面预算管理的国际趋势

1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据4、“超越预算”（BeyondBudgeting）理论研究，以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理理论与方法与预算管理相结合。全面预算管理的国际趋势1、预算管理在西方国家的企业应全面预算管理在中国1、计划经济时期的预算2、引进先进的管理制度3、预算管理实践4、预算管理的全面推广与提升5、企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算管理在中国1、计划经济时期的预算全面预算管理与内部控制全面预算管理与内部控制全面预算管理流程全面预算管理全面预算管理流程全面预算管理一、基本流程一、基本流程①机构②流程③制度④程序⑤政策⑥标准①ERP②OA③PDM④CAPP①经营计划②财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统①产品②客户③竞争对手④内部组织⑤销售政策⑥价格管理生产系统①生产能力②生产方式③生产组织④库存管理⑤定额管理⑥计量管理采购系统①主辅材料②外协件③供应商管理④付款政策⑤库存管理⑥运输管理技术系统①设计②工艺③定额④新产品⑤研发管理投资活动①资本运作②投资控制③国际合作④技改技措⑤项目管理⑥收益管理融资活动①股市②银行③票据④供应商⑤其他组织制度激励与约束①员工②薪酬③考评④态度⑤政策企业文化①管理理念②领导风格③团队④沟通信息化财务计划成本管理①成本核算②价格③税收④保险⑤盘存财务会计①财务核算②会计信息③会计政策④财务制度现金管理①资金预算②运营资金管理③资金管理模式企业发展战略运营管理财务管理基础管理二、环境评估①机构①ERP①经营计划宏观经济形势产业政策发展目标资本结构三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织四、制定严格的全面预算管理制度四、制定严格的全面预算管理制度五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成六、预算编制内容六、预算编制内容六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析九、预算考核九、预算考核九、预算考核九、预算考核九、预算考核九、预算考核预算模式与预算方法全面预算管理预算模式与预算方法全面预算管理不同发展阶段基本预算模式

初创期企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式企业初期面临的风险大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。以资本预算为起点的预算管理模式：投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划；项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算；在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算不同发展阶段基本预算模式初创期企业预算管理：以资本预不同发展阶段基本预算模式

企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式（一）企业增长期面临的风险1、来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险；2、来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。即由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。（二）企业增长期，以销售为起点的预算管理模式的含义1、以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；2、以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；3、以各职能预算为基础，编制财务预算。不同发展阶段基本预算模式企业增长期的预算管理不同发展阶段基本预算模式成熟期企业的预算管理：成本为起点与重点（一）企业在市场成熟期的特点一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业角度，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面：成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；成本下降压力与风险。不同发展阶段基本预算模式成熟期企业的预算管理：成本为起点与重不同发展阶段基本预算模式（二）以成本为预算起点的成本管理模式市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公式即：成本预期=现实售价-期望利润。以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，它以预算总成本为基础，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。不同发展阶段基本预算模式（二）以成本为预算起点的成本管理模式不同发展阶段基本预算模式衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理模式

（一）在企业衰退期选用以现金流量为起点的预算管理模式的必然性1、在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；2、在财务上，大量应收财款在本期收回，而潜在投资项目并为确定，因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点，以现金流量为起点的预算管理，以现金流入出控制为核心，也就具有必然性。不同发展阶段基本预算模式衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算编制方法—固定预算

一、固定预算

固定预算是根据预算期内正常可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。其特征一是不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一活动水平为基础确定相应的数据；二是将实际结果与预算期内计划预定的某一共同活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价。（例X）固定预算的缺点及适用范围：一是过于机械呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在此方法下，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。二是可比性差，这是该方法的致命缺点预算编制方法—固定预算一、固定预算预算编制方法—弹性预算

弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算编制有以下的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入×变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）（３）列表法（例）预算编制方法—弹性预算弹性预算是在编制预算时预算编制方法—零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法

零基预算的基本假定是：（1）企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的。（2）在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存续。（3）现有费用已得到有效的利用。（4）增加费用预算是值得的。

零基预算的优点（1）合理，有效地进行资源分配。（2）有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性。（3）目标明确，可区分方案的轻重缓急。（4）有助于提高管理人员的投入产出意识。（5）特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费用缺点。预算编制方法—零基预算零基预算是在编制预算时预算编制方法—零基预算零基预算的不足：（1）业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受。（2）工作量较大，费用较昂贵。（3）评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。（4）易于引起人产注重短期利益而忽视长期利益。预算编制方法—零基预算零基预算的不足：预算编制方法—滚动预算

滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其基本精神就是预算期保持12个月，每过一个月/季度，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加上1个月/季度的预算，从而使预算经常保持12个月的预算期。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算的优点：（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。（2）能使各级管理人员始终对未来十二个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。（3）由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。预算编制方法—滚动预算滚动预算是为了使预算期预算编制方法—概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率例X预算编制方法—概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指集团管控模式与预算管理全面预算管理集团管控模式与预算管理全面预算管理企业集团经营环境行业背景

经济全球化趋势，国际化战略－购并/联盟/合作加入WTO，面向国际开放市场，国际竞争者引入国资委加强对国有企业考核与监管力度国企改革转制与重组步伐加快国内外资源紧缺,技术加速更新经营环境

市场需求不断变化急需扩大发展规模竞争日趋激烈经营环境更加复杂、风险不断增加下属企业不断扩大管理现状

原国有企业管理粗放转变内部经营机制，完善公司治理结构总部对下属企业监控力度不够原有的计划管理手段落后信息系统正在实施，信息整合尚不完善历史遗留问题社会环境

国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高(SOX)新一轮宏观调控人民币升值公众对价格和服务的期望企业的社会形象企业集团经营环境行业背景管理现状企业集团管控模式操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。企业集团管控模式操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么全面预算管理与集团管控的关系1、全面预算以集团的战略目标为依据，而集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据

2、全面预算管理以对集团内部架构与业务流程的研究和重组为前提。

3、全面预算为责任单位绩效考核提供基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司责任中心的目标和集团的战略意图一致，并努力实现。

全面预算管理与集团管控的关系1、全面预算以集团的战略目标为依集团管控的6S体系

6S管理体系：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。

6S管理体系的系统化