浅析基于战略视角的平衡计分卡在医院的运用

浅析基于战略视角的平衡计分卡在医院的运用摘要：平衡计分卡作为一种综合的绩效评价系统，在许多国外医院中得到了广泛的应用，但在我们国家医院中应用还不是十分广泛，重要原因在于我们国家医院的管理过于松懈，这样就不能有效地运用平衡计分卡，到达公平考核的目的。因而，医院应从战略管理角度，把平衡计分卡这项绩效考核方法作为战略实现的工具，进而客观评价医院、科室和个人的绩效水平，引导员工把工作的重点放在提升工作质量和效率、寻求技术的不断进步、努力创造更好的社会效益上来，进而保证医院愿景的实现。本文关键词语：平衡计分卡战略管理绩效考核引言：绩效文化是医院文化的一个主要的构成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为原则，它引导员工应当认同什么样的分配理念，因而医院的绩效考核不是解决谁应当分多少的问题，而是必需建立如何的科学合理的原则和机制来分配的问题。科学的绩效考核系统是按一定程序对医院业务科室单位一定时期内的经营状态、效益和业绩等进行定量与定性的考核与分析，进而做出科学的评价。相对应的薪酬管理对于改良单一的奖金分配以及提升医院管理水平、改善医疗效劳态度、提升医疗质量、控制病人费用等均具有积极作用。一、医院绩效管理的现在状况医院近十年来的内部分配制度大略经历了两种形式，一种是收支结余计奖形式，一种是计件绩效形式，这两种形式都有一定的负面影响，如由于利益的驱使，少数医院或少数科室出现了片面寻求收支结余的状态，因此导致过度医疗如过度检查或乱收费现象，损害了患者的利益；也会导致科室不肯更新设备、引进人才，不肯在科研教育上更大的投入，出现短视行为，进而导致影响了学科的发展。医院的问题重要具体表现出在：1、缺乏完善的绩效管理体系多数医院只是停留在绩效考评阶段，缺乏对绩效管理的深切进入理解，没有意识到绩效管理的整体性，使绩效管理在医院内部没有发挥到它强大的作用。许多医院在绩效考评指标的选择上随意性很大，内容片面，建立绩效评价指标体系时均有自己的着重点，缺乏科学的理论和根据。2、绩效管理与战略目的脱节很多医院在制订绩效管理或者目的时，缺乏员工参与，一般都是本能机能部门根据上级文件或者医院管理层的意见去制订绩效计划，然后下发至科室，各个部门自行制订各自的目的，各自为政，各自管理。绩效管理的根本是保证医院战略目的的实现，假如医院要长期健康的运营，就必需要对医院的远期规划制订长期的发展目的和战略计划，假如绩效目的不是从战略目的层层分解下来的，这样绩效管理与战略目的脱节，这将晦气于引导员工向组织目的靠近。3、角色定位模糊许多医院在制订绩效管理的时候，以为绩效管理是人力资源部门的事，与自己无关，把自己置身事外，这种行为会严重影响绩效管理的制订及施行。战略性绩效管理应强调全员参与，假如仅仅依靠人力资源部门制订、协调和考核，这样是晦气于医院以绩效管理来引导员工的价值取向的，考评的结果也很难落实到各个环节中去。二、医院引入平衡计分卡的意义平衡计分卡〔BSC〕作为一种综合绩效考核形式，是由美国有名会计学家哈fo商学院的罗伯特卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在1989年参与传统财政评价系统缺陷的研究项目时，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明的绩效评价方法。平衡计分卡是一整套用于综合评价企业经营业绩的财政与非财政指标体系。它由四个部分构成：财政方面、客户方面、内部业务流程方面、学习和成长方面。平衡计分卡既有传统财政指标又有非财政指标，能够全面、正确地评价企业的经营业绩，克制单一财政指标体系的众多缺陷。在四个方面的指标体系中，财政方面的指标体系起根本作用，其他三方面的指标体系最终为财政指标体系效劳。应该说，平衡计分卡不仅从财政角度，而且从战略角度具体表现出了企业价值最大化的思想，如此图1所示：图1：平衡计分卡的基本格局平衡计分卡形式所具有的平衡经济效益和社会效益，重视组织平衡连续发展的优点具有很强的应用性。较大水平地克制了传统考核存在的不足，比方考核的单一性，考核的片面性等，具体表现出了医院乃至科室的综合运行效率。它包括了各生产要素在医院奖金分配中的地位，具体表现出了按生产要素分配的原则，兼顾了不同科室，不同病种等方面的劳动价值差别，对发展医院的内部分配制度具有主要的意义。因而，在国外医院得到了广泛的应用，在我们国家部分公立医院中也得到了一些应用。二、施行战略管理有利于医院的久远发展战略管理是指医院在充足分析医院内外部条件的基础上，确定医院战略目的，根据已有的战略目的进行战略规划，进而依靠医院内部能力将规划付诸施行的控制经过。战略管理经过一般包含三个阶段，第一个阶段是战略的构成阶段，重要任务是根据医院当前的市场位置和发展时机来确定将来应该到达的市场位置，根据上述关于外部环境和内部能力的分析，确定医院总体战略目的；第二个阶段是战略施行重要任务是对战略目的进行详细描绘叙述和分解，并制订相应的详细目的和行动方案；第三个阶段是战略控制与评价，这一阶段的任务是根据评价结果，发现战略履行的差别，对战略施行经过进行领导、批示和控制，以保证战略目的的实现。战略性绩效评价是医院应战略管理的需要，在综合考虑医院内外部经营环境的基础上，围绕战略目的，通过一系列特定的指标把医院战略、任务和转化为企业各条理详细、全面、可操作的目的和指标，以沟通战略制订和战略施行并对施行经过和结果进行控制和评价的战略管理系统。战略性绩效评价突破了传统绩效评价的局限性，把医院的绩效考核与战略管理相结合，有利于医院战略目的的实现，进而最终实现医院的久远利益，对于医院的久远发展意义重大。四、基于战略管理的平衡计分卡构建的关键点分析平衡计分卡各层面之间存在着内在的因果逻辑关系，即互相依存又互相作用。在指标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略坚持高度的一致。1、理清医院远景、责任和战略目的组织目的是指一个组织的责任与核心价值观，是一个组织从管理的角度，列出组织生存的目的和利益相关者的期望和价值。组织目的要既包括财政目的，又包括非财政目的。组织目的对于公司的发展和战略选择影响极大。因而组织需要明确目的。目的制订应该区分战略目的与规划、具体表现出财政与经营[1][2]下一页的本能机能性目的及详细子目的三个条理。其中:战略目的是在一些最主要的领域对医院责任的进一步说明,是公司在完成基本责任经过中所寻求的长期结果。详细子目的是根据医院的特点将目的进行展开后所构成的详细业务目的。表1战略目的与详细目的的层级关系愿景成为全国一流的综合性健康医疗效劳集团战略目的1．构成集团连锁经营2．进一步扩大网络覆盖范围，构成一体化网络管理3．另设医院管理公司4、开创建立以医院附属的医疗学院战略1.提供一流的健康效劳2.加强客户生命力财政单位目的1.全面施行财政信息系统，提升核算效率和管理效率2.建立医院内部控制体系3.建立全面预算体系4.建立投资决策体系内部控制目的1.建立高效务实的绩效考评和鼓励机制2.继续引入高级专业医疗人才和经营管理人才3.为即将到来的与工会有关新雇员待遇问题的会谈确定会谈立场和计划客户管理目的1.建立和谐的医患关系2.施行高技术的诊疗项目3.控制病人费用学习成长方面1、加强科研创新力度2、加强基础建设3、学习与培训的施行在战略制订的经过中，组织目的通常看作是已经知道的，因而战略制订就是选择到达这些目的方向和途径的经过。战略制订是公司基于特定时期特定组织背景的战略选择，通过战略制订，构成了公司对战略类型的选择，包含战略形式、战略责任和战略地位等。战略制订后需要通过战略规划进一步细化。对于一个组织而言，战略规划是一个长期的战略计划，它决定组织将采用的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。通过战略规划，进一步明确了公司的战略目的，同时也进一步对业绩评价系统的设计指明了方向。假如没有公司战略规划，业绩评价就会失去根据。由战略规划构成的战略目的需要进一步的分解和落实，进而改变为单一经营年度的战略计划。战略目的的分解如此图2所示：图2战略分解2、构建以科室为导向的评价体系医院有许多精细化的管理思想，但缺乏这种精细化管理的支持体系，如实现院科、以至到员工的绩效管理体系，实现人治到制度流程管理的改变，经济核算到科室、病区以至医疗小组。因而，医院的评价体系有需要以科室为单位进行考核，分别以科室为单位，从各个维度考核科室的业绩以及科室中各个人员的业绩，进而建立相对应的薪酬制度。图3：科室的绩效考评3、必需实行全员管理基于战略视角的平衡计分卡贯穿到组织的各个层面，更有利于员工之间、员工与上级之间的沟通。因而，需要所有员工的积极沟通，有效配合，能力最终到达战略目的。这样才能够帮助员工纠正工作中的不足，对工作中出现的问题及时的给予指点，鼓励员工完成创造性目的；提升员工的学习与创新能力，根据反应结果提供相应的培训和技能教育；提供员工的工作积极性，最终提升机构的形象，产生令人知足的经济效益和公益效益。4、健全信息管理系统。平衡计分卡的推广需要计算机信息系统的支持。这就需要医院必需建立完善的信息系统，加强数字化建设，规范数据的收集工作，简化数据的处理形式，信息做到及时有效的反应，提升机构的工作绩效。以下为参考文献[1]周国强，周伟.“基于战略的平衡计分