浅析平衡计分卡应用失败的原因及对策

浅析平衡计分卡应用失败的原因及对策摘要：金融危机以来，为了躲避风险，不少企业开始探寻求索新的业绩评价与价值管理形式。人们意识到片面的寻求利润最大化、投资报酬率及现金流量等财政指标，早已不能知足现代的要求。于是大家不再单纯从企业的财政指标来衡量它的业绩好坏，而是从包含生产率、市场占领率、客户满意度、企业学习与成长等全方位多角度进行考核。于是，平衡计分卡这种先进的业绩评价形式在我们国家开始悄然流行起来。然而，这种先进的业绩评价形式却在许多企业应用中出现“水土不服〞的情况。本文关键词语：平衡计分卡;应用失败;对策一、关于平衡计分卡的有关说明平衡计分卡是以企业发展战略为导向，通过财政、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。以上四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和办法，则是愿景与战略转化的四个阶段。为综合评价业绩，企业在财政因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增加等因素，实行财政指标与非财政指标的互相补充，到达一定水平的平衡。财政视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以知足客户需要〔如价格、质量、功能、品牌、效劳等〕为前提条件。怎样最优的知足客户需要，须优化内部业务流程〔如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等〕。而内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状态能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，知足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环〞，如此图示：二、企业应用平衡计分卡失败的原因从上图我们能够看出，平衡计分卡在理论上是特别完善和科学的。假如每个企业都能成功运用平衡计分卡的原理进行管理和绩效考核，则受益匪浅。然而事实却并非如此，我们国家许多企业应用平衡计分卡失败的原因重要有一下几种：〔一〕、设计不合理1、战略规划缺失。我们通过调查发现，许多企业在施行平衡计分卡之前，并没有深切进入分析本身面临的内部因素〔如企业资源、企业能力、核心竞争力、本身优势和劣势等〕和外部因素〔如宏观环境、行业环境和经营环境等〕，不结合各自的特点，制订科学的发展战略，有的企业干脆花钱委托咨询公司设计。而平衡计分卡理论的首要目的就是制订企业的“愿景与战略规划〞。只要制订正确的目的，能力指点企业组织所有的行动和，确保全体员工上下一心。2、盲目的模拟或剽窃。不少企业的管理层对平衡计分卡的理解一知半解，大多照搬照抄，断章取义，流于形式，走经过。由于没有能结合企业真实情况，采用理论联络实际的办法，制订合适自己的业绩评价形式，所直接以导致平衡计分卡应用失败。3、指标值设计不科学。指标值要采用定性和定量的方法科学制订，要充足考虑历史因素和行业因素，预测将来可能存在的经营风险和财政风险。而有的企业指标值设计只凭经历体验估计测算，缺乏科学和动态，随意性强。有的只考虑财政指标，而或略了非财政指标，没有制订一套有机完好的业绩评价系统。〔二〕履行不到位有了好的战略规划，并不代表就能获得好的结果。在绩效考核的履行关节中，许多管理人员由于本身缺乏管理意识，对绩效管理认识不足，不能把业绩考核和企业发展战略相挂钩，盲目履行。有的单位只重结果，轻经过，重财政指标，轻非财政指标，造成履行片面。有的企业只重视市场占领率，却忽略老客户的维护等。还有的企业高层管理人员，学历偏低，对平衡计分卡的认识不足，态度翻来倒去，不支持平衡计分卡的应用，觉得太繁琐。对制订的目的体系不严格履行，对履行中发现的问题又视而不见，导致履行流于形式。〔三〕考核不严格施行有效的绩效管理，不仅对企业管理层的沟通、协调和决策能力提出很高的要求，而且也需要全体员工的有效配合和支持。许多企业员工对绩效考核目的更缺乏深切进入了解，以至产生抵抗情绪，片面以为绩效考核就是为了实行赏罚，是奖金发放、红利分配的工具，因而考核阻力重重。有的管理人员在考核经过中，好差不分，奖罚不明，一视同仁，即便考核效果大打折扣，又直接导致平衡计分卡应用失败。有的企业并没有把考核结果及时分析原因和反应给全体员工，进行沟通沟通。各种报表在花了大量精神填制完毕后却束之高阁，毫无可用之处。使得员工在被考核完后，工作和学习没有明显改良，业务内部流程也没有得到改善。三、采用的对策和办法〔一〕、制订清楚明晰的战略目的企业发展战略目的作为指点企业生产经营活动的绳尺，通常包含盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先水平、生产规模、组织构造、人力资源、用户效劳、社会责任等。企业在施行平衡计分卡之前，首先要结合本身特点，制订清楚明晰科学的战略目的，突出主业，为自己找准市场定位，明确发展方向。在确定发展目的后，就要运用平衡计分卡的四个方面编制详细战略规划，在战略规划中明确企业发展的阶段性和发展水平，制订每个发展阶段的详细目的和工作任务，以及到达发展目的必经的施行路径。〔二〕、制订科学合理的指标值一套完好科学的业绩评价指标必需同时兼顾内部效率与外部效果的改善，平衡计分卡应用成功与否的关键是指标值的设计能否合理。对于传统的财政指标设计，既不能超前，又不能太过保守，否则会丧失发展机遇和动力。比方制订利润增加率、总资产收益率、投资回报率及股票支付率等，要充足考经营状态和财政状态以及可能面临的风险，进而制订合理的指标值。在客户方面：平衡计分卡将企业责任和战略以及核心财政指标拓展为与客户相关的详细要素、目的和指标，企业应以目的客户和目的市场为导向，关注知足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、效劳和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的详细目的，再将这些目的细化为详细指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户奉献的利润等。在内部业务流程方面：需要关注的重点是与股东和客户目的亲密相关的运营经过，譬如客户满意度和股东回报率。内部业务流程指标既包含短期的现有业务的改善，又包含久远的产品和效劳，牵涉创新、经营和效劳等经过，具体表现出全程管理与效劳的理念。在学习与增加方面，重点关注员工的业务培训、岗位胜任能力、信息系统的能力、受权与互相配合以及鼓励的效果怎样。〔三〕加大考核力度，提升全体员工素质考核首先要制订考核目的和详细考核指标，明确各个岗位要到达的详细目的分值。确定优秀、良好、合格和不合格四个等级。采取定性和定量相结合的方法，得出科学的考核结果。对表现好或差的员工和岗位采用奖罚清楚的策略，考核结果直接和职工薪金、迁升、降职等挂钩。与此同时，即要看重个体绩效考核，也要看重企业整体业绩考核。除此之外，平衡计分卡应用必需由企业全体人员的参与，才可能成功。从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导在平衡计分卡应用中的重要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。企业中层要起到承上启下的作用，基层员工要全面理解和配合。所以，企