现场质量问题分析与解决课件

1现场质量问题分析与解决1现场质量问题分析与解决第一部分：经营方针与质量理念第二部分：质量管理基础第三部分：问题概述第四部分：QC质量管理七大工具第五部分：质量问题的解决方法第六部分：质量问题的预防第一部分：经营方针与质量理念3第一部分：经营方针与质量理念33第一部分：经营方针与质量理念3三星松下海尔经营方针与质量理念三星松下海尔经营方针与质量理念

有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件。零部件生产出来后，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决定额外花一笔钱，为零部件订购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。

因为质量就是符合要求，而不是好，不是“多”。这种所谓的“好”、“超越客户的要求”，反而会因为变更了客户的要求从而产生“不符合要求的代价”，额外地损耗了公司的利润。

然而，一个星期之后，电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问：“你们为什么不按我们的要求生产！”由于零部件加装了这个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序，而工人沮丧地发现，操作台上没有剪刀。习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从。生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方都是悲剧性的。有一家中国企业为一家日本的企业生产零质量=不懈地努力来尽可能好地满足顾客的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷顾客满意这就是质量！什么是“质量”？6质量=不懈地努力来尽可能好地满足顾客的期望不断改进观念(KV生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。。。投机取巧缺陷源质量实践与理论论证制作规范掌握并普遍使用￥与质量不发生矛盾财富经验往往是缺陷源，也可能转化成财富标准化观念7生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。波卡－约基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”目的是：防止人为差错使用Poka-yoke方法人为缺陷整改措施：如何让人们不需要担心会出差错呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块4、……Poka-yoke方法预防观念8波卡－约基方法（Poka-Yoke)使用Poka-yoke方质量基本管理规程信任质量基本管理规程信任质量保证（QA)J矩阵质量保证（QA)J矩阵质量保证体系现场操作写写写写做做做做质量保证体系现场操作写写写写做做做做火炉原则火炉原则质量保证体系中的产品责任PL质量保证体系中的产品责任PL14第二部分：质量管理基础1414第二部分：质量管理基础14质量想法的变迁质量检验阶段质量想法的变迁质量检验阶段品质是检验出来的品质是制造出来的品质是设计出来的品质是共同努力经营出来的品质观念的四个阶段聆听客户的声音……

顾客是上帝VS下一道工位即客户1316品质是检验出来的品质是制造出来的品质是设计出来的品质是共同努朱兰质量三步曲朱兰质量三步曲ManagementCycleManagementCycle起源于20世纪20年代，由著名统计学家休哈特提出“计划—执行—检查”（Plan-Do-See，PSD）的质量管理模型PDSPDCA美国质量管理专家戴明将PDS发展成为“计划—执行—检查—改善”（Plan-Do-Check-Action），故PDCA循环又称为“戴明环”是一切管理活动有效进行的科学方法和基本程序PDCA由来应用19起源于20世纪20年代，由著名统计学家休哈特提出“计划—执行20第三部分：问题概述2020第三部分：问题概述20什么是问题？當現狀與

有了差距時，即遇到了問題。當現狀與

有了差距時，即遇到了問題。

想一想什麼是目標和標準?

法律規定

ISO9001,ISO/TS16949,RoHS….等國際認證標準產品或製程規格客戶的要求或期望工作上使用的QI/SOP/WI目標標準

21什么是问题？當現狀與有了差距時，即遇到了問題。问题意识“塞翁失马”事前问题=“预防”有问题不一定是坏事（闻过则喜）也许有人比你更了解这个问题（跨部门多技能）管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅“记住历史”，更是发现问题解决问题是一种技能22问题意识“塞翁失马”事前问题=“预防”有问题不一定是坏事（发现问题的方法2。图表法控制图、统计表、直方图、相关图等1。直觉法看听摸闻经验3。数据分析法概率分析趋势分析比较分析流程分析百思瑞23发现问题的方法2。图表法控制图、统计表、解决问题的素质要求经验判断+专业知识+思维技能24装配工人不按作业单和指导书操作线性思维解决方式对装配工人进行处罚24解决问题的素质要求经验判断+专业知识+思维技能24装配工人不系统思维模式案例分析系统思维模式文件是否为员工所理解的格式及文字是否文件本身有许多问题导致实操性差文件的放置位置员工无法获得有但效果不佳，需要改良培训方式及明确未按要求执行的处罚未进行培训，公司没有明确岗位培训的要求上岗前有无进行此类要求的培训有无明确新员工培训时间及内容是是否未对其进行要求及培训否否是新员工？是是个案吗？明知故范，检讨公司规章制度是否合理，增加员工激励系统思维模式案例分析系统思维模式文件是否为员工所理解的格式及企业常见的的问题26企业常见的的问题26常见问题的错误解决方式

增加作业人员，提升作业成本要求检验人员加强检验增加机器维修人员要求管理人员加强责任意识常见问题开会宣传安全意识开会讨论，成立临时工作小组要求作业人员多加小心要求控制不良及补料责任部门填写改善报告临危受命，提升成绩突出的27常见问题的错误解决方式增加作业人员，要求检验人员增加机器维品质管理的思路QC培养意识：不接受，不制造，不流出零缺陷质量品质是制造出来的过程控制：严格执行作业指导书及时反馈：越早发现问题，质量成本越少。团队协作：让一线工人参与、掌握相关工具。第一次把事情做对！15品质管理的思路QC培养意识：第一次把事情做对！15质量保证的思路QA对质量问题进行分析，找到原因，然后对4M进行事后控制或改善的质量管理方法称为结果管理。对影响产品质量的4M进行分析，明确4M和产品质量的关系，事先对4M进行控制和改善，从而防止质量问题产生的管理方法称为要因管理。质量保证结果管理要因管理产品人员设备材料工艺统计技术检查系统返修报废技能培训标准操作设备保养QC七大工具SPC技术PDCA8DFMEAPOKAYOKE1629质量保证的思路QA对质量问题进行分析，找到原因，然后对30第四部分：QC质量管理七大工具3030第四部分：QC质量管理七大工具30手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用3.帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集QC七大工具简介31手法图形用途备注特分类清楚1.管理.教育用可以运用反转法，由32层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其它图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏3232层比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下第一大工具：特性要因图特性要因图：当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因)，以有系统的方式(图表)来表达结果与原因之间的关系。特性要因图由石川馨

发明故又称“石川图”，其目的是阐明因果关系，也称“因果图”，又因其形状与鱼骨相似，故又称“鱼骨图”。石川馨(IshikawaKaoru)QCC之父、日本式质量管理的集大成者，出生于日本，毕业于东京大学工程系，主修应用化学。

第一大工具：特性要因图特性要因图：石川馨(Ishikaw定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.由于形狀就像魚的骨头,所以又叫做魚骨图.结果

方面主干项目原因展开特性要因图34定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原●因果图●鱼骨图特性要因图分类原因追求型：列出可能会影响过程(或流程)的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，并以此图形表示结果与原因之间的关系。Why？35●因果图●鱼骨图特性要因图分类原因追求型：Why？3特性要因图分类对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追求问题点应该如何防止、目标结果应如何达成的对策。How？特性要因图分类对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的绘制特性要因图确定特性：如不合格率、停机率、客户抱怨、材料费等绘制骨架大略记载各类原因：可由5M1E人、机、料、法、环测等六大类着手依据大要因，分出中要因更详细地列出小要因圈出最重要的原因，以作进一步讨论或采取对策记载所依据的相关内容：如日期、目的、人员等绘制特性要因图确定特性：如不合格率、停机率、客户抱怨、材料费为什么过程不良多机器材料方法作业者精度不够润滑不足不够熟练尺寸超限控制回路故障硬度不符规定振动不隐遗漏作业自行更改条件作业顺序颠倒公差错误作业条件未注明制作目的：为什么过程不良多日期：2012.9.10制作者:A、B环境正确的绘制方式。如图所示：38为机器材料方法作业者精度不够润滑不足不够熟练尺寸超限控制回路1897年，意大利经济学家V.pareto（1848—1923年）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。有趣又有理的20/80法则！1907年，美国经济学家劳伦兹（Lorenz）使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”1930年后，品管泰斗，美国品管专家朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上，创出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少数，琐细的多数)的名词，称为“柏拉图原理”。二十世纪60世纪年代，日本品管大师石川馨在推行他自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图，从而成为品管七大手法之一。第二大工具：柏拉图1897年，意大利经济学家V.pareto（1848—19

柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。柏拉图的使用要以查检表、层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图，又因为柏拉图的排列是依大小顺序，故又称排列图。

柏拉图的定义40柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，结构两个纵坐标，一个横坐标，几根柱条，一条折线ABCDEF件.个10048%41结构两个纵坐标，一个横坐标，几根柱条，一条折线ABCDE柏拉图的制作决定数据的分类项目；决定收集数据的期间；依分类项目别，做数据整理，并制成统计表；依数据大小排列画出柱状图(故又称排列图)；绘累积曲线；绘累积比率；记入必要的事项：标题、人员等。柏拉图的制作决定数据的分类项目；柏拉图(ParetoDiagram)不合格类型不合格数累计不合格数比率(%)累计比率(%)1.断裂10410452522.擦伤4214621733.污染2016610834.弯曲101765885.裂纹61823916.砂眼41862937.其它142007100合计200100

大多数质量问题都是由少数质量原因引起的——“关键的少数，一般性的多数”。用排列图法可以有效地展现出这些关键少数，从而找出影响质量问题的主要因素。

柏拉图(ParetoDiagram)不合格不合累计不比率累举例例：某卷烟车间2009年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表所示：项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面缺陷数8029745835281015125544举例例：某卷烟车间2009年第四季度对成品抽样检验后得使用Minitab制作:Pareto图第一步:将数据输入Minitab工作表第二步:选择“统计>质量工具>Pareto图”分别输入两组特性数据使用Minitab制作:Pareto图第一步:将数据输入M1、鼠标点在圈内2、鼠标点在框内双击C2缺陷数3、鼠标点在框内双击C1项目4、鼠标点在圈内5、鼠标点在框内双击C1项目6、鼠标点在框内双击C2缺陷数7、鼠标点确定使用Minitab制作:Pareto图1、鼠标点在圈内2、鼠标点在框内双击C2缺陷数3、鼠标Pareto图Pareto图第三大工具：直方图现场工作人员经常要面对许多数据，如果我们应用统计绘图的方法，将这些数据加以整理，则生产过程中的质量散布的情形、问题点所在及过程、能力等，均可呈现在我们的眼前；我们即可利用这些信息来掌握问题点并采取对策。直方图为生产现场最常用的图表之一。直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定的值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。因此直方图也称柱状图。第三大工具：直方图现场工作人员经常要面对许多数据，如果我们频度

481216零件内径尺寸的直方图33.539.527.5内径尺寸(㎝)将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的面积对应于频数)

表示特性值(尺寸、重量、时间等计量值）频度分布的柱状图。由此图可计算出该特性值分布的平均值、标准偏差、工序能力指数等参数。（一）什么叫直方图频度481216零件内径尺寸的直方图33.53例:

某工厂生产的产品，重量值是其质量特性之一，标准要求为1000+0.50（ｇ）。用直方图分析产品的重量分布情况。1、收集数据：收集生产稳定状态下的产品100个，测定其重量得到100个数据（或收集已经测定过的数据100个），列入下表中。作直方图的数据要大于50个，否则反映分布的误差太大。也不能太大。直方图的作法50例:某工厂生产的产品，重量值是其质量特数据表单位：(ｇ)43282726332918243214342230292224222848124293536303414423862832222536392418281638362120262018812374028281230313026284742323420283420242724291821461410212234222828203812321930281930202435202824243240注：表中数据是实测数据减去1000ｇ的简化值。51数据表单位：(ｇ)43282726332输入特性数据第一步:将数据输入Minitab工作表第二步:选择“图形>直方图>包含拟合>确定”使用Minitab制作:直方图输入特性数据第一步:将数据输入Minitab工作表第二步:选1、鼠标点在此处2、鼠标双击C1成品重量3、鼠标点在此处使用Minitab制作:直方图1、鼠标点在此处2、鼠标双击C1成品重量3、鼠标点在此处使直方图的观察分析（1）正常直方图高低不一，有缺齿情形。结论：测量值有误，分组不当，测量方法或读数有问题高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分为右偏形和左偏形结论：工具磨损或松动。应检查在技术上能否接受。中间高、两边低，有集中趋势。结论：左右对称分布，呈正态分布，显示过程正常。锯齿型偏向型直方图的观察分析（1）正常直方图高低不一，有缺齿情形。高处偏直方图的观察分析（2）双峰型平均值不同的两个分布混在一起结论：有两种分布相混，如两台机器、两家供方。应先分层。孤岛型在右端或左端形成小岛。结论：测量有错误、不同原料、一定有异常原因存在。平顶型形状似高原状。结论：多个总体混在一起。生产过程中某种缓慢的倾向在起作用。质量指标在某个区间内均匀分布。直方图的观察分析（2）双峰型孤岛型平顶型①把握分布形态判断工序状况直方图最基本的使用方法是把握分布的形态。（规则形状为正态分布）②调查分散和偏离的程度、原因通过用5M

1E

等方法分层的直方图，可以了解分散和偏离的原因。③通过与规格比较，可了解工序能力是否有问题。记入规格值后，可了解相对于规格的分散程度、不良的发生状况。当上规格－下规格

不小于时，可取消测试。④研究改善的效果比较改善前后的直方图，可了解平均值、分散、分布形状的变化。工序异常如出现「双峰」、「孤岛」等不规则形状直方图的用途56①把握分布形态判断工序状况工序异常如出现「双第四大工具：查检表有效解决问题←依据事实←收集资料←查检表。避免「观察」与「分析」同时进行的管理方式。例：瞎子摸象3.以「记录」代替「记忆」使观察深入。4.收集数据时，避免渗入情绪文字等不具体因素。查检表的定义：查检表的用途：

查检表是使用简单易了解的标准化表格或图形，人员只需填入规定的检查表记号，再加以统计汇总，即可提供量化分析或比对检查，有时也称为点检表或查核表。第四大工具：查检表有效解决问题←依据事实←收集资料←查检表。查检表·记录用（改善用）查检表：·查检用查检表：把数据分类成数个项目，以符号、数字记录作为分析问题及改善的图或表。把非做不可、非查检不可的工作或项目按点检顺序列出，逐一点检，记录的图或表。

按功能分类记录用（改善用）查检表：查检用查检表：查检表的分类58查·记录用（改善用）查检表：·查检用查检表：把数据分类成数个查检表的制作明确制作检查表的目的决定检查的项目决定检查的频率决定检查的人员及方法相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等决定检查表格式(图形或表格)决定检查记录的符号查检表的制作明确制作检查表的目的查检表制作要点并非一开始就要求完美，可先参考他人的示例，使用时如不理想，再加以改善越简单越好，容易记录、看图，以最短的时间将现场的资料记录下来一目了然，检查的事项应清楚陈述，使记录者在记录问题的同时，即能明了所记录的内容以TeamWork的方式进行，大家集思广益，切记不可遗漏重要项目设计不会让使用者记录错误的检查表，以免影响日后统计分析的真实性查检表制作要点并非一开始就要求完美，可先参考他人的示例，使用改善前数据收集：日期：5/2~5/13收集人：黄沐祥单位：包《降低TBA/9300A线充填机环式压缩机压力异常故障率》——智力圈检查表示例61改善前数据收集：日期：5/2~5/13第五大工具：层别法在实际工作中经常可发现产品质量因人、机、料、法、环、检测等不同时，会有差异存在。当不合格品产生时，很可能是其中的一种因素有问题，如数据未能适当分层，往往在调查上浪费了大量的人力、物力、时间，有时甚至最终还是无法寻找到真正的原因。同样在质量较优时，也可从分层的数据中寻找规律获得改善。因各种不同的特点会对结果产生影响，在收集数据时以个别特性加以分类、统计，称为层别法（或分层法）。第五大工具：层别法在实际工作中经常可发现产品质量因人、机、料

依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其间差异的方法，称为层别法或分层法。层别法的定义依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间层别法的定层别法之对象及项目别64层别法之对象及项目别64层别法之用途收集后之数据记忆层别分类，经过整理与分析，以发现其间的差异，便于比较成效。问题显在化←比较←层別缩小问题范围←比较←层別

发现问题

明确问题

原因分析提出对策与实施

效果确认标准化与检讨改善前、中、后比较←层別对策评价←比较←层別掌握重要要因←比较←层別透过比较改进本期缺点与订定未来方向

层別65层别法之用途收集后之数据记忆层别分类，经过整理与问题层别法的应用（1）在收集数据或使用查检表时，必须先作层别才有意义，才能做进一步的解析，才能取得更多的情报。（2）层别法无固定之图形，必须与其他QC手法作应用，如特性要因图、柏拉图、直方图、散布图、管制图等，方能发挥效用。66层别法的应用（1）在收集数据或使用查检表时，必须66现况分析：（1）何谓伺服机构：供应充填机冰水（冷却水）、双氧水、蒸馏水、液压油、润滑油、Air、包材之各部结构，统称为充填机伺服机构（2）生产线别伺服机构故障率统计分析层别法示例现况分析：（2）层别法示例

某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：（1）按操作者分层(表1)（2）按气缸垫生产厂家分层(表2)??层别法示例168某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查

由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：（1）当采用宏达公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。

OKOK层别法示例169由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动.制作分层直方图要注意组距相同,否则不便于比较.图3设备B的直方图标准图1总体直方图标准图2设备A的直方图标准分层直方图:?层别法示例270图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知也称相关图、分布图、散点图。散布图能表明两个变量之间的关系以及相关程度。特性要因图可以了解工程上哪些原因会影响产品的质量特性，散布图也是以这种因果关系的方式来表示其关连性。第六大工具：散布图也称相关图、分布图、散点图。第六大工具：散布图散布图的用途1.判断两组因素是否相关；2.确认数据中是否有异常数值制作散布图时，如果数值中存在异常值，往往很容易发现，在描出的点中，比较离群的点往往被判定为异常值。3、因素和特性值关联性高的话，那么可以通过散布图预测由因素的变化引起的特性值变化。4、在要因分析中，进行真因判定在因果图的判定真因步骤时，有一项“影响程度”，那么通过制作散布图来判断原因对结果的影响程度。散布图的用途1.判断两组因素是否相关；

1.强正相关:X增大,Y也随之增大,称为强正相关.2.弱正相关:X增大,Y也随之增大,但增大的幅度不显著.YXYX散布图的判读:1.强正相关:2.弱正相关:YXYX散布图的判读:3.强负相关:X增大时,Y反而减小,称为强负相关.4.弱负相关:X增大时,Y反而减小,但幅度並不显著.YXYX散布图的判读:3.强负相关:4.弱负相关:YXYX散布图的判读:5.曲线相关:

X开始增大时,Y也随之增大,但达到某一值后,当X增大时,Y却减小.6.无相关:X与Y之间毫无任何关系.YXYX………………………………散布图的判读:5.曲线相关:6.无相关:YXYX…………散布图的判读:散布图示例实例：硬度是某厂钢产品的质量特性之一，产品加工过程的淬火温度与硬度存在着非确定的关系，现利用散布图分析硬度与淬火温度之间的关系，以确定质量改进点。

散布图示例实例：硬度是某厂钢产品的质量特性之一，产品1)、收集成对的数据收集生产相对稳定状态下的淬火温度值30个,

并收集与淬火温度相对应的产品硬度30个。n≥30少:

太少图形的相关性不明显，判断不准确太多，增加计算的工作量制成下表。1)、收集成对的数据1)、收集成对的数据1)、收集成对的数据2)、整理成数据表序号淬火温度X硬度Y序号淬火温度X硬度Y序号淬火温度X硬度Y181047118405221810442890561287051228505338504813830532388054484045

1483045248805758505415820462584050689059168204826880547870501786055278304688605118870552886052981042198304929860501082053208204430840492)、整理成数据表序淬火温硬度序淬火温硬度序淬火温硬度181第二步:选择“图形>散点图>包含回归>确定”分别输入两组特性数据第一步:将数据输入Minitab工作表3）使用Minitab制作散点图79第二步:选择“图形>散点图>包含回归>确定”分别输入两组特性1、鼠标点在Y1处2、双击C2硬度Y5、鼠标点确定第三步:3、鼠标点在X1处4、双击C1淬火温度X1、鼠标点在Y1处2、双击C2硬度Y5、鼠标点确定第三步散点图鼠标放在蓝色线上散点图鼠标放在蓝色线上SPC英文全稱是﹕StatisticalProcessControl;

(统计过程控制).

SPC是1924年由美国贝尔电话实验室的休哈特(W.A.Shewhart)首创的,SPC的重要手段是控

制图(SPC控制图)。若过程正常，即分布不变，大约有99.73%的数据点会落在上下控制界限之内.数据点落在上下控制界限之外的概率约为0.27%.若过程异常，譬如异常原因为车刀磨损，即随着车刀的磨损，加工的螺丝将逐渐变粗，逐渐增大，于是分布曲线上移，点子超过UCL的概率将大为增加，可能为0.135%的几十、几百倍。第七大工具：控制图SPC英文全稱是﹕StatisticalProcess控制图应用于各行各业判断工序是否处于稳定状态现有控制作为质量控制的有力武器已广泛应用于各行各业美国某电气公司美国柯达彩卷我国航空飞机制造厂3000人制定5000张5000人制定35000张一些工序应用控制图控制图应用于各行各业判断工序是否处于稳定状态现有控制作为质量LCLUCLSpecificationLimits（USL，LSL）

由顾客或管理层确定,表述过程的理想状态已经产生不良品变异是质量的敌人这里才是最安全的ControlLimits（UCL，LCL）

由抽样数据计算确定,表述过程的实际状态84LCLUCLSpecificationLimits（US(x轴)时间或顺序平均数CL=u(y轴)测量值UCL=u+3σLCL=u-3σ质量特性值控制图的结构点落在该区间的概率为99.73%控制图的结构:1.DataPoints3.UpperControlLimit2.CenterLine 4.LowerControlLimitUSLLSL85(x轴)时间或顺序平均数CL=u(y轴)测量值UCL=控制图的种类很多，一般按数据的性质分为计量值控制图、计数值控制图两大类。类别名称控制图符号特点适用场合计量值控制图平均值－极差控制图x－R最常用，判断工序是否正常的效果好，但计算工作量很大。适用于产品批量较大的工序。中位数－极差控制图x－R计算简便，但效果较差。适用于产品批量较大的工序。单值－移动极差控制图x－RS

简便省事，并能及时判断工序是否处于稳定状态。缺点是不易发现工序分布中心的变化。因各种原因（时间、费用等）每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常原因。计数值控制图不合格品数控制图Pn较常用，计算简单，操作工人易于理解。样本容量相等。不合格品率控制图P计算量大，控制线凹凸不平。样本容量不等。缺陷数控制图c较常用，计算简单，操作工人易于理解。样本容量相等。单位缺陷数控制图u计算量大，控制线凹凸不平。样本容量不等。～

控制图的分类86控制图的种类很多，一般按数据的性质分为计量值控制图、计数值控计量值控制图–防患未燃愈多愈好计数值控制图–亡羊补牢愈少愈好计量控制图和计数控制图(优缺点)87计量值控制图–防患未燃愈多愈好计量控制图和计数控制图(某公司新安装一台装填机。该机器每次可将5000g的产品装入固定容器。规范要求为5000（g）。＋0＋50－－使用控制图的步骤如下：将多装量（g）看成应当加以研究并由控制图加以控制的重要质量特征。由于要控制的多装量使计量特性值，因此选用x－R

控制图。以5个连续装填的容器为一个样本（n＝5），每隔1h抽取一个样本。收集25个样本数据（k＝5），并按观测顺序将其记录与表中（见多装量（g）和样本统计量）。计算每个样本的统计量

x

（5个观测值的平均值）和R（5个观测值的极差）（见多装量（g）和样本统计量）

。控制图实例(1)某公司新安装一台装填机。该机器每次可将5000g的产品装入固多装量（g）和样本统计量样本号x

1x

2x

3x

4x

5∑

x

x

R1473244352017835.6272193731253414629.2183191116114410120.2334292942593819739.4305281245362514629.2336403511383315731.4297153012332611623.2218354432113816032.0339273726203514529.01710234526373216332.62211284440311816132.22612312524322213426.81013223719471413927.83314373212383014929.926多装量（g）和样本统计量样本号x1x2x3x4x5多装量（g）和样本统计量样本号x

1x

2x

3x

4x

5∑

x

x

R15254024501915831.6311673123183211122.2251738041403715631.24118351229482014428.83619312035244715731.42720122738403114829.62821524252242519539.028222031153289719.42823294741322217134.22524282722325416332.63225423415292114123.227累计

746.6686平均

X＝29.86R＝26.7＝多装量（g）和样本统计量样本号x1x2x3x4x5

计量值控制图计算公式中的系数值表91计量值控制图计算公式中的系数值表91计算各样本平均值（

x）和各样本极差的平均值（R

）。＝

x＝

x＝＝∑

xkR＝∑

Rk计算统计量的中心值和控制界限。中心值CL＝＝29.86（g）UCL＝＋

A2R≈45.27（g）

x＝图：xLCL＝—

A2R≈14.46（g）注：A2为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。

x＝计算各统计量的控制界限（UCL、LCL）。计算各样本平均值（x）和各样本极差的平均值（R）。＝图：LCL＝D3=0注：D3为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。

中心值CL＝＝26.7（g）UCL＝D4≈56.47（g）注：D4为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。RRRR图：LCL＝D37.画控制图一般放在上方，R图放在下方；横轴表示样本号，纵轴表示质量特性值和极差。图x样本号51015202502040602030405020多装量x极差RUCL＝45.69CL＝29.86LCL＝14.03UCL＝58.04CL＝27.44n＝5●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

947.画控制图一般放在上方，R图放在下方；横轴表控制图没有出现越出控制线的点子，也未出现点子排列有缺陷（即非随机的迹象或异常原因），可以认为该过程是按预计的要求进行，即处于统计控制状态（受控状态）。在不对该过程做任何调整的同时，继续用同样的方法对多装量抽样、观察和打点。如果在继续观察时，控制图显示出存在异常原因，则应进一步分析具体原因，并采取措施对过程进行调整。95控制图没有出现越出控制线的点子，也未出现点子排列有缺陷（即非分别输入五组特性数据第一步:将数据输入Minitab工作表第二步:选择“统计>控制图>子组的变量控制图>Xbar-R”分别输入五组特性数据第一步:将数据输入Minitab工作表第1、点下拉菜单选择2、点方框内3、双击X1…X54、点Xbar-R选项5、检验菜单6、点确定1、点下拉菜单选择2、点方框内3、双击X1…X54、点Xba1、点下拉菜单选择2、左边全部打勾3、点确定4、点确定1、点下拉菜单选择2、左边全部打勾3、点确定4、点确定现场质量问题分析与解决课件控制图的实施循环抽取样本检验绘制管制图制程是否异常制程正常制程异常原因分析对策措施YesNo100控制图的实施循环抽取样本检验绘制管制图制程是否制程正常制程异點子呈現往上或往下趨勢現象。控制圖的區域檢定--趨勢性變化

可能由於零件或工具逐漸老化而導致，亦可能因作業員疲勞。101點子呈現往上或往下趨勢現象。控制圖的區域檢定--趨勢性變化數據點子呈現平移的現象。控制圖的區域檢定--平均值平移+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限

可能肇因於新的作業者、新方法、物料、機器、檢驗方法改變所造成。102數據點子呈現平移的現象。控制圖的區域檢定--平均值平移+3s數據點子呈現循環變化現象。控制圖的區域檢定--循環型變化

可能因為系統環境有週期性的變化所造成，如.環境溫/濕度、輪班制作業、作業者疲勞…所造成。103數據點子呈現循環變化現象。控制圖的區域檢定--循環型變化數據點子呈規律上下跳動現象。控制圖的區域檢定--系統性變化

可能肇因於不合理之抽樣，如.中心線上方為機器A，下方為機器B。104數據點子呈規律上下跳動現象。控制圖的區域檢定--系統性變化

數據點子大部分落於接近上、下管制界線附近，中心線附近只有少數點子。控制圖的區域檢定--混合型變化

主因可能為來自兩個或多個群體分配(來自兩部機台或作業員)。

作業員調動頻繁而導致過度反應，即可能如此。105數據點子大部分落於接近上、下管制界線附近，中心線附近只數據點集中於中心線附近而缺乏自然變異現象。控制圖的區域檢定—層別型變化發生原因在於管制界限設定錯誤。亦可能是原群體可能已經加以檢剔過106數據點集中於中心線附近而缺乏自然變異現象。控制圖的區域檢定—

單點超出管制上限或下限連續5點中有4點在B區或以外連續3點中有2點在A區或以外+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限連續6點在同一方向連續9點出現在中心線同側製程不安定狀態之處置方案--A107107單點超出管制上限或下限連續5點中有4點連續製程不安定狀態之處置方案--ARChart原因1.機台功能劣化2.作業員因素(疲勞、新手)3.工具磨損4.生產方法或製程變動1.作業員技術退步2.作業員疲倦3.進料品質因應對策1.通知領班或工程師停機檢查機台功，並立即修復2.與領班或工程師討論作業過程之可能問題3.暫時調換作業人員4.作業員訓練5.修復或更換工具6.檢驗進料7.檢查作業方式與操作說明X-barChart原因註：上表亦適用於計數值管制圖之異常處置。108108製程不安定狀態之處置方案--ARChart原因1.機台+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限連續8點在管制上下限之間跳躍製程不安定狀態之處置方案--B109109+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區RChart原因1.原物料供應比率改變2.新作業員或新機台3.工法/工程改變4.檢驗設備或方法改變5.作業者過度調整1.物料改變、混料2.工法改變3.作業員改變4.檢驗方式改變因應對策1.供料穩定措施2.進料檢驗3.檢查設備能力(machinecapability)4.檢視工法指導書5.檢驗設備校正6.作業者訓練X-barChart原因製程不安定狀態之處置方案--B110110RChart原因1.原物料供應比率改變1.物料改變、+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限在管制中心線上下循環變動極小製程不安定狀態之處置方案--C111111+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區RChart原因1.管制界限計算錯誤2.作業員未檢查數據3.製程確實有改善1.抽樣批次差異極大2.製程確實有改善因應對策1.檢查管制界限2.檢查抽樣內容3.檢查作業員記錄的程序4.恭賀當事人的努力成就X-barChart原因製程不安定狀態之處置方案--C112112RChart原因1.管制界限計算錯誤1.抽樣批次差異+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限在管制上下限之間循環變動製程不安定狀態之處置方案--D113113+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區RChart原因1.季節效應2.環境改變(溫度/濕度)3.作業員疲憊4.作業員調換頻繁1.設備定期維護排程僵化2.工具磨損3.作業員疲憊因應對策1.維護環境條件2.適度調換作業員3.設備維護排程再設計4.更換工具X-barChart原因製程不安定狀態之處置方案--D114114RChart原因1.季節效應1.設備定期維護排程僵化QC七大工具总结

七大工具口決层別作解析查检集数据柏拉抓重点鱼骨追原因散布看相关直方显分布管制找异常QC七大工具总结戴明PACD精益生产TOYOTAQCC石川馨六西格玛MOTOROLA8DFORD第五部分：质量问题的解决方法116戴明PACD精益生产QCC六西格玛8D第五部分：质量问题的解P(计划）1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3

设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源D(实施）5.实施行动计划C(检查）6.评估结果（分析数据）A(处理）7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA（戴明）117P(计划）D(实施）C(检查）A(处理）PDCA（戴明）11顾客输入问题鉴别问题描述原因分析行动方案行动计划行动执行评估标准化步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6解决问题（文不如表）（表不如图）解决问题应集中于顾客满意脑力风暴柏拉图

鱼骨图FTA脑力风暴系统图决定矩阵行动步骤负责人甘特图完成行动步骤检查表SPC控制图FMEA确保成功沟通泛化问题鉴别鉴别原因制订/筛选方案制订计划行动评估标准化六西格玛－MOTOROLA118顾客输入问题问题原因行动行动行动评估步骤1步骤2步骤3步骤4QCC-石川馨对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的程序是工作中不良现象/问题观察质量问题选定课题现状调查确定目标原因分析确定主因制定对策实施对策效果验证目标达成巩固措施/标准化总结/下一步打算持续改进质量提出合理化建议要因验证调查事实、收集数据强调质量意识、问题意识和改进意识PDCA持续改善活动否119对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的8D方法

8D：所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。

所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。8D方法8D：所谓8D方法(eightdisc何时采用8D並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。针对客戶要求回覆的客訴抱怨。何时采用8D並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。了解問題1、成立小組2、清楚描述問題3、执行和确认临时措施识別可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识別可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小組8D–FORD122了解問題1、成立小組2、清楚3、执行和确认识別可能原因选择最1.成立小组

邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。1.成立小组邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且2.清楚描述问題

将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方式,确认该问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。何人Who：识別哪一个客戶在抱怨何事What：适当、精确地识別问题何時When：从什么时候问题开始发生何地Where：什么地方发生问题为何Why：识別已知的解释如何How：在什么模式或状态下发生这问題多少Howmany：量化问题的程度2.清楚描述问題将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计3.执行和验证临时措施根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效应不致扩大,直到永久措施執行。验证所采取临时措施的效果。3.执行和验证临时措施根据问题的性质，确定并执行相应的临时措运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←選擇←事先驗證←執行←確認產品以及讓客戶不滿意已不存在←執行後的確認126运用目前已知的信息在每一个过程点停止确认临时措施采取后是否←4.确定并验证根本原因

对问題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。4.确定并验证根本原因对问題之何以發生,指出其一切评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根据資料顯示确定根本原因收集適當的資料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析128评审所有的应用特性要因图來分析最有可能的根決定需要什麼樣的資决定及验证纠正措施

針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。决定及验证纠正措施針對真正的原因，大家群策群力、腦针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考慮選擇方案所涉及的風險确定可行有效的糾正措施130针对根本原因群策群力、脑力激荡生产前小批试验选择最佳方案必要執行永久對策执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。執行永久對策执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制针对选定的糾正措施建立糾正措施執行計劃審核改版的設計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更識別設計或生產過程中的主要、安全、關鍵特性開發或修正控制計劃以及過程表單以監控製造過程利用三十天的數據(如SPC或推移圖)來進行確認經过推移圖和初次的測量來停止臨時措施132针对选定的糾正措施建立糾正措施審核改版的審核改版的修正衡量指通知所有相关人員針對避免再發生進行各項必须的變更標准化新的執行方式此时，应着手進行管理制度,作業系統,作業實務,及作業程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發生。避免再度发生133通知所有相关人員針對避免再發生進行標准化新的執行方式此时，应對所有積極參與的小組成員進行適當的承認對小組的效益進行溝通恭賀小組成員恭賀小組的每一成員：問題解決完成后,應對小組成員的努力予以肯定.134對所有積極參與的小組對小組的效益進行溝通恭賀小組成員恭賀小組上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各步驟的順序可因個別0.问题的提出2013年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。案例说明0.问题的提出案例说明1.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生产课、销售课、工程课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽

1.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：2.问题描述何时：2013年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT

机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。为什么：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。2.问题描述何时：2013年11月4日；3.执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽完成日期13/11/05)对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽完成日期13/11/05)对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期13/11/05)3.执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部4.识别并验证根本原因4.1识别可能原因（因果图）4.2选择最有可能的原因（矩阵图）4.3确定根本原因4.识别并验证根本原因4.1识别可能原因（因果图）4.24.1因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定4.1因果分析速度设定太快端人机料环法库房湿度大产品堆放高4.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定太快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。拉伸强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表

4.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累4.2确定选择最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数卷52.1769.5686.934.2确定选择最有可能的原因05101520010050254.3确定根本原因通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。4.3确定根本原因5.决定及验证纠正措施针对根本原因，现采用下列方法进行整改：1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。5.1决定可能的纠正措施5.决定及验证纠正措施针对根本原因，现采用下列方法进行5.2验证纠正措施(小批量验证)小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装方法,产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元泡沫费用05.2验证纠正措施(小批量验证)小组采用同一规格型号100卷6.执行永久纠正措施通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。6.执行永久纠正措施通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施7.防止再发生为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.7.防止再发生为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题8.恭贺小组1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自13年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元2.领导承认工作成绩3.鼓励与表扬8.恭贺小组1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自1PACD第六部分：质量问题的预防150PACD第六部分：质量问题的预防150FMEA的基本概念“早知道………就不会”早知道作好机场安检就不会造成911美国国难早知道改进防洪排水设计就不会造成城市大淹水早知道不滥垦滥伐就不会造成泥石流早知道作好桥梁维护就不会造成大桥倒塌有些早知道是必需的!有些就不会是不允许发生的核能电厂、水库、卫星、飞机…….有效运用FMEA

可减少事后追悔151“我先……所以没有”我先看了气象预报所以没有淋成落汤鸡我先评估金融大楼高度所以没有影响飞行安全我先设计计算机防火墙

所以没有被黑客入侵有些我先是必需的!有些所以没有是预期可避免的核能电厂、水库、卫星、飞机…….有效运用FMEA

可强化事先预防失效模式与影响分析Failure

Modeand

Effects

Analysis追求完美

强调预防深思熟虑

万无一失151FMEA的基本概念“早知道………就不会”早知道作好机

采用客户至上的原则，致力于计划中的事前准备，将问题防止于未然，以图顺畅生产的高效模型。

经济性(大)

质量成本

小●先期对应管理

-防患于未然.。-真正的原因管理。-FMEA-FEEDFORWARD(PREACTION)

按照被称作高度成长期遗留物的落后对应型，树立计划并实施，事后处理已发生的问题，是高损失成本的模型。LOSSCOST(大)

质量成本

大●落后对应管理

-事后管理-现象管理-QC7种工具-FEEDBACK评价成本大失败成本大预防成本小评价成本小失败成本

小预防成本大事后解决问题型开发被动的

QA防止再发生假设先行型开发主动的

QA