质量管理成熟度的评价方案课件

质量管理成熟度的评价方案质量管理成熟度的评价方案12022年12月11日2零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT

第一阶段无知期Uncertainty管理层的认知和态度:忽视管理的重要性质量在管理中的地位:注重缺陷的检出性已经发生问题的处理:就事论事的单纯性质量改进和质量提高:没有计划的临时性营业额中的质量成本:不统计,实际约20%公司质量管理的总态:不清楚要管理什么质量管理成熟度的评价2022年12月9日2零缺陷管理第一阶段无知期22022年12月11日3零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第二阶段觉醒期

Awakening管理层的认知和态度:认知管理的重要性,但不愿投资质量在管理中的地位:分析缺陷的成因,但目的为生产已经发生问题的处理:没有长效处理问题的策略,方法质量改进和质量提高:实用的,感兴趣的可能采取措施营业额中的质量成本:报告的约3%,实际发生的约20%公司质量管理的总态:不清楚质量问题什么时候会发生质量管理成熟度的评价2022年12月9日3零缺陷管理第二阶32022年12月11日4零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第三阶段启蒙期

Enlighten管理层的认知和态度:对质量管理有认识,并参与策划质量在管理中的地位:质量问题成为公司报告的一部分已经发生问题的处理:针对问题有可以沟通解决的渠道质量改进和质量提高:会使用多种解决问题的工具方法营业额中的质量成本:报告的约8%,实际发生的约12%公司质量管理的总态:管理层会对质量问题的解决承诺质量管理成熟度的评价2022年12月9日4零缺陷管理第三阶42022年12月11日5零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第四阶段通晓期

Wisdom管理层的认知和态度:了解质量管理并知道自己的角色质量在管理中的地位:已成为公司管理的一项重要内容已经发生问题的处理:在早期即能发现问题并计划改进质量改进和质量提高:对问题会策划实施预防性的措施营业额中的质量成本:报告的约6.5%,实际发生的约8%公司质量管理的总态:把预防性措施纳入日常管理工作质量管理成熟度的评价2022年12月9日5零缺陷管理第四阶52022年12月11日6零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第五阶段稳定期Certainty管理层的认知和态度:把质量管理作为公司不可缺管理质量在管理中的地位:质量策划已经作为注意管理思想已经发生问题的处理:除少数问题外基本都可以预防了质量改进和质量提高:改进和提高都已经可以持续发展营业额中的质量成本:报告的约2.5%,实际发生的约2.5%公司质量管理的总态:零缺陷管理形成巨大的经济效益质量管理成熟度的评价2022年12月9日6零缺陷管理第五阶6内容导言：质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新思维Topic1：用不符合要求的代价(金钱)衡量质量-创建卓越质量文化Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图Topic4：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价内容导言：质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新7案例学员分组练习

他山之石可以攻玉企业如何为成功推行质量成本管理做准备本次课程我们分享什么？

创建卓越质量文化

质量成本应用用不符合要求的代价（金钱）衡量质量建立质量成本科目量化评估模型放大镜：金钱浪费和损失在哪里规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿，倍增企业利润案例 他山之石可以企业如何为成功推行质本次课程我们分享什么8运用质量成本管理体系持续改进的流程

质量成本管理体系的目标:

推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户和股东创造价值

建立质量成本核算体系 质量成本分析 降低损失成本 降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进 质量成本的持续改进

质量成本核算体系规划七步法

PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 削减PONC十步骤、8D

六西格玛、精益、QCC《质量成本分析报告》运用质量成本管理体系持续改进的流程 建立质量成本核算体系 质9质量成本导言质量成本导言10战略思维制造

质量利润挖掘的新思维

思考焦点

质量成本对企业意味着什么？质量成本对个人意味着什么？

品牌战略制造利润挖掘的新思维质量成本对个人意味着什么？11第一次就做对什么是质量质量的四项基本原则Topic1：用金钱衡量质量--创建卓越质量文化小游戏：什么是不符合要求的代价？第一次就做对质量的四项基本原则Topic1：用金钱衡量质量-12驾驶技经验，素质交通法规，罚款，扣分汽车表盘，速度表，油表管理质量ＭＱ质量保证ＱＡ质量检验ＱＣ文化，意识，价值观法律，制度，规章功能，外观，合格率人理事理物理管理关系技术软实力硬实力什么是质量？

请列举工作中的案例课堂思考：谈谈您对”质量”定义的理解？驾驶技经验，素质管理质量ＭＱ文化，意识，价值观人理管理软实力13客户/订单单交付/客户户质量预防系统的基石：“质量链”

质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法

4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C） 2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合要求的代价)交付/客客户/订营销研发采购制造物流服务

要求补偿SQ支撑质量

符合要求

DQ交付质量非质量/不符合要求表现PONC

确定要求PQ产品质量

CSI客户/订单单交付/客户户质量预防系统的基石：“质量链”交付/14课堂思考:如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解?“质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例

Howdoyoudefineit?课堂思考:如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么15•零缺陷管理的精髓零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统

实践哲学：零缺陷精髓一个中心：第一次就做对两个基本点：有用和可信赖三个代表：客户、员工、供应商四项基本原则：符合要求、预防、 零缺陷、金钱衡量

课堂思考：

谈谈您对三个代表的理解？

零缺陷就是第一次就做对！它是对预防的呼唤和呐喊！•零缺陷管理的精髓零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”16符合要求=奥林匹克精神思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：普通、好、非常好符合要求=奥林匹克精神思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可17检验只能告知已发生的事情$1$10$100$1,000$10,000发生的成本对成本的影响设计太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作

设计工程试验过程策划生产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%检验只能告知已发生的事情$1$10$100$1,000$118“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。”

PhilipB.Crosby

TheEternally SuccessfulOrganization如何做到预防—从工作的前端抓起从工作的前端抓起,开始就把事情做正确在过程中预防进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现使用Poka-Yoke

每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，

同样，它也可能由更小的部分所组成。

工作流程

乳品企业抢占上游---<21世纪经济报道>•伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛•蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元•光明2009年武汉奶源基地1.8亿元,规模6000头奶牛•三元2009年—2011年乳牛牧场10-15亿规模20000头奶牛“与一开始就没有问题相比，如何做到预防—从工作的前端抓起从19分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的,哪些是事后补救?2.在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？3.如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例Howdoyoudefineit?分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业或个人生活中,哪些20工作标准是什么?第三项基本原则我们的工作标准是零缺陷,而不是“差不多就好”“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准从失败中学习报告错误时无需害怕高度重视预防课堂思考：为什么我们常常做不到零缺陷？工作标准是什么?第三项基本原则我们的工作标准是零缺陷,而21•为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）“零缺陷”的基本表现--避免双重标准零缺陷的观念是建立在一项事实上 的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：能力不足和漫不经心双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同 的，我们到银行、去医院时为什么 不能容忍“修修补补”呢？！•为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织22“零缺陷”的基本表现--不害怕错误焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误,不接受错误,不放过错误零缺陷:不害怕错误！不接受错误！不放过错误！“零缺陷”的基本表现--不害怕错误焦点：零缺陷就是一种心态,23如何衡量质量?第四项基本原则质量是用金钱衡量的,而不是指数如何衡量质量?第四项基本原则质量是用金钱衡量的,而不是指24PONC-不该有的PONC(PriceofNonconformance)是指由于 没有第一次做对或做错事而造成人财物的

额外浪费POC(PriceofConformance)是指第一次就 把事情做对所付出的成本，它涉及为预防 PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC(ErrorfreeCost)指无失误运做成本

POC-应该有的销售收入总计

PONC框架总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POC

失败PONC利润

EFC-必须有的质量成本总计鉴定

POC预防必要成本PONC-不该有的PONC(PriceofNo25PONC要素POC要素重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制质量管理咨询体系建设PONC要素POC要素重新加工核对订单内容26课堂讨论(15分钟):1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例2.人们为什么往往对PONC视而不见？课堂讨论(15分钟):1.请详细列出您工作和生活中的各三个P27要求求需要要业务务关系系解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少PONC?符合要求拒绝产生PONC输输入入

||材材料料输输出出

||产产品品业关

运营过程需要第一次就做对

第一次 正确地做事做正确的事情

“管理质量黑箱”预防（零缺陷）要求求需要要业务务关系系解密“管理质量黑箱”符合要求拒绝输输28Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体系大师说质量成本质量成本概念基本财务概念PONC的计算方法Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体2936创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型36创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型30分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例（15分钟）评估项目

第1阶段-不确定期QC

第2阶段-觉醒期QA

第3阶段—启蒙期QM

第4阶段—智慧期QI

第5阶段—确定期MQ

不理解质量是管理1.管理层的认识的工具，将“质量和态度问题”归咎于质量 部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分2.质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与顾客有关的事务及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导活动3.质量改进活动，也不了解这样的试一些短暂的改进活动没有组织质量活动“兴趣所致”时会尝完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的持续的活动比例PONC占营业额的报告：未知数实际：20%-25%报告：3%实际：18%-20%报告：8%实际：12%-18%报告：6.5%实际：8%-12%报告：2.5%实际：2.5%-8%4.公司质量心态总论“我们不知道为什“总有质量问题是么我们的质量会有不是绝对必需的问题”？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC评估31分组练习(15分钟)“1.最高管理层对质量的认知”“2.质量管理在组织中的地位”“3.质量改进活动”“4.公司质量心态总论”4个纬度画“质量经营成熟度”雷达图，并结合具体工作案例谈谈您的企业处在“质量经营成熟度”模型的哪个阶段？初步估算PONC占营业额的比例。分组练习(15分钟)“1.最高管理层对质量的认知”“4.公司32质量经营成熟度：利润与销售增长率质量经营成熟度：利润与销售增长率33大师说质量成本

A.V.Feigenbaum的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质 量成本。 J.M.Juran的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算 这一职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。 F.Robert的论述从企业整体来看，如果缺陷(或不合格产品)用一种费用表示出来并与成本相比较，那么 可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。 H.J.Harrington的论述为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质 量成本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。 P.Crosby质量是用不符合要求的代价(PONC)来衡量的大师说质量成本 A.V.Feigenbaum的论述34中华人民共和国国家标准质量成本qualityrelatedcosts将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。1.预防成本preventioncost用于预防不合格品与故障等所支付的费用2.鉴定成本appraisalcost评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。3.内部损失成本internalfailurecost产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。4.外部损失成本externalfailurecost产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。中华人民共和国国家标准质量成本qualityrelated35注：PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费克劳士比PONC的卓越贡献

克劳士比PONC实践丰富和发展了传统质量成本学说：第一次就做对质量的本质质量链卓越的质量文化注：PONC(PriceofNonconforman36组织中的PONC要素举例-管理领域人力资源：高人员流动率人员不满职位的分配不适宜工伤成本疾病或残疾赔付重新处理保险声明意外事件发生造成的时间损失审计员：调解票据错误薪水错误应受账目错误的账目输入折扣损失信息系统：行程安排疏忽重复运行硬件停机时间调试时间跟踪系统的失误定购登记的错误法律：延迟归档的处罚产品的回收结算应对专利侵权案件情报泄露采购：由于被拒收而进行的重新调查由于对销售公司的送货缺乏信心而收集大量的销售目录由于销售公司的懈怠而承受的损失采购指令的变化紧急采购储备燃料过量采购运费溢价组织中的PONC要素举例-管理领域人力资源：应受账目法37组织中的PONC要素举例-生产领域工厂管理：错过日程表重新设计设备计划错误的时间记录机器废料机器重做停机时间装备跌价/故障装备超前/跌价制造业：再加工废料修理和复归费用设备损坏设备/材料的维修可控制的缺席费用质量控制：废料分析再处理分析担保费用分析特许分析工厂利润分析海运：海运损失退回货物的海运成本海运担保费其他：研究错误原因的时间花费销售/营销：销售定购合同错误定购记录错误担保声明过度的领域服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性市场共享的损失销售让步应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场研究和发展：设备的停工期废料不适当的文件查询文件由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作工程：失败分析工程进程和时间上的问题重新设计纠正行为退回货物分析产品责任（设计相关的）解释的时间工程图的修改消费者的投诉重复试验技术手册的更正对于产品详述的冒险赞成对于意外事件的调查工程标准的缺乏组织中的PONC要素举例-生产领域工厂管理：海运：研究和发展38

Crosby曲线Motorola的实证：质量是免费的

成本时间预防与鉴别成本损失成本总成本 Crosby曲线时间预防与鉴别成本损失成本总成本39固定和杂项成本 间接人工 间接材料 直接人工 直接材料基本财务概念—传统成本和价格结构

利润 销售费用 管理费用传统质量成本规划目标领域年收入直接成本制造费用产品生产成本产品销售成本固定和杂项成本基本财务概念—传统成本和价格结构传统质量成本规40

产品成本质量成本会计信息系统支持质量成本的分析与改进

焦点：产品成本与质量成本的关系

1、可修复及不可修复的废品和降级产品（一并计入相应的合格产品 成本中），在财务会计中计入：基本生产成本—XX产品—废品损失 2、根据“停工报告单上质量问题引起的（一个月以内），基本生产 成本XX产品—停工损失3、因为质量问题产生的补零配件、材料费（车间、质检部等），由制造费转入基本生产成本----XX产品—配件及材料…………

没有进入产品成本的质量损失 1:质量相关部门的招待费、资料费、办公费、质 量活动费、质量咨询费、培训费 2、因为质量问题产生的差旅费、运输费、索赔、 罚款等； 没有进入产品成本的质量工时损失 1、废品涉及相关人员的工时费、返修、返工工时费； 2、质量事故处理中编制返工、返修文件的工时费； 3、质量事故处理评审人员的工时费； 4、顾客申诉而进行的调查、评价、确认相关人员的工时费 5、因质量问题引起的退伙产生有关人员的工时费 产品成本会计信息系统支持质量成本的分析与改进3、因为质量问41质量成本计算的思考方向硬性指标考虑直接损失补救措施成本正确的时间做错误的事情软性指标考虑：由于工作不到位，失去了领导的信任由于不能按时交付，失去了客户的信任由于害怕承担责任，部门之间失去了信任质量成本计算的思考方向硬性指标考虑补救措施成本正确的42会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法质量成本的计算方法

选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法质量成本的计算方法43银行为追踪呆账而设立的账目（PONC）工作意外导致的残障给付费用（PONC）为统计预防性维修费用所设的账目（POC）培训预算（POC）会计法举例

如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中查找你的例子：银行为追踪呆账而设立的账目（PONC）会计法举例你的例子：44催料赶工的人员（PONC）处理顾客申诉的职员（PONC）从事返工或重新加工的员工（PONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POC）审核员（POC）专职培训教师（POC）薪资法举例

如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的 工作的人员的津贴和福利你的例子：催料赶工的人员（PONC）薪资法举例你的例子：45会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（PONC）工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间（PONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POC）工程师为预防缺陷而花在查验上的时间（POC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POC）劳务/资源量法举例

如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的 实际劳务量总和（包括津贴）你的例子：会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（PONC）劳务/46用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核账目所花费的平均费用（PONC）培训新员工所花费的平均费用（POC）单价法举例

如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数你的例子：用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PON47123456789101112（月）实际情况

理想情况理想偏差法举例

如何使用：用实际情况与理论上的情况相比较123456789101112（月）实际情况理想偏差法48情景案例思考

A、思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告 知谁？谁应对此采取行动？处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作了6个多月了。会计已经为快速装运增加了一个总分类帐，该帐目显示某年某日发生了37500元的费用。苏珊在7月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：他的老板的名字给写错了。他花了15分钟去扔了原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。情景案例思考处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括349质量管理成熟度的评价方案课件50自我测试1、用一项不符合项的平均费用乘以所发生的次数,这种方法叫做2、用以计算员工所产生的与PONC相关的全部费用的方法，叫做

::3、用产生的情景与规划中的情景相对比,这种方法叫做4、用公司的财务总帐记录所发生的PONC,这种方法叫做::5、仔细地计算在你的非计划的工作中所产生的工时以及花费的资源,这种方法叫做:A.B.C.D.E.会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法自我测试1、用一项不符合项的平均费用乘以所发生的次数,这种方51课堂练习(15分钟):

王芳的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。

当王芳完成文书工作之后，把它转交给主管刘华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。王芳想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。1.计算:.每次出错的PONC值.该公司每年因重发货物而导致的PONC总值课堂练习(15分钟): 王芳的工资是每小时15美元，她花3052质量成本要素分配

该成本是否与不符合要求的产品或服务有关在产品装运前或服务提供前发现

该成本是否与劣质产品 或服务的预防有关

否

该成本是否与评价产品或服务符合质量标准 或性能要求有关

否

否非质量成本是

是是

预防成本鉴定成本是内部损失成本

否外部损失成本质量成本要素分配 该成本是否与不符合在产品装运前或 该成本是53自上而下的规划和自下而上的实施质量成本核算系统规划实施七步法针对企业的实际,进行”纸上谈兵”Topic3：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图自上而下的规划和自下而上的实施Topic3：规划和运行质量成54

运用质量成本管理持续改进的流程质量成本管理的实施类型:明确质量成本主攻方向 质量成本分析 降低损失成本 质量成本的持续改进

建立质量成本核算体系 质量成本分析 降低损失成本 降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进 质量成本的持续改进 运用质量成本管理持续改进的流程明确质量成本主攻方向 建立质55分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业中,推行质量成本管理面临什么困难和障碍?2.质量成本管理如何破冰？分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业中,推行质量成本管56质量成本核算系统规划和实施七步法管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识第一波:自上而下的规划第二波:自下而上的实施质量成本核算系统规划和实施七步法管理层COQ管理质量试验性零57管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识

2制定公司质量政策 3质量政策沟通分组讨论:(15分钟)1.设计企业质量成本规划徽标LOGO,并说明涵义2.输出《企业质量承诺》和《总经理的一封信》

目的工作内容明确管理层质量承诺1了解需求及决定愿意改进管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量 2制定公司质量政策 58管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识目的工作内容1慎选项目领导 2明确团队角色及责任 3达成质量成本改进共识推进质量成本核算系统在企业的建立和完善思考:推选本企业COQ团队主席，并说明理由管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量目的工作内容1慎选项59分组讨论:电视连续剧的启示（15分钟）在组建跨部门质量成本改进团队时,要关注哪三大要素?管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识分组讨论:电视连续剧的启示（15分钟）管理层COQ管理质量60管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识目的工作内容1评估企业质量成本的总体水平 2质量成本管理手册及程序文件 3规划质量成本核算系统实施方案计划和沟通质量成本核算系统的执行方案管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量目的工作内容1评估企61职责范围（供参考）5.3.1财务部门a.制订年度质量成本计划；b.确定质量费用科目；c.组织收集质量成本数据，并进行统计、核算；d.组织质量成本经济分析，定期向领导和质量管理部门提供质量成本经济分析报告和有关资料；e.编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。5.3.2质量部门a.组织落实、监督、考核质量成本计划；b.负责质量成本的综合分析工作，定期向领导提供质量成本报告；c.根据质量成本综合分析结果，制订相应的质量改进计划，并协调各部门组织落实；d.对有争议的质量成本责任作出仲裁。5.3.3其他部门a.组织落实本部门质量成本计划；b.收集、核算关提供本部门质量成本数据，按期上报；c.提供本部门质量成本分析报告。职责范围（供参考）5.3.1财务部门a.制订年度质量62管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识目的定义质量成本要素及说明,并成为管理工具工作内容1设定质量成本会计科目 2分解质量成本要素和确定计算公式 3准备质量成本数据收集

质量成本数据收集渠道a.b.c.d.从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中直接获得；从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中分析获得；从统计原始资料或凭证中分析获得；从各种质量原始凭证中分析获得。管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量目的定义质量成本要素及说63管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识目的工作内容1部门骨干参加质量成本体系和实施培训 2产品和部门衡量 3沟通并展示给所有员工提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量目的工作内容1部门骨64管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识目的工作内容1试点部门质量成本报告 2四种层面持续改进活动 3运营审核在试点部门提供质量成本核算的系统解决方案讨论:推选本企业试点部门，并说明理由（5分钟）管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量目的工作内容1试点部65管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估试验性规划零缺陷计划质量成本意识目的工作内容1执行质量成本核算系统在各部门实施计划 2表彰质量成本改进成果 3计划质量成本日活动检视各种必备行动,全面正式发起质量成本核算系统实施方案管理层COQ管理质量试验性零缺陷质量目的工作内容1执行质66质量成本核算体系运作程序:A低压电器公司1.2.3.4.5.6.依据公司质量成本三级科目设置表和公司质量成本核算总分类账与明细分类账，建立质量成本核算账簿；依据公司质量成本核算原始凭证及其传递程序设计，建立公司质量成本相关科目统计核算体系；依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；财务会计核算期间，利用原始凭证返工单，废品报告单、退换货报告单统计核算返工损失、废品损失、退换货损失等质量成本三级科目，并记录于质量成本核算账簿相关账户；财务会计核算期末，依据公司财务会计明细科目对应设置表，利用相关财务会计明细分类账记录，启用质量成本会计核算账簿，建立相关质量成本明细分类账记录；进行最终汇总。质量成本核算体系运作程序:A低压电器公司1.依据公司质量成本67挖掘企业第三代利润—”矿中黄金”质量成本运用质量成本管理体系持续改进的流程质量成本分析报告削减ＰＯＮＣ十步骤质量成本改进案例和练习Topic4：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价挖掘企业第三代利润—”矿中黄金”质量成本削减ＰＯＮＣ十步骤质68思维利润挖掘的新思维-质量是企业的第三代利润

制造

战略品牌质量思维利润挖掘的新思维-质量是企业的第三代利润品牌质量69符符合要求的的代价POC不不符合要求的的代价PONC无无失误运做成成本EFC利润Profit质量成本管理体系为企业创造的价值0%100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%现在未来

利润Profit失误运做 本EFC

合要求代价POC符合要求代价PONCPONC从销售额的20-30%降到3-5%符符合要求的的代价POC不不符合要求的的代价PONC无无失误70质量管理成熟度的评价方案课件71损失成本/美元运用质量成本管理体系的策略-预防过程中损失成本与探测点之间的函数关系过程预防部件/总装零部件最终检验装运处现场维修现场损失投诉损失损失成本/美元运用质量成本管理体系的策略-预防过程中损失成本72运用质量成本管理体系持续改进的流程

质量成本管理体系的目标:

推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会建立质量成本核算体系 质量成本分析 降低损失成本质量成本的持续改进

质量成本核算体系规划七步法

PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、头脑风暴《质量成本分析报告》 削减PONC十步骤、8D

六西格玛、精益、QCC

降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进《质量成本分析报告》运用质量成本管理体系持续改进的流程建立质量成本核算体系质量成73趋势图或推移图趋势图或推移图74CountPercenterOt排列图/柏拉图/Pareto

s h

15 7.5100.0

均 不 泽色10 5.0 92.5

损 破 皮封15 7.5 87.5

叠 折 张纸31 15.5 80.0

点 污 面页40 20.0 64.520000Defect清

不 迹

Count字89Percent44.5Cum%44.5

80%

60100 40 20

累计折线图100书籍装订印刷错误计数百分比累计百分比CountPercenterOt排列图/柏拉图/Pareto7585可控難控不可控运用鱼骨图识别原因85可控難控不可控运用鱼骨图识别原因76焦点：质量成本报告

美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证质量成本的衡量 标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求；所有相关的质量成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以反映质量和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；鼓励和鞭策小组成员向更高得质量收益努力焦点：质量成本报告满足内部顾客的要求；77质量成本分析报告定义《质量成本报告》是质量管理部门和财务部门对上期质量成本管理活动或某一典型事件进行调查、分析、建议的书面材料。质量管理部门应定期向领导提供质量成本报告，使之对质量成本进行监控并与其他经济指标，如总产值、销售额、利润联系起来考虑，以便：评价质量管理的适用性和有效性发现需要注意的方面确定质量和质量成本的目标报告内容依据质量成本统计、核算结果，计算适当的分析比例，进行质量成本水平分析和质量成本对比分析，并提出相应的分析结果分析并提出影响质量成本的关键因素，确定改进措施提出对典型事件的具体分析结果质量成本报告格式有图表式、表格式、叙述式和综合式四种形式报告提出单位应依据实际情况和报送部门级别，确定质量成本分析报告的格式和频次以及报告的内容质量成本分析报告定义评价质量管理的适用性和有效性报告内78质量成本比较基数劳动基数

总劳动、直接劳动和外加劳动；

-成本基数-车间成本、运行成本或总材料和劳动成本销售基数-已记帐的销售净额或产品和服务的销售额数量基数

-已生产的产品件数、完成服务数或产出量

你知道生产中每投入100元， 内部损失成本 为15元吗？你知道材料采购中每投入100元， 要花2元用于进料检验吗？质量成本比较基数劳动基数-车间成本、运行成本或总材料和劳动79客客户关系沟沟通最最终使使用者2._____3._____项项目团团队个个人利利润持持续改改进削减PONC十步骤

通 终用者1._____

1._____ 2._____ 3._____目队人设定方向和目标描绘过程收集数据建立PONC表盘得看法会进行排序进行集中取对问题和机分析原因案选择实施方计划的影响销售_____

减_____

润续进户关系产品服务··定义与衡量分析与改进监控与管理行动和结果Month1Month2Month3Month4Month5Month6123468910

5重复进行原因和后果

7变化与控制步骤客客户关系沟沟通最最终使使用者2._____3.80123

步骤展开阶段1：定义与衡量1.1.设定方向和目标2.2.描绘过程、收集数据

3.3.收立PONC表盘阶段2：分析与改进4.4.头脑风暴：选择关键问题

5.5.问题与机会的优先项排序

6.6.成本动因分析与问题解析

7.7.选择实施方案阶段3：监督与管理

8.8.关注计划的预期影响9.9.行动与结果10.持续的改进准确性全面性

质量管理质量与财务

3~5个月5~10个月指标考核牵头部门持续时间展开项目阶段分析与改进监督与管理阶段2阶段3真实性质量与财务2~3个月定义与衡量阶段1123 步骤展开1.1.设定方向和目标2.2.描绘过程、818D方法——问题分析和解决方法的利器D0：为8D过程做准备D1：组建团队D2：描述问题D3：实施临时性遏制措施D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定永久性纠正措施D6：实施和验证永久性纠正措施D7：问题预防系统D8：表彰团队及个人贡献8D方法——问题分析和解决方法的利器D0：为8D过程做准备D82六西格玛MOTOROLA和GE的秘密武器MCIAD六西格玛MCIAD83如何保证质量成本管理的成功？People：没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中员工没有形成”第一次就做对”质量价值观和意识Process：主要由质量人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触缺乏有效和系统的质量成本核算体系缺乏质量成本改进的有效工具和方法Profit：没有形成用金钱说话的氛围，指数或者百分率隐藏了很多问题，大家熟视无睹质量成本的衡量没有和绩效考核指标挂钩，绩效考核指标没有和战略经营目标强相连结论：3P解决方案模型是质量成本管理成功的基础如何保证质量成本管理的成功？People：没有引起最高管84质量管理成熟度的评价方案质量管理成熟度的评价方案852022年12月11日2零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT

第一阶段无知期Uncertainty管理层的认知和态度:忽视管理的重要性质量在管理中的地位:注重缺陷的检出性已经发生问题的处理:就事论事的单纯性质量改进和质量提高:没有计划的临时性营业额中的质量成本:不统计,实际约20%公司质量管理的总态:不清楚要管理什么质量管理成熟度的评价2022年12月9日2零缺陷管理第一阶段无知期862022年12月11日3零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第二阶段觉醒期

Awakening管理层的认知和态度:认知管理的重要性,但不愿投资质量在管理中的地位:分析缺陷的成因,但目的为生产已经发生问题的处理:没有长效处理问题的策略,方法质量改进和质量提高:实用的,感兴趣的可能采取措施营业额中的质量成本:报告的约3%,实际发生的约20%公司质量管理的总态:不清楚质量问题什么时候会发生质量管理成熟度的评价2022年12月9日3零缺陷管理第二阶872022年12月11日4零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第三阶段启蒙期

Enlighten管理层的认知和态度:对质量管理有认识,并参与策划质量在管理中的地位:质量问题成为公司报告的一部分已经发生问题的处理:针对问题有可以沟通解决的渠道质量改进和质量提高:会使用多种解决问题的工具方法营业额中的质量成本:报告的约8%,实际发生的约12%公司质量管理的总态:管理层会对质量问题的解决承诺质量管理成熟度的评价2022年12月9日4零缺陷管理第三阶882022年12月11日5零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第四阶段通晓期

Wisdom管理层的认知和态度:了解质量管理并知道自己的角色质量在管理中的地位:已成为公司管理的一项重要内容已经发生问题的处理:在早期即能发现问题并计划改进质量改进和质量提高:对问题会策划实施预防性的措施营业额中的质量成本:报告的约6.5%,实际发生的约8%公司质量管理的总态:把预防性措施纳入日常管理工作质量管理成熟度的评价2022年12月9日5零缺陷管理第四阶892022年12月11日6零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第五阶段稳定期Certainty管理层的认知和态度:把质量管理作为公司不可缺管理质量在管理中的地位:质量策划已经作为注意管理思想已经发生问题的处理:除少数问题外基本都可以预防了质量改进和质量提高:改进和提高都已经可以持续发展营业额中的质量成本:报告的约2.5%,实际发生的约2.5%公司质量管理的总态:零缺陷管理形成巨大的经济效益质量管理成熟度的评价2022年12月9日6零缺陷管理第五阶90内容导言：质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新思维Topic1：用不符合要求的代价(金钱)衡量质量-创建卓越质量文化Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图Topic4：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价内容导言：质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新91案例学员分组练习

他山之石可以攻玉企业如何为成功推行质量成本管理做准备本次课程我们分享什么？

创建卓越质量文化

质量成本应用用不符合要求的代价（金钱）衡量质量建立质量成本科目量化评估模型放大镜：金钱浪费和损失在哪里规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿，倍增企业利润案例 他山之石可以企业如何为成功推行质本次课程我们分享什么92运用质量成本管理体系持续改进的流程

质量成本管理体系的目标:

推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户和股东创造价值

建立质量成本核算体系 质量成本分析 降低损失成本 降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进 质量成本的持续改进

质量成本核算体系规划七步法

PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 削减PONC十步骤、8D

六西格玛、精益、QCC《质量成本分析报告》运用质量成本管理体系持续改进的流程 建立质量成本核算体系 质93质量成本导言质量成本导言94战略思维制造

质量利润挖掘的新思维

思考焦点

质量成本对企业意味着什么？质量成本对个人意味着什么？

品牌战略制造利润挖掘的新思维质量成本对个人意味着什么？95第一次就做对什么是质量质量的四项基本原则Topic1：用金钱衡量质量--创建卓越质量文化小游戏：什么是不符合要求的代价？第一次就做对质量的四项基本原则Topic1：用金钱衡量质量-96驾驶技经验，素质交通法规，罚款，扣分汽车表盘，速度表，油表管理质量ＭＱ质量保证ＱＡ质量检验ＱＣ文化，意识，价值观法律，制度，规章功能，外观，合格率人理事理物理管理关系技术软实力硬实力什么是质量？

请列举工作中的案例课堂思考：谈谈您对”质量”定义的理解？驾驶技经验，素质管理质量ＭＱ文化，意识，价值观人理管理软实力97客户/订单单交付/客户户质量预防系统的基石：“质量链”

质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法

4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C） 2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合要求的代价)交付/客客户/订营销研发采购制造物流服务

要求补偿SQ支撑质量

符合要求

DQ交付质量非质量/不符合要求表现PONC

确定要求PQ产品质量

CSI客户/订单单交付/客户户质量预防系统的基石：“质量链”交付/98课堂思考:如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解?“质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例

Howdoyoudefineit?课堂思考:如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么99•零缺陷管理的精髓零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统

实践哲学：零缺陷精髓一个中心：第一次就做对两个基本点：有用和可信赖三个代表：客户、员工、供应商四项基本原则：符合要求、预防、 零缺陷、金钱衡量

课堂思考：

谈谈您对三个代表的理解？

零缺陷就是第一次就做对！它是对预防的呼唤和呐喊！•零缺陷管理的精髓零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”100符合要求=奥林匹克精神思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：普通、好、非常好符合要求=奥林匹克精神思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可101检验只能告知已发生的事情$1$10$100$1,000$10,000发生的成本对成本的影响设计太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作

设计工程试验过程策划生产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%检验只能告知已发生的事情$1$10$100$1,000$1102“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。”

PhilipB.Crosby

TheEternally SuccessfulOrganization如何做到预防—从工作的前端抓起从工作的前端抓起,开始就把事情做正确在过程中预防进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现使用Poka-Yoke

每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，

同样，它也可能由更小的部分所组成。

工作流程

乳品企业抢占上游---<21世纪经济报道>•伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛•蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元•光明2009年武汉奶源基地1.8亿元,规模6000头奶牛•三元2009年—2011年乳牛牧场10-15亿规模20000头奶牛“与一开始就没有问题相比，如何做到预防—从工作的前端抓起从103分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的,哪些是事后补救?2.在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？3.如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例Howdoyoudefineit?分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业或个人生活中,哪些104工作标准是什么?第三项基本原则我们的工作标准是零缺陷,而不是“差不多就好”“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准从失败中学习报告错误时无需害怕高度重视预防课堂思考：为什么我们常常做不到零缺陷？工作标准是什么?第三项基本原则我们的工作标准是零缺陷,而105•为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）“零缺陷”的基本表现--避免双重标准零缺陷的观念是建立在一项事实上 的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：能力不足和漫不经心双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同 的，我们到银行、去医院时为什么 不能容忍“修修补补”呢？！•为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织106“零缺陷”的基本表现--不害怕错误焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误,不接受错误,不放过错误零缺陷:不害怕错误！不接受错误！不放过错误！“零缺陷”的基本表现--不害怕错误焦点：零缺陷就是一种心态,107如何衡量质量?第四项基本原则质量是用金钱衡量的,而不是指数如何衡量质量?第四项基本原则质量是用金钱衡量的,而不是指108PONC-不该有的PONC(PriceofNonconformance)是指由于 没有第一次做对或做错事而造成人财物的

额外浪费POC(PriceofConformance)是指第一次就 把事情做对所付出的成本，它涉及为预防 PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC(ErrorfreeCost)指无失误运做成本

POC-应该有的销售收入总计

PONC框架总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POC

失败PONC利润

EFC-必须有的质量成本总计鉴定

POC预防必要成本PONC-不该有的PONC(PriceofNo109PONC要素POC要素重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制质量管理咨询体系建设PONC要素POC要素重新加工核对订单内容110课堂讨论(15分钟):1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例2.人们为什么往往对PONC视而不见？课堂讨论(15分钟):1.请详细列出您工作和生活中的各三个P111要求求需要要业务务关系系解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少PONC?符合要求拒绝产生PONC输输入入

||材材料料输输出出

||产产品品业关

运营过程需要第一次就做对

第一次 正确地做事做正确的事情

“管理质量黑箱”预防（零缺陷）要求求需要要业务务关系系解密“管理质量黑箱”符合要求拒绝输输112Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体系大师说质量成本质量成本概念基本财务概念PONC的计算方法Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体11336创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型36创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型114分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例（15分钟）评估项目

第1阶段-不确定期QC

第2阶段-觉醒期QA

第3阶段—启蒙期QM

第4阶段—智慧期QI

第5阶段—确定期MQ

不理解质量是管理1.管理层的认识的工具，将“质量和态度问题”归咎于质量 部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分2.质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与顾客有关的事务及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导活动3.质量改进活动，也不了解这样的试一些短暂的改进活动没有组织质量活动“兴趣所致”时会尝完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的持续的活动比例PONC占营业额的报告：未知数实际：20%-25%报告：3%实际：18%-20%报告：8%实际：12%-18%报告：6.5%实际：8%-12%报告：2.5%实际：2.5%-8%4.公司质量心态总论“我们不知道为什“总有质量问题是么我们的质量会有不是绝对必需的问题”？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC评估115分组练习(15分钟)“1.最高管理层对质量的认知”“2.质量管理在组织中的地位”“3.质量改进活动”“4.公司质量心态总论”4个纬度画“质量经营成熟度”雷达图，并结合具体工作案例谈谈您的企业处在“质量经营成熟度”模型的哪个阶段？初步估算PONC占营业额的比例。分组练习(15分钟)“1.最高管理层对质量的认知”“4.公司116质量经营成熟度：利润与销售增长率质量经营成熟度：利润与销售增长率117大师说质量成本

A.V.Feigenbaum的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质 量成本。 J.M.Juran的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算 这一职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。 F.Robert的论述从企业整体来看，如果缺陷(或不合格产品)用一种费用表示出来并与成本相比较，那么 可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。 H.J.Harrington的论述为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质 量成本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。 P.Crosby质量是用不符合要求的代价(PONC)来衡量的大师说质量成本 A.V.Feigenbaum的论述118中华人民共和国国家标准质量成本qualityrelatedcosts将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。1.预防成本preventioncost用于预防不合格品与故障等所支付的费用2.鉴定成本appraisalcost评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。3.内部损失成本internalfailurecost产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。4.外部损失成本externalfailurecost产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。中华人民共和国国家标准质量成本qualityrelated119注：PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费克劳士比PONC的卓越贡献

克劳士比PONC实践丰富和发展了传统质量成本学说：第一次就做对质量的本质质量链卓越的质量文化注：PONC(PriceofNonconforman120组织中的PONC要素举例-管理领域人力资源：高人员流动率人员不满职位的分配不适宜工伤成本疾病或残疾赔付重新处理保险声明意外事件发生造成的时间损失审计员：调解票据错误薪水错误应受账目错误的账目输入折扣损失信息系统：行程安排疏忽重复运行硬件停机时间调试时间跟踪系统的失误定购登记的错误法律：延迟归档的处罚产品的回收结算应对专利侵权案件情报泄露采购：由于被拒收而进行的重新调查由于对销售公司的送货缺乏信心而收集大量的销售目录由于销售公司的懈怠而承受的损失采购指令的变化紧急采购储备燃料过量采购运费溢价组织中的PONC要素举例-管理领域人力资源：应受账目法121组织中的PONC要素举例-生产领域工厂管理：错过日程表重新设计设备计划错误的时间记录机器废料机器重做停机时间装备跌价/故障装备超前/跌价制造业：再加工废料修理和复归费用设备损坏设备/材料的维修可控制的缺席费用质量控制：废料分析再处理分析担保费用分析特许分析工厂利润分析海运：海运损失退回货物的海运成本海运担保费其他：研究错误原因的时间花费销售/营销：销售定购合同错误定购记录错误担保声明过度的领域服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性市场共享的损失销售让步应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场研究和发展：设备的停工期废料不适当的文件查询