某模具公司六西格玛基础知识培训课件

鴻准模具(昆山)有限公司六西格瑪基礎知識

ByLuyajie1鴻准模具(昆山)有限公司六西格瑪基礎知識

ByLuyaji說明及要求講師:盧亞杰

電話:60093郵箱:HZKS-ES-QP3如有問題大家可以隨時舉手提問,亦可在課後通過以上方式進行討論.請將手機關閉或置於振動,課程中間會留出時間供大家休息或處理工作及其他事務!ByLuyajie2說明及要求講師:盧亞杰電話:60093BByLuyajie3ByLuyajie3六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識

ByLuyajie4六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識

ByLuyajie4六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識

ByLuyajie5六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識

ByLuyajie520世紀90年代後期，美國等歐美發達國家掀起了一股“6SIGMA”熱“依質量取得效益”成爲許多世界級企業的質量經營理念

六西格瑪管理的發展史ByLuyajie620世紀90年代後期，美國等歐美發達國家掀起了一股“6SIG摩托羅拉爲什麽要搞六西格瑪？

為了生存！ByLuyajie7摩托羅拉爲什麽要搞六西格瑪？為了生存！ByLuyajie7挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？

挑戰者號上的七位美國宇航員

太平洋中打撈上來的挑戰者號碎片ByLuyajie8挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？

挑戰者號上的七位美國宇航員

1986年1月28日上午11時38分，美國挑戰者太空梭在點火升空73秒後，空中突然傳來一聲悶響，挑戰者號頃刻之間爆裂成一團桔紅色火球，碎片拖著火焰和白煙四散飄飛。7名宇航員在這次事故中罹難。挑戰者號發生爆炸，全世界爲之震驚。挑戰者號的失事使美國的航太事業受到沈重打擊，太空梭在以後的3年中停止了飛行。事故調查報告顯示，爆炸是一個O型封環失效所致。O型封環會在低溫下失效，儘管在發射前夕有些工程師警告不要在冷天發射，但是由於發射已被推遲了5次，所以警告未能引起重視。挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？ByLuyajie91986年1月28日上午11時38分，美國挑戰者太空梭在點火？6σ挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？ByLuyajie10？6σ挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？ByLuyajie10從1987年摩托羅拉提出“到1992年實現六西格瑪”口號至1997年的10年時間來，六西格瑪管理給其帶來了十分可觀的收益。

摩托羅拉的六西格瑪之路

ByLuyajie11從1987年摩托羅拉提出“到1992年實現六西格瑪”口號至1銷售額增長5倍，利潤每年增加20%通過實施6SIGMA所帶來的收益累計達140億美圓股票價格平均每年上漲21.3%獲得了美國和日本國家質量獎

羅勃特W·Galvin

19874.2σ19975.5σByLuyajie12銷售額增長5倍，利潤每年增加20%羅勃特W·Galvin

1全員廣泛參與

+

方法

摩托羅拉—6SIGMA的搖籃

=

成功ByLuyajie13全員廣泛參與

+

方法

摩托羅拉—6SIGMA的搖籃

=

成1994年初，GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂向韋爾奇完整地介紹了六西格瑪管理理論。1995年5月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。1995年10月，六西格瑪成了GE公司的管理政策。

GE的成功之路ByLuyajie141994年初，GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂向韋爾奇完整地GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂是1991年離開GE公司任聯信公司首席執行官。1994年帕西蒂開始在聯合信號公司實施六西格瑪管理，同年聯信公司除了獲得140億美元的收入外，還節省了3-4億美元的開支，其效益累計達8億美元。

GE的成功之路

ByLuyajie15GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂是1991年離開GE公司任聯1996年初，通用電氣的質量水平不高於3.5σ，這大約是大多數美國企業的平均水平,這一水平表明每100萬次操作中有35000次失誤。傑克·韋爾奇和通用電氣當然要消除這些失誤。通用電氣爲了達到六西格瑪質量，必須將其失誤率降低10000倍。要想在2000年達到預定目標，意味著每年平均降低84%的失誤水平。

GE的成功之路

ByLuyajie161996年初，通用電氣的質量水平不高於3.5σ，這大約是大多據估計，不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質成本（3σ或4σ水平）占通用電氣全年收益的10%~15%，高達80億美元到120億美元的天文數字。通用電氣期望通過質量行動，在5~7年的時間內，節省下這筆開支。

GE的成功之路

ByLuyajie17據估計，不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質成本（3σ或4σ水給通用信心的是航空公司,任何低於6σ水平的環節都會使他們無法經營——因爲那將意味著飛機失事和生命損失因此，一點兒也不奇怪——航空公司一向視六西格瑪理念爲生命（儘管沒有提出六西格瑪管理），他們的安全記錄顯示爲每百萬次操作失誤率低於0.5次（0.43ppm)；這使他們的質量水平超越了7σ,這才是安全。

GE的成功之路

ByLuyajie18給通用信心的是航空公司,任何低於6σ水平的環節都會使他們無法當然，他們的行李托運操作又是另外一回事了，這方面的失誤率大致在每百萬次35000到50000的範圍內，與其他公司的質量水平持平。

GE的成功之路ByLuyajie19當然，他們的行李托運操作又是另外一回事了，這方面的失誤率大致1997年5月22日，傑克·韋爾奇向他的500位高級主管人員發佈了一條關於將六西格瑪培訓結果與晉升機會相聯繫的命令，充分顯示了最高管理層對六西格瑪行動給予的重視。

GE的成功之路ByLuyajie201997年5月22日，傑克·韋爾奇向他的500位高級主管人員傑克·韋爾奇將他的員工前途與計劃的成敗緊緊地挂在了一起。爲了進一步昭示他的決心，他將120位副總裁中40%的獎金與落實六西格瑪質量計劃的成果挂鈎。

GE的成功之路ByLuyajie21傑克·韋爾奇將他的員工前途與計劃的成敗緊緊地挂在了一起。爲了“你必須當有關質量爭議的熱情瘋子，對於質量行動，你必須以狂熱的激情來參與”。----傑克·韋爾奇

Motorola方法+GE推行方式

GE的成功之路ByLuyajie22“你必須當有關質量爭議的熱情瘋子，對於質量行動，你必須以狂熱韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。他的創新之處在於他不僅像別人那樣把六個西格瑪理論用於生産領域，還把這一理論推廣到了商業領域。此外，韋爾奇還把目光放到了GE金融服務集團上，那是GE收入中最大的一個部門，1996年達320億美元。他希望六個西格瑪理論在1997年能從此創造出40％的節約率。負責此專案的人是GE金融服務集團副總裁兼質量控制官員魯斯·法托利，她曾是位機械工程師。由於她精通六個西格瑪理論與實踐，被從AseaBrownBoreri公司聘請來負責此項工作。

GE的成功之路ByLuyajie23韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。GE的成功之路

執行領導

倡導者

黑帶大師

黑帶

綠帶

6Sigma改進成員ByLuyajie24GE的成功之路

執行領導

倡導者

黑帶大師

黑帶

綠帶

6S傑克·韋爾奇對六西格瑪領導者的要求

在工作中必須能釋放巨大能量和熱情——一個真正的領導——從經營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；有能力使所轄部門對六西格瑪産生興趣——不是一個“官僚”；了解六西格瑪是爲了在其市場上贏得顧客和實現GE的利潤；不僅要從技術背景上精通六西格瑪還要具備等同甚至更強的財務背景與能力；要創造利潤，而不僅僅是技術解決方案。

ByLuyajie25傑克·韋爾奇對六西格瑪領導者的要求

在工作中必須能釋放巨大能GE的成功之路

依靠質量取勝市場佔有率的提高顧客回頭率的增加成本降低缺陷率降低産品開發加快企業文化改善

ByLuyajie26GE的成功之路

依靠質量取勝ByLuyajie26GE的成功之路醫療系統集團完成了1000個六西格瑪專案，2000年爲他們的顧客（醫院）創造了1億多美圓的收益。

飛機發動機集團在2000年完成了1200多項；“立足顧客”的專案，爲航空公司節約了3.2億美圓。

ByLuyajie27GE的成功之路醫療系統集團完成了1000個六西格瑪專案，20GE的成功之路2001年4月25日，傑克·韋爾奇宣佈GE公司2000年:總收入1300億美圓，增加了16%；淨收入127億美圓，增加了19%；每股收入上升了19%；公司的現金流量達150億；營業利潤率達到了19%

ByLuyajie28GE的成功之路2001年4月25日，傑克·韋爾奇宣佈GE公司全球企業市值排在第一的GE公司總載傑克·韋爾奇說：“六西格瑪已經像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切。"

GE的成功之路ByLuyajie29全球企業市值排在第一的GE公司總載傑克·韋爾奇說：GE的成功3000個專案

11000個專案37000個專案

47000個專案GE使用六西格瑪後的效果ByLuyajie303000個專案

11000個專案37000個專案

4700019871988~199519971999~2004?

世界500強中達到400家誰在推行6SIGMA管理ByLuyajie3119871988~199519971999~2004?世界5六西格瑪管理在中國

中國質量協會在2002年9月16日成立了“全國六西格瑪管理推進工作委員會”，並成功舉辦了首屆“六西格瑪管理國際論壇”。全國六西格瑪管理推進工作委員會在上海世博會期間，於2003年11月7日－8日又召開了“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”。

2004年11月4日－5日，第三屆“六西格瑪管理國際論壇”在上海成功舉辦。

ByLuyajie32六西格瑪管理在中國

中國質量協會在2002年9月16日成立了六西格瑪管理在中國

從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”與會人員名單來看，在中國目前推行六西格瑪管理的企業主要分爲兩大部分：第一部分：跨國公司在國內的分支機搆。如通用電氣、三星電子﹑LG等。第二部分：行業背景明顯的國內大型集團公司。如航空運輸業、航空製造業、汽車製造業、鋼鐵集團、煙草集團、中國電信等。ByLuyajie33六西格瑪管理在中國

從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識ByLuyajie34六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識ByLuyajie34統計學中的六西格瑪

正態分佈正態分佈的標準化統計學中的六西格瑪1.5西格瑪偏移

ByLuyajie35統計學中的六西格瑪

正態分佈ByLuyajie35概率分佈

概率密度曲線

概率密度函數xxxxf(x)xxxByLuyajie36概率分佈 概率密度曲線 概率密度函數xxxxf(x)xxxBByLuyajie37ByLuyajie37正態分佈

正態分佈是在質量管理中使用最爲頻繁的分佈。它能描述很多質量特性x隨機取值的統計規律性。掌握並會使用它是今後學習和實施6σ管理的重要基礎。

正態分佈的概率密度函數

它的圖形是對稱的鍾形曲線，常稱爲正態曲線。

ByLuyajie38正態分佈

正態分佈是在質量管理中使用最爲頻正態曲線，μ爲正態分佈中心μ±σ爲拐點（f(x)的二階導數在μ±σ處變號）

μ+σμByLuyajie39正態曲線，μ爲正態分佈中心μ+σμByLuyajie39正態分佈含有兩個參數μ與σ，常記爲N(μ,σ2)。μ爲正態均值；μ爲正態分佈的中心；x在μ附近取值的機會最大。σ2是正態方差；σ是正態標準差；σ愈大，分佈愈分散；σ愈小，分佈愈集中。ByLuyajie40正態分佈含有兩個參數μ與σ，常記爲N(μ,σ2)。μ爲正態均分佈幾種形式xxx正態偏態位置不同散布不同形狀不同ByLuyajie41分佈幾種形式xxx正態偏態位置不同散布不同形狀不同ByLu正態分佈幾種特性望小特性望目特性望大特性ByLuyajie42正態分佈幾種特性望小特性望目特性望大特性ByLuyajie正態分佈的標準化ByLuyajie43正態分佈的標準化ByLuyajie43USL上偏差LSL下偏差µ：均值分佈的離散程度越大則σ也越大，反之，亦然；分佈曲線越窄意味著落在USL和LSL之間σ越多σ1>σ2>σ3σ：標準偏差，主要描述一概率分佈的離散程度34.56ByLuyajie44USLLSLµ：均值分佈的離散程度越大則σ也越大，反之，亦然從統計意義上講,一個過程具有6σ能力意味著過程平均值與其規格上下限的距離爲6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規格限以外。因此，作爲一種衡量標準：σ的倍數越大，質量就越好六西格瑪質量ByLuyajie45從統計意義上講,一個過程具有6σ能力意味著過程平均值與其規格USL上偏差LSL下偏差34.56西格瑪水平與不合格率ByLuyajie46USLLSL34.56西格瑪水平與不合格率ByLuyaji1.5西格瑪的偏移ByLuyajie471.5西格瑪的偏移ByLuyajie47六西格瑪質量2308,537366,80746,210523363.4σPPMσ是一個反映過程能力的統計學度量單位。度量σ的尺度與諸如每個體的缺陷、每百萬個零件/部品的缺陷、以及失效或出錯概率等特性完全相關。(分佈移動±1.5s)過程能力每百萬個機會中的缺陷數ByLuyajie48六西格瑪質量2308,537366,80746,2105233σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.9767%99.99966%σ6σ—績效目標歷史的現行的中期的長期的長期合格率標準ByLuyajie493σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.西格瑪水平與不合格率對照表ByLuyajie50西格瑪水平與不合格率對照表ByLuyajie50ByLuyajie51ByLuyajie51？6σ6SIGMA是什麽?ByLuyajie52？6σ6SIGMA是什麽?ByLuyajie526SIGMA是什麽?6SIGMA是一個目標6SIGMA是一種方法6SIGMA是一種工具箱6SIGMA是一個管理系統ByLuyajie536SIGMA是什麽?6SIGMA是一個目標ByLuyaji6SIGMA是一種目標

觀點

“到1992年達到6SIGMA” ——簡潔和響亮

3.4PPM2555PPM富士康目标:“2005年底达到4.3SIGMA水平” ——现实&清晰ByLuyajie546SIGMA是一種目標

觀點

6SIGMA是一種方法

D定義

M測量

A分析

I改進

C控制

觀點

ByLuyajie556SIGMA是一種方法觀點

By6SIGMA是個工具箱流程圖、排列圖、散點圖、因果圖、SPC、控制圖、測量系統分析、FMEA、方差分析、正交實驗、設計防差錯設計等多種工具。觀點

ByLuyajie566SIGMA是個工具箱觀點

By6SIGMA是一個管理系統

六西格瑪管理系統是一個被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業務水平的方法，由分析工具、專案管理技術和管理方法所組成，它能使你達到目標、使企業更加成功，它比現有的方法更具有預見性。觀點

ByLuyajie576SIGMA是一個管理系統

六西格瑪管理系統是一個被證明行之六西格碼管理法架構流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC營運指標管理6σ組織體系專案管理6σ績效ByLuyajie58六西格碼管理法架構流程管理流程設計流程改進營運指標6σ組織專六西格碼管理體系宏觀圖6σ管理體系營銷管理企業文化財務目標資訊管理財務管理供應鏈競爭策略市場戰略業務管理ByLuyajie59六西格碼管理體系宏觀圖6σ管理體系營銷管理企業文化財務目標資領導6-Sigma行動的高級經理。他們審批專案，爲專案安排經費，並且排解需要解決的任何糾紛與問題。倡導者並不需要專職負責質量計劃，但是他們必須投入必要的時間和精力，確保計劃成功。專職人員，負責培訓黑帶和綠帶。有深厚的數學方面的技能以及教學和領導方面的才華專案的主要推動人和領導者這些黑帶大師檢查並指導黑帶的工作。全職的質量行動具體負責人員領導專案工作小組，關注關鍵性生産環節，向倡導者彙報結果。這些小組負責人的職責是參與，評估和監控6-Sigma專案。全體人員中非專職的參與者。參加了有關培訓計劃。

在完成了培訓計劃之後，這些人必須參與6-Sigma專案，並在日常工作中運用6-Sigma的方法。倡導者黑帶大師黑帶綠帶六西格瑪管理人員的職責ByLuyajie60領導6-Sigma行動的高級經理。專職人員，負責培訓黑帶和綠關注顧客原則資料和事實驅動原則針對流程採取行動無邊界的合作主動管理，預防爲主追求卓越，容忍失敗

六西格瑪管理六大原則ByLuyajie61關注顧客原則六西格瑪管理六大原則ByLuyajie61必須具有長遠發展規劃準備參與全球競爭；必須具有一個比較紮實的管理基礎；必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；必須能得到企業最高管理者的大力支持。

企業實施六西格瑪的條件ByLuyajie62必須具有長遠發展規劃準備參與全球競爭；企業實施六西格瑪的條件六西格瑪成功因素推廣計劃高層執行者參與活動技術支援（黑帶主管）兼職與全職人員供應商計劃ByLuyajie63六西格瑪成功因素推廣計劃ByLuyajie63顧客利益

專案選擇

專案評估專案跟蹤激勵計劃六西格瑪成功因素ByLuyajie64顧客利益

六西格瑪成功因素ByLuyajie64六西格瑪質量是否必要的？ByLuyajie65六西格瑪質量是否必要的？ByLuyajie65每34年有1小時停電

每月有7小時停電

每年有68次配錯藥

每年有20萬次配錯藥

在一些主要機場每5年有1次航班不能下降

在一些主要機場每天有2個航班不能正常下降

每星期有1.7例不成功外科手術

+

每星期有5,000例不成功外科手術

每7個月有1分鐘不安全自來水

每天有15分鐘有不安全自來水

每小時丟失7件郵件

每小時丟失2萬郵件

99.99966%Good(6Sigma)

Vs

99%Good(4Sigma)

4西格瑪與6西格瑪對照ByLuyajie66每34年有1小時停電

每月有7小時停電

每年有68次配錯藥

質量的定義質量產品特性滿足顧客要求無缺陷使產品成本最低ByLuyajie67質量的定義質量產品特性滿足顧客要求無缺陷使產品成本最低By顧客滿意度模型感知<目標感知>目標覜眭窐講產品感知=目標ByLuyajie68顧客滿意度模型感知<目標感知>目標覜眭窐講產品感知=目標By顧客滿意度模型滿意有魅力的質量物性的充分狀況充分不充分一元的質量當然的質量不滿意Kano質量分析ByLuyajie69顧客滿意度模型滿意有魅力的質量物性的充分狀況充分不充分一元的質量的定義質量產品特性滿足顧客要求產品缺陷率低於6sigma水平6σ6σByLuyajie70質量的定義質量產品特性滿足顧客要求產品缺陷率低於6sigma産出95個最終檢驗CTQ缺陷：不合格品2個缺陷：返工1個缺陷：清潔5個缺陷：5個S1S2S3S4S5S6S7S8100个CTQCTQCTQ一個生産流程ByLuyajie71産出95個最終缺陷：不合格品2個缺陷：返工1個缺陷：清潔5個99%的合格率是否足夠？當一個設備由100個部件組成，即使每一個部件的合格率爲99.97%，設備的合格率也僅爲99.97%×????×99.97%=76.31%當該設備由500個部件組成，則該設備的合格率僅爲25.83%每一個部件的合格率爲99.97%ByLuyajie7299%的合格率是否足夠？當一個設備由100個部件組成，即使每ByLuyajie73ByLuyajie73六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC各步驟介紹六西格瑪其他六西格瑪基礎知識ByLuyajie74六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識ByLuyajie74你認爲它是它實際上是它應該是它能夠是六西格瑪過程優化ByLuyajie75你認爲它是它實際上是它應該是它能夠是六西格瑪過程優化ByL六西格瑪方法論時間過程受控制且能力符合規範過程不受控制能力也不符合規範ByLuyajie76六西格瑪方法論時間過程受控制且能力符合規範過程不受控制能力也六西格瑪方法論時間過程受控制但能力不符合規範要求過程受控制且能力符合規範要求ByLuyajie77六西格瑪方法論時間過程受控制但能力不符合規範要求過程受控制且1、凭直觉、凭猜测2、参考原始数据3、应用图表分析数据4、应用高级统计工具分析数据简单复杂決策方式ByLuyajie781、凭直觉、凭猜测简单复杂決策方式ByLuyajie78六西格瑪方法論實際問題Y=f(x1,x2,……xn)統計問題統計解決方案實際解決方案ByLuyajie79六西格瑪方法論實際問題Y=f(x1,x2,……xn)統計問題六西格瑪專案的五個階段ByLuyajie80六西格瑪專案的五個階段ByLuyajie80DMAIC階段DefineMeasureAnalyzeImproveControl專案選擇建立基準確定Y=f(x)優化Y=f(x)長期貫徹執行Breakthrough!DMAICByLuyajie81DMAIC階段DefineMeasureAnalyzeImpDMAIC的一般工作流程ByLuyajie82DMAIC的一般工作流程ByLuyajie82辨認需改進的産品或過程，確定專案所需的資源。分析測量階段收集的資料，確定一組按重要程度排列的影響質量的變數。優化解決方案並確認該方案能夠滿足或超過專案質量改進目標。定義缺陷，收集此産品或流程的表現作爲底線並建立改進目標。測量分析改進控制定義確保過程改進一旦完成能繼續保持下去，而不是會返回到先前狀態。DMAIC的一般工作流程ByLuyajie83辨認需改進的産品或過程，確定專案所需的資源。分析測量階段收集六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC各步驟介紹六西格瑪其他六西格瑪基礎知識ByLuyajie84六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識ByLuyajie84鴻准模具(昆山)有限公司六西格瑪基礎知識

ByLuyajie85鴻准模具(昆山)有限公司六西格瑪基礎知識

ByLuyaji說明及要求講師:盧亞杰

電話:60093郵箱:HZKS-ES-QP3如有問題大家可以隨時舉手提問,亦可在課後通過以上方式進行討論.請將手機關閉或置於振動,課程中間會留出時間供大家休息或處理工作及其他事務!ByLuyajie86說明及要求講師:盧亞杰電話:60093BByLuyajie87ByLuyajie3六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識

ByLuyajie88六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識

ByLuyajie4六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識

ByLuyajie89六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識

ByLuyajie520世紀90年代後期，美國等歐美發達國家掀起了一股“6SIGMA”熱“依質量取得效益”成爲許多世界級企業的質量經營理念

六西格瑪管理的發展史ByLuyajie9020世紀90年代後期，美國等歐美發達國家掀起了一股“6SIG摩托羅拉爲什麽要搞六西格瑪？

為了生存！ByLuyajie91摩托羅拉爲什麽要搞六西格瑪？為了生存！ByLuyajie7挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？

挑戰者號上的七位美國宇航員

太平洋中打撈上來的挑戰者號碎片ByLuyajie92挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？

挑戰者號上的七位美國宇航員

1986年1月28日上午11時38分，美國挑戰者太空梭在點火升空73秒後，空中突然傳來一聲悶響，挑戰者號頃刻之間爆裂成一團桔紅色火球，碎片拖著火焰和白煙四散飄飛。7名宇航員在這次事故中罹難。挑戰者號發生爆炸，全世界爲之震驚。挑戰者號的失事使美國的航太事業受到沈重打擊，太空梭在以後的3年中停止了飛行。事故調查報告顯示，爆炸是一個O型封環失效所致。O型封環會在低溫下失效，儘管在發射前夕有些工程師警告不要在冷天發射，但是由於發射已被推遲了5次，所以警告未能引起重視。挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？ByLuyajie931986年1月28日上午11時38分，美國挑戰者太空梭在點火？6σ挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？ByLuyajie94？6σ挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？ByLuyajie10從1987年摩托羅拉提出“到1992年實現六西格瑪”口號至1997年的10年時間來，六西格瑪管理給其帶來了十分可觀的收益。

摩托羅拉的六西格瑪之路

ByLuyajie95從1987年摩托羅拉提出“到1992年實現六西格瑪”口號至1銷售額增長5倍，利潤每年增加20%通過實施6SIGMA所帶來的收益累計達140億美圓股票價格平均每年上漲21.3%獲得了美國和日本國家質量獎

羅勃特W·Galvin

19874.2σ19975.5σByLuyajie96銷售額增長5倍，利潤每年增加20%羅勃特W·Galvin

1全員廣泛參與

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方法

摩托羅拉—6SIGMA的搖籃

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成功ByLuyajie97全員廣泛參與

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方法

摩托羅拉—6SIGMA的搖籃

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成1994年初，GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂向韋爾奇完整地介紹了六西格瑪管理理論。1995年5月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。1995年10月，六西格瑪成了GE公司的管理政策。

GE的成功之路ByLuyajie981994年初，GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂向韋爾奇完整地GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂是1991年離開GE公司任聯信公司首席執行官。1994年帕西蒂開始在聯合信號公司實施六西格瑪管理，同年聯信公司除了獲得140億美元的收入外，還節省了3-4億美元的開支，其效益累計達8億美元。

GE的成功之路

ByLuyajie99GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂是1991年離開GE公司任聯1996年初，通用電氣的質量水平不高於3.5σ，這大約是大多數美國企業的平均水平,這一水平表明每100萬次操作中有35000次失誤。傑克·韋爾奇和通用電氣當然要消除這些失誤。通用電氣爲了達到六西格瑪質量，必須將其失誤率降低10000倍。要想在2000年達到預定目標，意味著每年平均降低84%的失誤水平。

GE的成功之路

ByLuyajie1001996年初，通用電氣的質量水平不高於3.5σ，這大約是大多據估計，不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質成本（3σ或4σ水平）占通用電氣全年收益的10%~15%，高達80億美元到120億美元的天文數字。通用電氣期望通過質量行動，在5~7年的時間內，節省下這筆開支。

GE的成功之路

ByLuyajie101據估計，不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質成本（3σ或4σ水給通用信心的是航空公司,任何低於6σ水平的環節都會使他們無法經營——因爲那將意味著飛機失事和生命損失因此，一點兒也不奇怪——航空公司一向視六西格瑪理念爲生命（儘管沒有提出六西格瑪管理），他們的安全記錄顯示爲每百萬次操作失誤率低於0.5次（0.43ppm)；這使他們的質量水平超越了7σ,這才是安全。

GE的成功之路

ByLuyajie102給通用信心的是航空公司,任何低於6σ水平的環節都會使他們無法當然，他們的行李托運操作又是另外一回事了，這方面的失誤率大致在每百萬次35000到50000的範圍內，與其他公司的質量水平持平。

GE的成功之路ByLuyajie103當然，他們的行李托運操作又是另外一回事了，這方面的失誤率大致1997年5月22日，傑克·韋爾奇向他的500位高級主管人員發佈了一條關於將六西格瑪培訓結果與晉升機會相聯繫的命令，充分顯示了最高管理層對六西格瑪行動給予的重視。

GE的成功之路ByLuyajie1041997年5月22日，傑克·韋爾奇向他的500位高級主管人員傑克·韋爾奇將他的員工前途與計劃的成敗緊緊地挂在了一起。爲了進一步昭示他的決心，他將120位副總裁中40%的獎金與落實六西格瑪質量計劃的成果挂鈎。

GE的成功之路ByLuyajie105傑克·韋爾奇將他的員工前途與計劃的成敗緊緊地挂在了一起。爲了“你必須當有關質量爭議的熱情瘋子，對於質量行動，你必須以狂熱的激情來參與”。----傑克·韋爾奇

Motorola方法+GE推行方式

GE的成功之路ByLuyajie106“你必須當有關質量爭議的熱情瘋子，對於質量行動，你必須以狂熱韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。他的創新之處在於他不僅像別人那樣把六個西格瑪理論用於生産領域，還把這一理論推廣到了商業領域。此外，韋爾奇還把目光放到了GE金融服務集團上，那是GE收入中最大的一個部門，1996年達320億美元。他希望六個西格瑪理論在1997年能從此創造出40％的節約率。負責此專案的人是GE金融服務集團副總裁兼質量控制官員魯斯·法托利，她曾是位機械工程師。由於她精通六個西格瑪理論與實踐，被從AseaBrownBoreri公司聘請來負責此項工作。

GE的成功之路ByLuyajie107韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。GE的成功之路

執行領導

倡導者

黑帶大師

黑帶

綠帶

6Sigma改進成員ByLuyajie108GE的成功之路

執行領導

倡導者

黑帶大師

黑帶

綠帶

6S傑克·韋爾奇對六西格瑪領導者的要求

在工作中必須能釋放巨大能量和熱情——一個真正的領導——從經營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；有能力使所轄部門對六西格瑪産生興趣——不是一個“官僚”；了解六西格瑪是爲了在其市場上贏得顧客和實現GE的利潤；不僅要從技術背景上精通六西格瑪還要具備等同甚至更強的財務背景與能力；要創造利潤，而不僅僅是技術解決方案。

ByLuyajie109傑克·韋爾奇對六西格瑪領導者的要求

在工作中必須能釋放巨大能GE的成功之路

依靠質量取勝市場佔有率的提高顧客回頭率的增加成本降低缺陷率降低産品開發加快企業文化改善

ByLuyajie110GE的成功之路

依靠質量取勝ByLuyajie26GE的成功之路醫療系統集團完成了1000個六西格瑪專案，2000年爲他們的顧客（醫院）創造了1億多美圓的收益。

飛機發動機集團在2000年完成了1200多項；“立足顧客”的專案，爲航空公司節約了3.2億美圓。

ByLuyajie111GE的成功之路醫療系統集團完成了1000個六西格瑪專案，20GE的成功之路2001年4月25日，傑克·韋爾奇宣佈GE公司2000年:總收入1300億美圓，增加了16%；淨收入127億美圓，增加了19%；每股收入上升了19%；公司的現金流量達150億；營業利潤率達到了19%

ByLuyajie112GE的成功之路2001年4月25日，傑克·韋爾奇宣佈GE公司全球企業市值排在第一的GE公司總載傑克·韋爾奇說：“六西格瑪已經像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切。"

GE的成功之路ByLuyajie113全球企業市值排在第一的GE公司總載傑克·韋爾奇說：GE的成功3000個專案

11000個專案37000個專案

47000個專案GE使用六西格瑪後的效果ByLuyajie1143000個專案

11000個專案37000個專案

4700019871988~199519971999~2004?

世界500強中達到400家誰在推行6SIGMA管理ByLuyajie11519871988~199519971999~2004?世界5六西格瑪管理在中國

中國質量協會在2002年9月16日成立了“全國六西格瑪管理推進工作委員會”，並成功舉辦了首屆“六西格瑪管理國際論壇”。全國六西格瑪管理推進工作委員會在上海世博會期間，於2003年11月7日－8日又召開了“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”。

2004年11月4日－5日，第三屆“六西格瑪管理國際論壇”在上海成功舉辦。

ByLuyajie116六西格瑪管理在中國

中國質量協會在2002年9月16日成立了六西格瑪管理在中國

從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”與會人員名單來看，在中國目前推行六西格瑪管理的企業主要分爲兩大部分：第一部分：跨國公司在國內的分支機搆。如通用電氣、三星電子﹑LG等。第二部分：行業背景明顯的國內大型集團公司。如航空運輸業、航空製造業、汽車製造業、鋼鐵集團、煙草集團、中國電信等。ByLuyajie117六西格瑪管理在中國

從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識ByLuyajie118六西格瑪管理的發展史六西格瑪基礎知識ByLuyajie34統計學中的六西格瑪

正態分佈正態分佈的標準化統計學中的六西格瑪1.5西格瑪偏移

ByLuyajie119統計學中的六西格瑪

正態分佈ByLuyajie35概率分佈

概率密度曲線

概率密度函數xxxxf(x)xxxByLuyajie120概率分佈 概率密度曲線 概率密度函數xxxxf(x)xxxBByLuyajie121ByLuyajie37正態分佈

正態分佈是在質量管理中使用最爲頻繁的分佈。它能描述很多質量特性x隨機取值的統計規律性。掌握並會使用它是今後學習和實施6σ管理的重要基礎。

正態分佈的概率密度函數

它的圖形是對稱的鍾形曲線，常稱爲正態曲線。

ByLuyajie122正態分佈

正態分佈是在質量管理中使用最爲頻正態曲線，μ爲正態分佈中心μ±σ爲拐點（f(x)的二階導數在μ±σ處變號）

μ+σμByLuyajie123正態曲線，μ爲正態分佈中心μ+σμByLuyajie39正態分佈含有兩個參數μ與σ，常記爲N(μ,σ2)。μ爲正態均值；μ爲正態分佈的中心；x在μ附近取值的機會最大。σ2是正態方差；σ是正態標準差；σ愈大，分佈愈分散；σ愈小，分佈愈集中。ByLuyajie124正態分佈含有兩個參數μ與σ，常記爲N(μ,σ2)。μ爲正態均分佈幾種形式xxx正態偏態位置不同散布不同形狀不同ByLuyajie125分佈幾種形式xxx正態偏態位置不同散布不同形狀不同ByLu正態分佈幾種特性望小特性望目特性望大特性ByLuyajie126正態分佈幾種特性望小特性望目特性望大特性ByLuyajie正態分佈的標準化ByLuyajie127正態分佈的標準化ByLuyajie43USL上偏差LSL下偏差µ：均值分佈的離散程度越大則σ也越大，反之，亦然；分佈曲線越窄意味著落在USL和LSL之間σ越多σ1>σ2>σ3σ：標準偏差，主要描述一概率分佈的離散程度34.56ByLuyajie128USLLSLµ：均值分佈的離散程度越大則σ也越大，反之，亦然從統計意義上講,一個過程具有6σ能力意味著過程平均值與其規格上下限的距離爲6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規格限以外。因此，作爲一種衡量標準：σ的倍數越大，質量就越好六西格瑪質量ByLuyajie129從統計意義上講,一個過程具有6σ能力意味著過程平均值與其規格USL上偏差LSL下偏差34.56西格瑪水平與不合格率ByLuyajie130USLLSL34.56西格瑪水平與不合格率ByLuyaji1.5西格瑪的偏移ByLuyajie1311.5西格瑪的偏移ByLuyajie47六西格瑪質量2308,537366,80746,210523363.4σPPMσ是一個反映過程能力的統計學度量單位。度量σ的尺度與諸如每個體的缺陷、每百萬個零件/部品的缺陷、以及失效或出錯概率等特性完全相關。(分佈移動±1.5s)過程能力每百萬個機會中的缺陷數ByLuyajie132六西格瑪質量2308,537366,80746,2105233σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.9767%99.99966%σ6σ—績效目標歷史的現行的中期的長期的長期合格率標準ByLuyajie1333σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.西格瑪水平與不合格率對照表ByLuyajie134西格瑪水平與不合格率對照表ByLuyajie50ByLuyajie135ByLuyajie51？6σ6SIGMA是什麽?ByLuyajie136？6σ6SIGMA是什麽?ByLuyajie526SIGMA是什麽?6SIGMA是一個目標6SIGMA是一種方法6SIGMA是一種工具箱6SIGMA是一個管理系統ByLuyajie1376SIGMA是什麽?6SIGMA是一個目標ByLuyaji6SIGMA是一種目標

觀點

“到1992年達到6SIGMA” ——簡潔和響亮

3.4PPM2555PPM富士康目标:“2005年底达到4.3SIGMA水平” ——现实&清晰ByLuyajie1386SIGMA是一種目標

觀點

6SIGMA是一種方法

D定義

M測量

A分析

I改進

C控制

觀點

ByLuyajie1396SIGMA是一種方法觀點

By6SIGMA是個工具箱流程圖、排列圖、散點圖、因果圖、SPC、控制圖、測量系統分析、FMEA、方差分析、正交實驗、設計防差錯設計等多種工具。觀點

ByLuyajie1406SIGMA是個工具箱觀點

By6SIGMA是一個管理系統

六西格瑪管理系統是一個被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業務水平的方法，由分析工具、專案管理技術和管理方法所組成，它能使你達到目標、使企業更加成功，它比現有的方法更具有預見性。觀點

ByLuyajie1416SIGMA是一個管理系統

六西格瑪管理系統是一個被證明行之六西格碼管理法架構流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC營運指標管理6σ組織體系專案管理6σ績效ByLuyajie142六西格碼管理法架構流程管理流程設計流程改進營運指標6σ組織專六西格碼管理體系宏觀圖6σ管理體系營銷管理企業文化財務目標資訊管理財務管理供應鏈競爭策略市場戰略業務管理ByLuyajie143六西格碼管理體系宏觀圖6σ管理體系營銷管理企業文化財務目標資領導6-Sigma行動的高級經理。他們審批專案，爲專案安排經費，並且排解需要解決的任何糾紛與問題。倡導者並不需要專職負責質量計劃，但是他們必須投入必要的時間和精力，確保計劃成功。專職人員，負責培訓黑帶和綠帶。有深厚的數學方面的技能以及教學和領導方面的才華專案的主要推動人和領導者這些黑帶大師檢查並指導黑帶的工作。全職的質量行動具體負責人員領導專案工作小組，關注關鍵性生産環節，向倡導者彙報結果。這些小組負責人的職責是參與，評估和監控6-Sigma專案。全體人員中非專職的參與者。參加了有關培訓計劃。

在完成了培訓計劃之後，這些人必須參與6-Sigma專案，並在日常工作中運用6-Sigma的方法。倡導者黑帶大師黑帶綠帶六西格瑪管理人員的職責ByLuyajie144領導6-Sigma行動的高級經理。專職人員，負責培訓黑帶和綠關注顧客原則資料和事實驅動原則針對流程採取行動無邊界的合作主動管理，預防爲主追求卓越，容忍失敗

六西格瑪管理六大原則ByLuyajie145關注顧客原則六西格瑪管理六大原則ByLuyajie61必須具有長遠發展規劃準備參與全球競爭；必須具有一個比較紮實的管理基礎；必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；必須能得到企業最高管理者的大力支持。

企業實施六西格瑪的條件ByLuyajie146必須具有長遠發展規劃準備參與全球競爭；企業實施六西格瑪的條件六西格瑪成功因素推廣計劃高層執行者參與活動技術支援（黑帶主管）兼職與全職人員供應商計劃ByLuyajie147六西格瑪成功因素推廣計劃ByLuyajie63顧客利益

專案選擇

專案評估專案跟蹤激勵計劃六西格瑪成功因素ByLuyajie148顧客利益

六西格瑪成功因素ByLuyajie64六西格瑪質量是否必要的？ByLuyajie149六西