摩托罗拉企业质量管理培训课件

SOE204企业质量管理投影片国家发展计划委员会--摩托罗拉企业优化中心摩托罗拉公司版权，1999SOE204国家发展计划委员会--摩托罗拉企业优化中心课程说明课程目标学员：国有企业经理人员课程总时间：2天课程主要内容：摩托罗拉质量管理培训组建团队和以团队解决问题摩托罗拉质量体系评审系统全面运转周期管理顾客完全满意六西格玛质量全面质量管理课程说明课程目标学员：国有企业经理人员摩托罗拉质量管理培训组课程总目标本课程结束时，学员应能够：通过了解摩托罗拉公司的质量管理理念和方法，建立全新的企业质量管理观念明确顾客完全满意、六西格玛质量、全面运转周期管理的含义，与全面质量管理的关系，以及它们在质量管理中的重要作用明确摩托罗拉质量体系评审系统在质量管理中的重要作用及基本的应用方法明确团队协作在组织中的重要性，了解组建团队的程序、掌握团队解决问题的常用方法课程总目标本课程结束时，学员应能够：课程时间表时间 主题1小时2小时4小时1小时0.5小时2小时4小时单元一 全面质量管理 单元二 顾客完全满意单元三 六西格玛质量单元四 摩托罗拉质量体系评审系统检查作业单元五 全面运转周期管理单元六 组建团队和以团队形式解决问题第一天第二天课程时间表时间 主题1小时单元一 全第一部分全面质量管理摩托罗拉质量管理培训6.组建团队和以团队形式解决问题5.全面运转周期管理4.摩托罗拉质量体系评审系统3.六西格玛质量2.顾客完全满意第一部分全面质量管理单元一 质量管理发展历程单元二 全面质量管理第一部分全面质量管理摩托罗拉质量管理培训6.组建团队5.第一部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：描述质量管理理论与实践的发展历程明确TQC和TQM的含义描述全面质量管理的基本概念、含义和特征明确管理层在全面质量管理中的责任第一部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：单元一质量管理发展历程单元一质量管理发展历程质量管理的发展阶段质量检验阶段SQC阶段TQC阶段TQM阶段本世纪初～30年代40～50年代60～70年代80～90年代质量管理的发展阶段质量检验SQCTQCTQM本世纪初40～5质量的主体产品和/或服务的质量工作的质量设计质量和制造质量质量的主体产品和/或服务的质量调查消费者需求对产品、服务质量进行设计根据设计质量进行生产制造在生产过程中实施质量控制，实现预防为主的方针对生产的产品进行检查调查是否己全部满足消费者的要求/新要求重新修正设计质量质量螺旋调查消费者需求质量螺旋全面质量管理(TQC)全面质量管理，即日本式TQC质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的要求全员参与以数据为客观依据视顾客为上帝，以顾客需求为核心一切按PDCA循环办事全面质量管理(TQC)全面质量管理，即日本式TQCPDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P(plan)－计划D(do)－实施C(check)－检查A(action)－处理

PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序PDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或最新美国式全面质量管理概念关注顾客TQM活动持续改进全员参与社会大网络－<<ANewAmericanTQM>>最新美国式全面质量管理概念关注顾客TQM持续全员社会大网络－质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任单元二全面质量管理TQM单元二全面质量管理TQM全面质量管理

TotalQualityManagement一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理

TotalQualityManageme全面质量管理的含义强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向员工授权全面质量管理的含义强烈地关注顾客为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期降低质量所需的成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨职能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流全面质量管理与竞争优势结构分权化低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术柔性流程员工教育与培训+人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度+变革推动者高层的有效领导+全面质量管理与竞争优势结构技术+人员+变革推动者+全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念建立与供应商的伙伴关系建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准实施质量管理培训和教育建立规范化的测量指标确立质量达标的成本全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念摩托罗拉的质量观宣言本公司的目标是，使产品和服务质量达到世界领先水平。我们的质量标准是，公司应当充分预见客户的要求，并最大限度地满足客户！我们追求的目标是，在全公司范围内，不断完善所有产品和服务项目的质量。以上总原则贯彻到公司所有部门的具体质量目标中。欲达此目标，所有与公司有共同利益关系的人们----包括雇员、供应商、顾客----必须步调一致、共同努力。摩托罗拉的质量观宣言本公司的目标是，使产品和服务质量达到世界最高管理者的责任具有责任感和使命感阐明企业存在的价值确立企业的发展目标建立组织内外的沟通渠道在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间建立密切的联系和起桥梁作用最高管理者的责任具有责任感和使命感中层管理人员的责任推动企业在各方面的改进和发展肩负重任，成为企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任负责跨职能部门的交流确保企业内部的工作质量符合或超过标准中层管理人员的责任推动企业在各方面的改进和发展全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALQUALITYMANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会顾客完全满意TCS、6、运转周期管理、QSR、基准评价全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALTQM比TQC的进步强调企业的社会责任重视顾客全面满意重新设计质量重视质量文化TQM比TQC的进步强调企业的社会责任第二部分顾客完全满意摩托罗拉质量管理培训6.组建团队和以团队形式解决问题5.全面运转周期管理4.摩托罗拉质量体系评审系统1.全面质量管理3.六西格玛质量第二部分顾客完全满意单元一瞬间感受单元二顾客完全满意第二部分顾客完全满意摩托罗拉质量管理培训6.组建团队5.第二部分课程目标在课程结束后，你能够做到：体会瞬间感受的新观念明确为什么要确定顾客及其要求说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性第二部分课程目标在课程结束后，你能够做到：单元一瞬间感受单元一瞬间感受还记得我吗？一位倒霉的顾客将告诉你他伤心的经历录相片还记得我吗？一位倒霉的顾客录相片顾客的期望与实际感受的比较受受顾客的期望与实际感受的比较受受瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授客户另找卖主的原因1％ 由于买方人员亡故3％ 由于营业地点变更5％ 由于顾及其他朋友关系9％ 由于竞争者争取客户14％ 由于客户对服务不满意 68％ 由于一线服务人员态度冷漠客户另找卖主的原因1％ 由于买方人员亡故由于顾客不满意，公司会如此迅速地

失去市场占有率由于顾客不满意，公司会如此迅速地

失去市场占有率由于顾客不满意，公司会如此迅速地

失去市场占有率

(续前页)由于顾客不满意，公司会如此迅速地

失去市场占有率

(续前页)增值链顾客增值链顾客什么是顾客完全满意？超越顾客的期望什么是顾客完全满意？超越顾客的期望单元二 顾客完全满意单元二 顾客完全满意谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客--企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股 东。外部顾客--显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解 商品信息和购买渠道，能立即为企业带来 收入。 隐蔽型(潜在)：预算不足或没有购买该商品的需求， 缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、 需要变化，成为显著顾客。谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益收益：所获效用；实用性，购物享受成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便产品功能----效用、利益----隐含的个性化需求顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？一个成熟的市场本公司的市场占有率如何增加市场占有率？一个成熟的市场本公司的市场如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？市场竞争策略商品策略----假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争技术导向----在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位质量导向----重视产品质量，促进消费者购买服务导向----通过提供服务，给产品增加额外的价值顾客导向----把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品 要求：全面提高质量意识，提供优质服务 长期成效：永远留住顾客市场竞争策略商品策略----假定本企业的产品和服务与竞争对手竞争优势技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，而服务是产生差异性的主要手段顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势竞争优势技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，而顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决策。了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期使自己以顾客的角度进行思考----用顾客的眼睛看世界顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决高层管理中层管理(职能部门)基层部门人员高层管理与顾客接触的一线人员顾客辅助支持部门一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支持部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程传统组织机构以顾客为中心的组织机构高层管理中层管理基层部门人员高层管理与顾客接触的一线人员顾客顾客满意要点顾客满意要点摩托罗拉的根本目标摩托罗拉的根本目标让我们做得更好！小组讨论继续做得更好需要改进的方面让我们做得更好！小组讨论继续做得更好需要改进的方面第三部分六西格玛质量摩托罗拉质量管理培训6.组建团队和以团队形式解决问题5.全面运转周期管理4.摩托罗拉质量体系评审系统1.全面质量管理2.顾客完全满意第三部分六西格玛质量单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元二 通向六西格玛质量的六个步骤附录 六西格玛的统计学基础及Cp和Cpk的概念第三部分六西格玛质量摩托罗拉质量管理培训6.组建团队5.第三部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：明确质量的定义掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法熟悉西格玛值的计算过程描述达到六西格玛质量的六个步骤了解六西格玛的统计学基础知识和Cp、Cpk的概念第三部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：单元一质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元一质量定义、DPU和DPMO了解当前业绩水平----起点确定改进方法和目标为什么要测量质量？了解当前业绩水平----起点为什么要测量质量？摩托罗拉的质量目标到1989年提高十倍到1991年提高一百倍每两年提高十倍Q10XQ100XQ1/1/87基线1/1/89目标1/1/91目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷摩托罗拉的质量目标到1989年提高十倍Q10X100X什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 内部质量----符合技术指标、规格 外部质量----顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。----李.艾科卡什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总缺陷任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合缺陷任何导致顾客不满意的因素典型缺陷和单位的举例职能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目典型缺陷和单位的举例职能产品或服务缺陷单位单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU(defectperunit)或D/U，是对质量的通用度量。其公式为

DPU=对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU(defectperu单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数例1.职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数： 56个单位： 每个条目单位数： 50,000DPU=56/50,000或0.001单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发单位缺陷数的举例职能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.091单位缺陷数的举例职能产品或服务缺陷单位DPU测量DPU的好处A. 分析目前的表现B. 预测产品和/或服务的质量C. 对产品、服务、流程定出水准D. 计划并设计出工作流程测量DPU的好处A. 分析目前的表现百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO)=单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会百万机会缺陷数:DPMO-DefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO)=单出错机会数举例职能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.091出错机会数121/11201251711444出错机会数举例职能产品或服务缺陷单位DPU出错机会数为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？因为DPMO是对具有DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数3,640单位总数40,000==.091dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。DPU1,000,0000.0911,000,000每个单位出错机会44==2,068dpmoDPU1,000,0000.0911,000,000每个单位出错机会4==22,750dpmoDPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单位缺陷数1,000,000每单位中出错机会例1.职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数： 56个单位： 每个条目单位数： 50,000出错机会数： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单DPMO的练习练习1：职能： 研究产品： 项目管理报告缺陷： 条目不准确缺陷数： 4单位： 每个条目单位数： 50出错机会数： 7DPU=DPMO=练习2：职能： 顾客服务产品： 热线回答缺陷： 未提供完整的信息缺陷数： 134单位： 每次电话单位数： 2,000出错机会数： 1DPU=DPMO=DPMO的练习练习1：练习2：百万机会缺陷数的举例职能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.091出错机会数121/12501201251711444DPMO12,00050038,0002501,40022,75040,0002,8926,00011,42923,00067,00022,7502,068百万机会缺陷数的举例职能产品或服务缺陷单位DPU出错机会西格玛(Sigma)是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。 换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。西格玛(Sigma)是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过更好地体会差别有多么巨大西格玛 面积 拼写 金钱 时间 距离在高速公路上驾车45分钟(向任何方向)所走的距离一个一般工厂的建筑面积书内每页出现170个拼错的字10亿资产中负债3.174亿元每百年中313/4年从这里到月球一家大型超级市场的建筑面积书内每页有25个拼错的字10亿资产中负债4570万元每百年中41/2年绕地球一圈半一个小型五金商店的建筑面积书内每页有1.5个拼错的字10亿资产中负债270万元每百年中31/2年美国东海岸到西海岸一间典型起居室的建筑面积每30页中(约一本书中的一章)才有一个拼错的字10亿资产中负债8.3万元每百年中21/2年电话底部的面积一套百科全书中有一个拼错的字10亿资产中负债570元每百年中30分钟到当地加油站的距离一块典型钻石的尺寸一个小型图书馆全部藏书中有一个拼错的字10亿资产中负债2元每百年中6秒朝一个方向走四步一枚缝衣针的针尖若干家大型图书馆全部藏书中有一个拼错的字10亿资产中负债0.3分每百年中一眨眼功夫1/8英寸(约等于您推动一次电冰箱的距离)1234567更好地体会差别有多么巨大西格玛 面积 拼写 金钱 时间 距离正态分布曲线正态分布曲线确定西格玛水平确定西格玛水平度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段高标准餐费医生书面处方工资安排定单记录刊物票证电信传输货物空运采购材料的废品率国内航班事故率度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段高标准餐费医生书面处方改进的效应从4提高到6，其改进程度远远大于一百倍。改进的效应从4提高到6，其改进程度远远大于一百倍。为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 6 医生开错药方 每年至少20,000张 每25年只有1张 新生儿被医护人员不慎跌落 每年15,000 每100年3个 电话不通或电视停播 每周10分钟 每100年6秒钟 做错的外科手术 每周近500例 每20年仅1例 邮件丢失 每小时2,000件 每年35件为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 6在制造中应用六西格玛方法的

效果是什么？自1987年以来由于质量优良而省下的资金累计价值72亿美元。摩托罗拉的数据表明，在非制造方面的支出中我们有十亿美元可节约的潜力。----摩托罗拉质量总监在制造中应用六西格玛方法的

效果是什么？自1987年以来由于单元二通向六西格玛质量的六个步骤单元二通向六西格玛质量的六个步骤通向六西格玛的六个步骤第一步： 明确您提供的产品或服务是什么？第二步： 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步： 明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步： 制订您的工作过程。第五步： 保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步： 测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。通向六西格玛的六个步骤第一步： 明确您提供的产品或服务是什么走向六西格玛的六个步骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步走向六西格玛的六个步骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做什么的？)在第一步①时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步③时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？第四步制订工作的过程。在第四步④时产生的信息：第四步制订工作的过程。第四步(续)制订工作的过程明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性第四步(续)制订工作的过程过程控制流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程排队或等候点任何两线不能交叉过程控制流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务由确定的任第五步保证过程无差错并杜绝无用功在第五步⑤时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。第五步保证过程无差错并杜绝无用功第五步的改进措施分为两类：一降低产生误差概率的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策降低产生误差概率的方法简化主要工作任务缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步⑥所产生的信息：第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善录相片如何将这六个步骤摩托罗拉公司的员工每天都在致力于将六西格玛的概念应用于他们的工作中录相片如何将这六个步骤摩托罗拉公司的员工每天小组练习运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。小组练习运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。附录六西格玛的统计学基础及Cp,Cpk的计算附录六西格玛的统计学基础西格玛的数学根据以身高为例展示的一组数据西格玛的数学根据以身高为例展示的一组数据正态分布曲线正态分布曲线正态分布曲线确定特征的值正态分布曲线确定特征的值正态分布图正态分布图正态分布曲线中对应的均值()和标准差()正态分布曲线中对应的均值()和标准差()制造业和六西格玛制造业和六西格玛流程能力和公差极限范围的关系规格下限LSL规格上限USL流程变异目标值流程能力和公差极限范围的关系规格下限LSL规格上限USL流程缺陷与流程能力的关系规格下限LSL规格上限USL缺陷与流程能力的关系规格下限LSL规格上限USL流程平均值的漂移规格下限规格上限目标值流程平均值缺陷流程平均值的漂移规格下限规格上限目标值流程平均值缺陷工序能力指数(Cp)Cpk=Cp(1-k)k=目标值-实际过程平均值(规格上限-规格下限)/2摩托罗拉6质量目标Cp≥2Cpk≥1.5工序能力指数(Cp)Cpk=Cp(1-k)目标值-实际过单元一 摩托罗拉质量体系评审系统QSR简介单元二 QSR与ISO9001的对照附录 QSR子系统要点第四部分摩托罗拉质量体系评审摩托罗拉质量管理培训第四部分摩托罗拉质量体系评审系统6.组建团队和以团队形式解决问题1.全面质量管理3.六西格玛质量2.顾客完全满意5.全面运转周期管理单元一 摩托罗拉质量体系评审系统QSR简介第四部分摩托第四部分课程目标在课程结束后，学员将能够：理解摩托罗拉公司实施QSR的目的和意义描述摩托罗拉质量体系评审QSR系统的基本内容明确QSR和ISO9001之间的异同通过讨论案例，了解QSR的应用第四部分课程目标在课程结束后，学员将能够：单元一

摩托罗拉质量体系评审QSR简介单元一

摩托罗拉质量体系评审QSR简介QSR，即QualitySystemReview质量体系评审是摩托罗拉公司用于评估其每一个主要业务部门及摩托罗拉供应商的质量体系是否持续健全的一种评价手段。摩托罗拉实施QSR的目的QSR，即QualitySystemReview摩托罗拉摩托罗拉QSR的发展历史198019811982198319841985198619971987198919901988199119921993199419951996摩托罗拉开始重视质量摩托罗拉总公司质量协会(MCQC)开始每两年一次的QSR

六西格玛和TCS目标引入增加软件子系统用于供应商QSR的修正跨专业小组方法的采纳MCQC和供应商协会(MSMC)合并QSR指南第二版QSR指南第三版总公司质量部成立，QSR指南第四版企业认证1998QSR指南第五版摩托罗拉QSR的发展历史198019811982198319QSR中质量体系的定义质量体系：包括企业的整体计划、行动和业务结果，并以此保证产品、工艺和服务满足用户的特定需要和期望QSR中质量体系的定义质量体系：包括企业的整体计划、行动和业质量体系演变模式没有质量体系有需要改变的意识自上而下的政策被动反应的质量体系主动预防性的质量体系以用户为核心的集成式的质量体系市场份额下降用户减少成本失控环境杂乱员工心灰意冷用户投诉多次品多、返修率高没有质量目标工作出错频繁到处救火市场份额下降缺乏质量数据缺乏质量成本指标没有员工参与政策缺乏实施沟通差缺少理解没有培训光说不干废品率高有一些咨询资源只在生产方面有质量部门生产流程中没有返馈对中层经理有表彰制度有许多救火没有员工参与用户不满意没有供应商参与没有员工参与在制品库存高生产周期长返修量和保修量大QC部门集中，检查人员多对SPC缺乏认识缺少沟通，培训不足与供应商关系紧张控制性管理员工热情低生产周期长，以批定产在制品库存高大量数据缺少分析量大繁琐的质量手册以销售人员为主导内部化的产品规格没有建议的渠道尽量满足用户需求员工以团队式参与有过程控制和评估但无优化员工流动率低于平均水平预测用户需求有些方面(如生产和技术)有基准评价基本意识到用户的意见并有适当反应在所有方面有评价指标由于有预防，质量成本低于平均水平质量有竞争力质量职能开始集成化对生产周期有测量及改善计划市场份额增大注意关键用户全面系统化团队工作方式得以全面实施管理层成为团队一部分结果可测量质量部门是生产线的一部分对质量和生产周期有持续改善的机制内外用户满意度指标有很好的协调预测用户要求征求用户意见由质量差而产生的成本低废品和返工很少有很好成本跟踪系统有革新方法与用户和供应商有良好关系准时生产制(JIT)质量体系演变模式没有质量体系有需要改变自上而下的政策被动反应质量体系演变Ⅱ亏损Ⅲ投资Ⅳ持平Ⅴ回报Ⅰ冲击2.有需要改变的意识3.自上而下的政策4.被动反应的质量体系5.主动预防性质量体系6.以用户为核心的集成化的质量体系1.没有质量体系12345知识差距给废品定义废品成本价值判断基准评价行为变化交流评估组织机构供应商管理抽样检验管理技术基本统计方法控制图审核文件化实验设计方法过程控制用户调查团队精神头脑风暴法因果分析生产过程自动化质量功能部署人工智能基层参与上下关系融洽伙伴式的供应商关系先进的统计技术加强培训强调的方面质量体系演变Ⅱ亏损Ⅲ投资Ⅳ持平Ⅴ回报Ⅰ冲击2.有需要改变的意质量体系评审的目标QSR的目标在于帮助摩托罗拉完成顾客完全满意这一根本性的目标，对摩托罗拉的企业和供应商在质量体系方面产生积极的影响质量体系评审的目标QSR的目标在于帮助摩托罗拉完成顾客完全满摩托罗拉QSR的类别内部质量体系评审供应商质量体系评审摩托罗拉QSR的类别内部质量体系评审供应商质量体系评审内部QSR和供应商QSR的目标对比内部QSR目标供应商QSR目标发现有可操作的改善机会为摩托罗拉的企业提供质量体系的客观评价突出优势并用书面整理出来以便摩托罗拉的其它单位能够共享在整个摩托罗拉建立一个以个人为基础的跨部门的联系网络便于知识的运用获得ISO9001/QS9000认证发现供应商的质量体系中可以改善的机会使供应商具有相似性的质量体系让供应商意识到建立全面质量体系的效益内部QSR和供应商QSR的目标对比内部QSR目标供应商QSRQSR的意义评估摩托罗拉主要业务部门以及供应商的质量体系状况，QSR能肯定成绩并指出可改善的机会，为不断完善提供建议为企业提供高标准的质量体系模式为摩托罗拉全球各企业提供交流的机会使企业的注意力集中到质量问题上保持摩托罗拉在电子设备、系统、元件和服务等领域世界一流生产企业的地位与供应商建立长期合作的业务关系确保企业获得ISO9000认证QSR的意义评估摩托罗拉主要业务部门以及供应商的质量体系状况内部QSR的过程选择QSR小组成员与被评审单位初步联系并做必要准备小组碰头会QSR现场调查结果报告会QSR的巩固工作QSR行动计划选择进行QSR的单位内部QSR的过程选择QSR小组成员与被评审单位初步联系并做必供应商的QSR过程选择QSR小组成员评审小组与被评审供应商确认并安排日程小组碰头会QSR现场调查总结报告并发表供应商提出相应的行动计划以继续完善其质量体系选择进行QSR的供应商供应商的QSR过程选择QSR小组成员评审小组与被评审供应商确QSR指南提供子系统每个要素的基本内容为各要素提供评审依据提供理想的质量体系模式QSR指南提供子系统每个要素的基本内容QSR指南包含的内容总评结果实际表现水平及水平分类考虑事项要素子系统QSR指南包含的内容总评结果实际表现水平考虑事项要素子系统QSR的12个子系统1. 质量体系管理和领导 7.质量测量系统的控制2. 新产品/技术/服务开发与控制 8.人力资源的参与3. 内部或外部供应商控制 9.顾客忠诚4. 制造流程的运转与控制 10.软件评估指南 5. 服务质量 11.规章与安全条例6.为预防和寻找解决问题方法 12.QS9000补充条款进行的统计学分析QSR的12个子系统1. 质量体系管理和领导 7.质以百分比衡量的QSR质量定义0102030405060708090100无几乎没有极少一些很多大量的大部分绝大多数几乎全部全部以百分比衡量的QSR质量定义010单元二

QSR与ISO9001的对照单元二

QSR与ISO9001的对照ISO9001质量体系要素4.1管理职责4.2质量系统4.3合同评审4.4设计控制4.5文件控制4.6采购4.7用户提供物品4.8产品的标识和可追溯性4.9工艺控制4.10检验和试验ISO9001质量体系要素4.1管理职责ISO9001质量体系要素(续)4.11检验、测量和试验设备4.12检验和试验状态4.13不合格品的控制4.14纠正和预防措施4.15搬运、贮存、包装和交付4.16质量记录4.17内部质量审核4.18培训4.19售后服务4.20统计技术ISO9001质量体系要素(续)4.11检验、测量和试验设QSR与ISO9001的对照项目ISO9000族标准QSR－质量体系评审1.名称2.对象3.性质4.作用5.目标质量管理与质量保证全世界各类组织管理标准质量管理质量保证质量改进质量体系稳定运行(控制为主)质量体系评审摩托罗拉及其供应商管理标准质量管理质量保证质量改进持续改进同业之冠(基准评价)QSR与ISO9001的对照项目ISO900QSR与ISO9001的对照续项目ISO9000族标准QSR－质量体系评审6.评审人7.实施8.结果9.要素/子系统第三方认证为主文件审核现场审核认证：合格/不合格控制20个(Motorola)第二方评审方法评审实施评审效果评审：改进机会红－机会；黄－基本合格绿－合格；兰－优秀12个QSR与ISO9001的对照续项目ISOQSR的优势QSR的系统内容完全涵盖并超出了

ISO9001/2/3的要求QSR更注重质量体系的改进行动和结果QSR要求的目标是同业之冠QSR充分鼓励采用基准评价的方法QSR的优势QSR的系统内容完全涵盖并超出了案例练习A小组案例练习A小组案例练习

B小组案例练习B小组案例练习

C小组案例练习C小组附录QSR子系统要点附录QSR子系统要点子系统1

质量体系管理和领导领导层对质量体系的支持和重视质量目标的建立和质量体系的运行质量子系统1-12的综合评估内部质量的评审子系统1

质量体系管理和领导领导层对质量体系的支持和重子系统2

新产品/技术/服务开发和控制新产品/工艺/技术/服务开发政策和程序统计技术及其他先进设计技术的应用基于满足顾客要求的产品、技术、服务程序基准评价方法的应用子系统2

新产品/技术/服务开发和控制新产品/工艺/技子系统3

内部和外部供应商控制供应商的预先参与状况与供应商就关键要求的沟通和相关知识的培训对供应商能力及产品、服务的考核供应商不断改善的计划产品和服务情况子系统3

内部和外部供应商控制供应商的预先参与状况子系统4

制造流程的运转与控制质量和运转周期的目标、计划的进程应由管理层定期进行全方位评审具有文件记录、控制和追踪的程序经常性地、有效地应用统计质量控制方法工人的培训、上岗证和工作程序的完善子系统4

制造流程的运转与控制质量和运转周期的目标、计子系统5

服务质量分析和确认顾客完全满意的服务指标提供符合顾客需求的服务明确定义且有文件记录的服务程序对顾客服务的结果、销售结果、营销状况和信誉的文件记录对内部顾客需求的评估子系统5

服务质量分析和确认顾客完全满意的服务指标子系统6

为预防和寻找解决问题的方法

进行的统计学分析对员工进行培训运用统计学方法分析问题和解决问题利用质量数据预测和解决组织内部和外部问题问题解决得及时而有效有足够的资源配合使用解决问题的技术用质量数据确定工艺改进特性，并决定解决问题的优先次序制定相应的政策或程序系统地使用解决问题的方法，以确保各工序实现六西格玛质量目标子系统6

为预防和寻找解决问题的方法

进行的统计学分析子系统7

质量测量系统的控制建立有效地校准和预防维护系统，并文件化定期检查、维护、重新校准以确保稳定的质量标准校准维护人员接受培训以满足工作资格的需要对关键检测工位、程序进行测量系统分析研究子系统7

质量测量系统的控制建立有效地校准和预防维护系子系统8

人力资源的参与每个人都能意识到在顾客完全满意(TCS)方面所起的作用对专业协会成员的支持和理解培训计划能支持企业理念的推广和文化建设建立积极的奖励系统子系统8

人力资源的参与每个人都能意识到在顾客完全满意子系统9

顾客忠诚了解和预测顾客和消费者的需求比较自己的顾客和竞争对手的顾客的满意度建立有效的作业系统来保证分析和解决顾客的不满有系统的方法了解顾客忠诚度及其对市场的影响，并将有关顾客的数据和结果与顾客和员工沟通子系统9

顾客忠诚了解和预测顾客和消费者的需求子系统10

软件评估指南有批准的书面软件开发程序配置管理和安全性有计划的独立的系统抽样测试软件质量培训、工具、技术、方法和环境子系统10

软件评估指南有批准的书面软件开发程序子系统11

规章与安全条例产品安全政策子系统12

QS9000补充条款子系统11

规章与安全条例产品安全政策子系统12

QS900第六部分团队合作解决问题单元一团队合作与TCS小组的建立单元二TCS小组工作流程单元三团队解决问题的工具及SPC概述摩托罗拉质量管理培训5.全面运转周期管理4.摩托罗拉质量体系评审系统1.全面质量管理3.六西格玛质量2.顾客完全满意第六部分组建团队和以团队形式解决问题第六部分团队合作解决问题单元一团队合作与TCS小组的第六部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：认识到团队合作解决问题的重要性描述TCS小组建立与工作的过程学习和掌握团队解决问题的工具了解统计过程控制(SPC)的目的和基本方法第六部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：单元一

团队合作与TCS小组的建立单元一

团队合作与TCS小组的建立什么使我们的公司向前发展？什么使我们的公司向前发展？TEAM--小组Together团结Everyone人人Accomplishes完成More更多TEAM--小组Together团结1+1>2团结就是力量！1+1>2团结就是力量！什么是TCS小组一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的成果什么是TCS小组一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工TCS

小组的目的学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意TCS小组的目的学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意TCS小组的特征4～10个跨部门的小组成员专注于过程的改进解决顾客的问题为连续改进而努力解决问题的技术性和有效性不断地互相鼓励和促进3～12个月的工作周期TCS小组的特征4～10个跨部门的小组成员小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体：有攻关主题方面的专长被分配给时间被授予相应的权利具有解决本组攻关问题的能力具有实施解决问题行动的能力小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体：选择小组成员的标准专业技能而不是职位谦虚，乐于接受意见平等待人的能力对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底为完成小组的目标愿意付出必要的时间选择小组成员的标准专业技能而不是职位小组成员组长核心组员小组记录员后备组员指导小组成员组长TCS小组长的职责组织小组活动协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息鼓励小组成员的参与行为确保小组活动的后勤安排向管理层汇报小组的活动进度TCS小组长的职责组织小组活动TCS小组活动会议要点组员地位平等民主发言倾听每条意见、建议、观点以解决问题为核心切忌对某人的观点持有偏见讨论与主题无关的事情TCS小组活动会议要点组员地位平等组建TCS小组检查表是否确定了本小组人员?是否选举了组长?是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验?小组人数是否合适?是否有必要的外援人员来协助解决问题?小组成员的专业技术组成是否全面?小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务?小组是否已确定解决问题的时间?组建TCS小组检查表是否确定了本小组人员?参加小组你会有怎样的收获?授权成长效率投入利润学识进步成绩技能自尊交往参加小组你会有怎样的收获?授权成长效率投入利有关小组成果的报道自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50%Westinghouse公司家俱系统小组的生产率在3年内提高了74%Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90%Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm有关小组成果的报道自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作有关小组成果的报道（续）GeneralMill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53%TheBestPower小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%有关小组成果的报道（续）GeneralMill公司的工厂通摩托罗拉顾客完全满意小组的目的确定下放权力的方法鼓励在部门内部或多部门合作解决问题以多种解决问题的方法培训员工将所有级别／部门的员工包含进来将团队解决问题的方法制度化摩托罗拉顾客完全满意小组的目的确定下放权力的方法摩托罗拉顾客完全满意小组的发展

从1990年的2000个发展到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全满意小组发展010002000300040005000600019901991199219931994199519961997小组数量摩托罗拉顾客完全满意小组的发展

从1990年的2000个发展单元一小结顾客驱动与团队合作TCS小组的定义、目标与特征TCS小组的组成、成员与责任参与TCS小组活动的收获单元一小结顾客驱动与团队合作单元二TCS小组工作流程单元二TCS小组工作流程TCS小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8确定问题1TCS小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实TCS小组活动各阶段及其结果阶段

1.确定问题2.建立小组3.选择项目 4.分析原因5.确定方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果

结果定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题)确定小组成员及活动准则评估小组项目的价值更具体地确认顾客的需求及存在的问题分析产生问题的根源确立预期达到的目标通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案检测解决方案，在实施中加以必要修正将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的TCS小组活动各阶段及其结果阶段结果持续改进可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程持续改进可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不如何确定和定义问题在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？这个问题对目前的工作有何影响？问题严重到什么程度？解决这个问题的可能性有多大？如何确定和定义问题在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？问题的类别顾客关心的问题企业面临的主要业务问题问题的类别顾客关心的问题企业面临的主要业务问题涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围现有业绩水平--业务水平目标业绩水平--顾客的期望实现目标业绩水平将产生的影响涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息?你需要哪些信息?你是否有同业之最的信息?你是否有足够的有关顾客的(内部的或外部的)?在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息?收集信息的方法调查表调查采访顾客座谈会收集信息的方法调查表收集顾客信息的方法一对一面谈顾客座谈会问卷调查收集顾客信息的方法一对一面谈各种顾客信息收集方法对比方法利弊一对一会见

可以提供定量和定性的数据由于是一对一，个人的性格也许会使会谈朝某个方面跑偏顾客座谈会小组讨论可以提供意想不到的信息讨论主持人或好胜的参加者可能防碍小组其他成员发表意见问卷调查相对每位调查者成本较低无法得到深入的回答各种顾客信息收集方法对比方法利弊一对一会见可以提供定量和定问卷调查的目的确定顾客的满意程度收集与产品或服务有关的数据当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据问卷调查的目的确定顾客的满意程度小组选题的价值控制过程管理方法难易程度工作时间成本资源利用顾客满意改进解决问题的方法小组选题的价值控制过程资源利用评估小组课题的价值评估小组课题的价值小组课题评估小组课题评估持续的改进持续的改进数据展示的目的对数据进行组织和总结便于理解数据允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较：关系价值更替趋势数据展示的目的对数据进行组织和总结检查表例：记录生产轴承的缺陷日期：1990年3月数据搜集人：5553月缺陷6日7日8日9日总计尺寸缺陷444444444410形状缺陷444445重量缺陷444444444410光洁度缺陷4444446总计1066931检查表例：记录生产轴承的缺陷日期：1990年3月数据搜集曲线图例：记录上班时间8:208:108:007:507:40周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五时间曲线图例：记录上班时间8:208:108:007:5趋势图趋势图柏拉图--最常用的条形图220200180160140120100806040200ABCDE差错类型图说明阶段时间跨度：1986年6月6-10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H差误数量柏拉图--最常用的条形图220200180160140120柏拉图--关键性的少数与次要的多数10987654321IACEDFGHB次要的多数关键性的少数图说明阶段时间跨度：1986年6月6-10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H柏拉图--关键性的少数与次要的多数10987654321IA确立小组的“SMART”目标可度量性可完成性相关性可追踪性SMART明确性确立小组的“SMART”目标可度量性可完成性相关性可追踪性持续的改进持续的改进“头脑风暴法”的原则不可以批评别人的创意创意的数量是首要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素“头脑风暴法”的原则不可以批评别人的创意用于数据分析的常见工具因果关系图力场分析图雷达图或蛛网图活动网络图工作过程图用于数据分析的常见工具因果关系图确定解决问题方案的途径将多种解决方案做类比，考虑以下几方面因素：灵活性有效性经济性是解决临时问题，还是有长期效果资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案确定解决问题方案的途径将多种解决方案做类比，考虑以下几方面因持续的改进持续的改进变革的过程变革的过程制定行动方案行动目标：制定行动方案行动目标：改进效果评估及制度化改进效果评估：阶段性评估最终结果评估评估手段：趋势图柏拉图制度化：编写或更新工艺文件或/和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度将改进成果或过程写入培训资料成为作业标准改进效果评估及制度化改进效果评估：摩托罗拉的TCS小组展示会摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。摩托罗拉的TCS小组展示会摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定TCS小组展示会的目的促使各部门提出具体问题为持续改进提供一个良好的环境对小组的勤奋工作给予认可和奖励运用统一的评判标准在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见TCS小组展示会的目的促使各部门提出具体问题摩托罗拉TCS小组展示评分表小组名称：

展示日期：

效果：()缩短周期()参与管理()六西格玛品质()提高产能()提高利润()环保领先项目评价点分数权值加权分数123450.6123450.6123450.8团队精神(10分)l

具有适当的小组结构与成员l

项目实施过程中分工明确，团结协作l

工作中积极主动，充分发挥集体荣誉感123450.4123450.8123450.4123450.8选题(12分)l

选题标准及方法明确，项目定义清楚明了l

顾客和顾客的要求明确l

将(内／外部)顾客的要求与改进项目相联系l

建立了符合创新标准的具进取性的目标123451.2123452123450.8123450.4分析技巧(22分)l

适当运用分析技巧l

分析顾客的问题，并优先考虑使顾客满意l

考虑达成质优高效l

革新性地运用基本工具和／或采用了更先进的工具123451.2123450.6123450.6123452解决问题(22分)l

周密地提出了解决问题的各种方案l

解决问题的方案与分析相一致l

方案落实计划全面而明确l

解决问题方案的制定与实施具有明显的革新性123452123451.2123450.6123450.6成果(22分)l

对应于题目的难度，恰如其分地衡量了改进的程度l

顾客满意程度明显提高l

确认并评估了附加成果l

成果得到了认证123450.8123450.6123450.4标准化(12分)l

改进效果明显而持久，并有文件记录l

改进方法在其它单位得到运用l

掌握持续改进与不断学习的概念，顾客满意永不言休l

讲演简洁清晰而有技巧123450.6评语：加权总分数(讲演时间为12分钟，每超时1分钟扣1分)评委：时间(分钟)：实际得分摩托罗拉TCS小组展示评分表小组名称：展示日期：效果：单元二小结单元二小结单元三团队解决问题的

工具及统计过程控制概述单元三团队解决问题的

工具及统计过程控制概述工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，选择你所需要的工具选择你所需要的工具选择你所需要的工具（续）CDABE选择你所需要的工具（续）CDABE因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题

步骤2：绘制主要分支近视近视方法方面材料方面环境方面人为方面设备方面因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视方法方面材料方面因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的原因步骤4：扫描和排序真正的原因----可能性最大或最有可能解决的原因是什么?步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害近视因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的原因人为方面常揉因果关系图图例分析患近视的原因方法方面材料方面环境方面人为方面设备方面躺着看书长时间看书不休息看书方法不对常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书桌椅高度书本质量灯光太暗灯光太强印刷不清楚字太小近视先天近视意外伤害距离过近因果关系图图例分析患近视的原因方法方面材料方面环境方面人为方力场分析图的绘制过程家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜动力步骤1：阐述问题步骤2：对动力进行思考力场分析图的绘制过程家人对饭菜不满意学做一道好菜动力步骤1：力场分析图的绘制过程（续）步骤3：对阻力进思考讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间

阻力步骤4：对最重要的作用力排序----确定最重要和可以改变的因素是什么?力场分析图的绘制过程（续）步骤3：对阻力进思考讨厌做饭 阻力场分析图图例学做一道好菜动力阻力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间力场分析图图例学做一道好菜动力阻力家人对饭菜不满意上馆子吃太雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性CDABE雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性CDABE树图目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图?步骤1：表述目标步骤2：确定主要的树分枝，它们是要实现的子目标步骤3：将每个主要树分枝压缩为逐级增加的详细等级树图目的活动网络图目的确认完成项目的最理想计划。定义活动网络图是一种完成项目的最有效路役的图未示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务。活动网络图目的活动网络图（续）如何设计活动网络图?步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成，如有，将它解着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。步骤7：确定完成每项任务的理想时间。活动网络图（续）如何设计活动网络图?过程图将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。过程图将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张绘制过程图的目的纵览全局收集数据(周期、成本，等等)找出阻断、问题所在选择解决办法沟通作为管理手段使用绘制过程图的目的纵览全局过程图图标横跨页面的水平曲线将各功能分隔开方格表示某一活动或任务箭头指向一个方格时表示输入，背向一个方格时表示输出棱形表示一个是／否的反应选择圆角的方格表示一