知识管理的战略课件

知识管理的战略知识管理的战略一、知识管理战略的理论基础

知识管理与战略管理紧密相联。

知识管理战略是指组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而提高组织知识创新能力，形成并保持组织的核心竞争力。一、知识管理战略的理论基础（一）知识管理战略的理论来源资源基础理论

组织的竞争优势取决于组织拥有的有价值资源。

物质资本资源、人力资本资源、组织资本资源核心能力理论

组织核心竞争力是组织能力中最核心的部分

价值性、异质性、难以复制性、不可交易性、难以替代性

组织认知学习能力，是组织开发新竞争优势的源泉。（一）知识管理战略的理论来源资源基础理论（二）知识管理战略的基本流派1根据战略管理研究的基本观点

基于资源观的知识管理战略流派（学习型组织、知识创新、知识转移、知识共享理论等）

基于市场观的知识管理战略流派（智力资本理论）

基于流程导向的知识管理战略流派（知识管理流程）2MichaelEarl提出三个流派

技术流派经济流派行为流派（二）知识管理战略的基本流派1根据战略管理研究的基本观点（三）知识管理战略模式1编码化模式与人性化模式

知识管理编码化是将知识进行归类编纂并储存于知识库中，以便组织中任何人都容易地接近并使用的知识管理战略。（如安达信咨询公司）

人性化战略，是知识紧密地依附于知识获取者，知识的分享主要是通过个人与个人的直接接触和交流。（如贝恩、麦肯锡咨询公司）（三）知识管理战略模式1编码化模式与人性化模式编码化战略人性化战略竞争形态通过对现有知识的大规模再利用，提供高质量、可靠的产品或服务通过个人知识和经验的交流，提供创造性的，符合客户特殊要求的产品或服务经济模式规模经济在知识资本上一次投资，多次利用专家经济针对独特问题的高度用户化的解决方案经营策略主要依靠显性知识；提供成熟、标准化的产品或服务主要依靠隐性知识；提供创新、个性化的产品或服务系统模式开发电子文档系统开发个人联系的网络系统人力资源使用善于利用现有知识解决问题的人员；奖励使用文档数据和为文档数据库做贡献的人使用喜欢挑战、善于创造的人员；奖励与他人直接共享知识的人编码化战略人性化战略竞争形态通过对现有知识的大规模再利用，提HP公司的知识管理HP公司的知识管理●IT业界领袖之一●2000年总收入超过570亿美元●目前拥有11万多各雇员，400多个全球分支机构●业务范围主要是电脑及外设、测量仪器、医疗器具和电子部件●公司采取了分散化的组织结构HP公司背景●IT业界领袖之一HP公司背景●公司业务和技术的进步发展很快，需要解决及进传播的问题●技术人员新老交替，需要解决经验知识传递的问题●公司分散化结构，需要解决知识共享的问题为什么需要知识管理●公司业务和技术的进步发展很快，需要解决及进传播的问题为什●在最需知识管理的地方、部门开始●循序渐进，稳步推动●自愿参与，文化推动基本知识管理策略●在最需知识管理的地方、部门开始基本知识管理策略中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。”作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？”

高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。

2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来：

中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我

一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。

二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。

三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。

一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野；惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”贡献；惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。

就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如说，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，他们分享知识的表现提供给他们更多的晋升机会。

高建华反对国内企业在知识管理上“搞运动”，他说如果知识管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说，知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个

2APQC的知识管理战略模式

（美国生产力与质量研究中心）

三个层次，6种知识管理模式客户员工智力资产知识转移知识创造KMS知识管理

2APQC的知识管理战略模式

（美国生产力与质量研金字塔底层以客户为重点的知识管理战略

通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高组织的竞争能力

员工职责战略

支持员工建立对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工都认识到知识的重要价值。智力资产管理战略

充分发挥专利、商标、经营以及管理经验、客户关系、组织体系等组织智力资产的作用。金字塔底层以客户为重点的知识管理战略金字塔中层知识转移战略

建立知识管理系统，促进知识转移技术创新和知识创造战略

基础和应用研究开发进行新知识的创造和技术创新活动金字塔中层知识转移战略金字塔顶层知识管理的经营战略

在全组织范围内实施的综合性战略计划金字塔顶层知识管理的经营战略西门子公司的知识管理西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体如下所示：

缩短产品上市时间--通过加速知识流和知识整合；

扩大"注意力带宽"，以及早获得战略机遇或危机的信号--通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；

降低协作成本--通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；

改善客户忠诚度--通过建立面向客户的虚拟社区来实现；

加速各种创新实践在组织中的传播--通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。西门子公司的知识管理西门子公司通过一系列知识管理实践，希望西门子公司的知识管理参考模型

考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个"社会-技术"系统，并给出了一个参考模型。该模型聚焦于四个方面：

知识社区

试图跨组织边界达到"最佳实践网络"，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验

知识集市

如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。

知识环境

知识环境主要是"软"环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行"从业务中学"、"分布学习"以及"虚拟团队学习"。西门子公司的知识管理参考模型

知识管理关键过程

建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。

在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路－－以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应"从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去"。第三章知识管理的战略课件知识管理战略的制定过程知识管理战略的制定过程包括：辨识组织知识基础，组织知识资源的定位，明确组织知识缺口现状，制定和选择合适的知识管理战略。知识基础辨识知识缺口现状制定合适的知识管理战略外部分析：机会与威胁内部分析：优势与劣势知识管理战略的制定过程知识管理战略的制定过程包括：辨识二、知识管理战略的分析与制定（一）知识管理战略制定的框架

SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunities,Threats）用于分析组织内外部环境对组织的影响，寻找内外部环境的协调和最佳配合，以制定组织适宜的战略。二、知识管理战略的分析与制定（一）知识管理战略制定的框架

柯达与富士的末日危机在电影《2012》中，太阳耀斑大爆发导致地球内核变热，引发天塌地陷，板块重构，全球数十亿人中，只有少数几十万逃上“诺亚方舟”的人方能再见新生的地球。而传统的影像行业，早在2001年就遭遇了这样的毁灭性重构。彼时，一场前所未有的数码风暴席卷而至，如同太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头——柯达和富士安身立命的产业基础，在巨大的产业变革面前，两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的“逃亡之路”。柯达与富士的末日危机在电影《2012》中，太阳柯达公司1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。柯达创始人乔治•伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像"用铅笔写字那么简单"?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，"人人都会用"的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字："柯达"。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺："你压下按纽，其余由我负责。"柯达上市，一举获得成功。从此，"人人都会用"这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。柯达公司1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机前夜：养尊处优Vs负重转型上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。富士是成功的，但也是傲慢的。彼时，对消费者的投诉，富士常“置之不理”；当时广东省省长去日本后希望到富士总部拜访，富士高层也视而不见，这在当时很多人看来“架子十足”。彼时的柯达，日子并不好过。这家号称百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的强力冲击。在美国市场，柯达市场份额不断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。至2001年时，富士在中国胶卷市场的占有率从70％迅速滑落到20％。前夜：养尊处优Vs负重转型上世纪90年代初的中国胶卷市场，是在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。富士的决策者们明白，如果数字业务再遭惨败，等于说丢掉了整个中国市场，这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下，中国市场有意无意地最先成为了富士战略转型的前沿。2000年7月，富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视，古森同时还兼任了富士中国的董事长——在富士胶片所有的海外公司中，只有富士中国享有如此地位。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；也就在这年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重入戏：路径依赖Vs一心赶路“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。期间，柯达始终没有合适的产品来满足中国市场的需求，2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。入戏：路径依赖Vs一心赶路“98协议”对于柯达而言无疑是大吉紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务；2001年6月9日，柯达与上海海鸥照相机有限公司的母公司——上海轻工控股(集团)公司签订合资备忘录。根据双方的协议，柯达将与海鸥公司合作在中国生产面向一般消费者市场的数码相机。到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。也就在这年9月，柯达CEO邓凯达首次公开承认，低估了数码技术的发展速度，“柯达无疑是犯下了一个掩耳盗铃式的错误，它希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这很显然是幼稚的”。之后，柯达宣布实施重大战略转型，“全力进军数码领域”。紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划在路上：全线出击Vs夯实深耕

柯达很快就做出了如下规划：把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。在宣布转型后的一年时间内，柯达又展开了大规模的并购。在新的规划中，柯达给自己新的定位是成为数码时代的新宠，转型后的柯达业务将分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。客观看到，此时柯达的转型决心不可谓不坚决，其动作不可谓不迅速，在数码领域的投入几乎是全方位的。2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位，当时的CEO邓凯达乐观地认为，柯达转型已经取得了成效，再过两年，即可进入平稳期。但事实上，从宣布转型到今天，阵痛就一直没有离开过柯达，有几个根深蒂固的问题始终未能得到有效解决。在路上：全线出击Vs夯实深耕

柯达很快就做出了如下规划：把原一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，柯达一直没有更好的办法。其次是核心技术问题。在数码冲印市场上，柯达一直没有自己的核心技术，他们所采取的方式是与其他企业合作。再次是决策效率问题。对于柯达这样的百年企业而言，股东利益和制度是凌驾于一切之上的根本。任何一项重大的决定，哪怕是箭在弦上的决定，都需要说服股东一致同意才能生效。2003年初，觉得情形不对的邓凯达一度做出柯达全面向数码转型的决定，这就意味着要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，然而这遭到了部分股东的强烈抵抗，计划最终搁浅。另外，柯达的转型也有拔萝卜太快来不及洗泥的味道：其进入的领域包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等各个方面。这些市场上早已有了各自的强势领导品牌，柯达一下子进入如此多的市场，导致资源分散而难以形成竞争优势。由于产品推出滞后以及部分系统的质量问题，直接导致了柯达数码产品的利润很低。数据显示，2004年柯达数码影像业务营业额高达52亿美元，但利润仅仅为4600万美元。2005年柯达财务报表显示，虽然数字业务的销售额首次超过传统业务，但裁员、并购等造成的大量费用，柯达净亏损13.71亿美元。这直接导致了CEO邓凯达的“下课”。一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划这一阶段的富士，则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。这一阶段的富士，则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本深水区：断臂求存Vs融知创新自2005年之后，柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯达CEO彭安东宣布，再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。为了让业务更为集中，到了2007年初，柯达又宣布，将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门一度收入达到25.4亿美元，占柯达总收入的19%，一直是柯达规划的几大核心业务之一——业界哗然，认为柯达完全是在“断臂求存”。2007年10月13日，柯达宣布将在2008年北京奥运会后，结束与国际奥林匹克委员会长达百年的奥运赞助合同，以节省更多的现金流。经过系列的调整，2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。深水区：断臂求存Vs融知创新自2005年之后，柯达陷入了长达而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次结局：前路渺茫Vs又谋新局

在短暂的复苏之后，2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。此后的柯达状态低迷。2009年4月，曾一手缔造了“98协议”、将柯达在中国的事业带上巅峰的叶莺宣布离开。叶莺表示，自己早已萌生去意，不过她还是答应做完柯达的奥运项目之后才离开。2009年6月底，柯达宣布长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome（柯达康）彩卷停产，宣告了柯达胶卷时代的彻底终结。2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对6000家门店进行改造。然而该项目推进以来，响应者寥寥，大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。2009年9月，资金链吃紧的柯达接受了7亿美元的外部投资，美国知名的私募股权公司KKR投资约4亿美元，并获得了柯达13%～17%的股权。有观察家认为，在柯达的造血功能大大降低的情况下，该公司在未来的继续融资中，会不会被其他的公司所收购已不得而知。结局：前路渺茫Vs又谋新局

在短暂的复苏之后，2007年12而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家‘综合信息技术公司’”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始（二）组织知识资源的定位1知识基础的辨识三个标准有助于对组织核心知识进行准确判断：（1）价值性组织通过使用所掌握和所获取的知识为组织创造价值。（降低成本或为组织增加收入）（2）稀有性能创造组织竞争优势的。组织独有的、独特的、有价值的知识（3）不可模仿性组织发展和培育出难以模仿的知识资源（如组织文化）（二）组织知识资源的定位2知识竞争位置的分析

知识可分为核心知识、领先知识和创新知识。核心知识组织生存所需的最小范围和最低限度的知识。有价值性，但无稀有性、不可模仿性。领先知识可构成组织在行业内的竞争优势。具有较高的价值创造性和稀有性，不具备很强不可模仿性。创新知识组织远远领先于其所在行业的其他竞争对手，使组织与竞争对手严格区分的知识。有价值、有稀有性、不可模仿性。2知识竞争位置的分析组织知识竞争位置的识别滞后者淘汰者竞争者领先者创新者创新领先核心领先创新你的竞争对手你自己的公司核心组织知识竞争位置的识别滞后者淘汰者竞争者领先者创新者创新领先诺基亚1992年就任首席执行官约玛奥利拉1885年在芬兰南部成立开始是一家纸制品生产公司20世纪20年代生产橡胶靴、雨衣和猎枪20世纪50年代进军民用电子工业生产电视机20世纪80年代末手机行业现在成为全球领先的手机制造商，占有35％的全球手机市场，年销售额达到281亿美元，税前利润超过31亿美元诺基亚1992年就任首席执行官1885年在芬兰南部成立诺基亚的企业文化四个核心价值观：顾客满意、成就、对个体的尊重、不断学习顾客：改变机壳和变化铃声员工：家庭式工作环境极少的规章制度和层级结构，强调灵活性

诺基亚的企业文化四个核心价值观：顾客满意、成就、对个体的尊重诺基亚的宏大愿景：完全移动生活(LifeGoesMobile)。诺基亚企业创新机构拥有有效开发新想法的整套工具。创新流程为所有关键业务和工具提供了一个参照系来建立一个成功的新业务，加速风险创业速度。寻找和试验新鲜创意是企业创新活动的核心部分，诺基亚认识到创新不仅仅发生在诺基亚内部，我们也将创新网络拓展到公司外部，包括研究中心、学术机构和商业伙伴，以及企业家们。合作是一个双赢过程，合作双方把各自的独特资产加以整合，从而获得比独立运作更大的效益。诺基亚企业创新机构为新锐创业者提供可借助的资源、经验和工具，在新兴市场机会中来探寻和阐明他们的远见卓识。通过与诺基亚的合作，创业者能打开一扇窗户，把自身展现在全球通讯领域发展的前沿。与战略伙伴的合作对我们至关重要，合作必须给予信任和互利的基础之上。选择一个真正信任的战略合作伙伴是您做出的最重要的决定之一。诺基亚采取了合作和坦诚沟通的方式来建立富有成效的关系。我们相信了解合作伙伴的期望有助于确保合作的成功。第三章知识管理的战略课件3组织知识缺口的分析战略差距分析：外部环境－－为保持竞争位置必须做什么？内部环境－－组织内部能力决定能做什么？组织适应外部环境产生知识需求组织自身条件形成的知识3组织知识缺口的分析战略差距分析：组织的知识缺口存在三种情况：（1）知识欠缺组织不具备适应外部环境所需要的知识（2）知识冗余组织知识不是外部环境所需要（3）知识吻合组织需要的知识正是组织具备的组织的知识缺口存在三种情况：战略知识差距分析

什么是你公司必须知道的？什么是你公司必须做的？什么是你公司已经知道的？什么是你公司能做的？知识差距战略差距影响决定知识战略战略知识差距分析什么是你公司必须知道的？什么是你公司必须做

4知识管理战略的选择（1）基于知识欠缺的知识管理战略

应选择知识创新战略。着重于创新和实践，并致力于在创新群体内创造一种共识，以构造可用于开发新产品或服务的新知识（2）基于知识冗余的知识管理战略

应选择知识转移战略。侧重于在组织内快速扩散知识，以尽可能快地充分利用知识，或将组织的知识冗余传递到组织外。4知识管理战略的选择（3）基于知识吻合的知识管理战略

组织应选择知识保护战略。侧重于获取和内部化等知识处理活动。（3）基于知识吻合的知识管理战略三、知识管理战略的实施（一）知识管理战略实施知识管理战略的实施是知识管理创造价值的过程。组织要将知识管理战略融入流程、组织和技术三个实施要素中。三、知识管理战略的实施（一）知识管理战略实施知识管理战略实施流程－－通过描绘知识历程来显示在组织的业务流程中什么地方使用了哪些知识。实施的组织－－通过确认知识内容中心、细化知识内容和配备人员与职责三个阶段来绘制知识网络图；创造新的职位和作业方式、改变组织文化，塑造适应知识管理的组织架构。实施的技术－－知识获取的技术工具包括搜索引擎、文化挖掘、内容导向搜索技术、智能代理及组织的门户网站等；知识创新的信息技术包括数据挖掘、模式仿真以及协调过滤机制等。第三章知识管理的战略课件（二）知识管理战略的评价1知识管理战略评价的四大原则

定性方法和定量方法相结合

目标评价与过程评价相结合

财务指标与非财务指标相结合

内部绩效和外部绩效相结合（二）知识管理战略的评价1知识管理战略评价的四大原则2知识管理战略评估的工具－－平衡计分卡（BSC）

组织首先制定自己的知识管理战略目标，利用BSC，结合组织外部环境和内部因素的分析，依次建立部门BSC、小组BSC和个人BSC，将知识管理战略目标细化为一系列可衡量的和具有因果关系的评价指标，并与浮动薪酬挂钩。

四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度。

2知识管理战略评估的工具－－平衡计分卡（BSC）54IBM全球化公司的知识管理一个知识管理的实践54IBM全球化公司的知识管理一个知识管理的实践55引入知识管理公司提出以下问题：如何获得新知识？如何实现当地知识全球共享？如何从员工角度保存知识并利用知识？方法一：建立数据库来存储信息、经验和技术知识55引入知识管理公司提出以下问题：56IBM采用的方法：知本管理知本管理由价值观、流程、人员和技术组成，用来收集、传播、再利用和进一步发展知识、经验和信息。IBM知识管理的部分任务（每个员工）能够构建和存储知识；对知识进行再利用（核心团队）维护知本，建立相应的知识领域（每个员工）创造/或进一步发展知本56IBM采用的方法：知本管理知本管理由价值观、流程、人员和57Eg.基础设施和系统管理部门的知本管理跨组织网络——实践共同体（在全球有4000名成员）核心团队，核心团队成员只是在“实践共同体”兼职，大部分时间他们是作为专业人士和客户打交道核心团队管理者一般把60％的时间用于共同体，其他成员则只花10％的时间。57Eg.基础设施和系统管理部门的知本管理跨组织网络——实58共享网络核心团队成员组织了“共享网络会议”每半年在欧洲和北美举行一次参会者对最新的项目经验、结果和方法进行演示和讨论交流。组织外部科学家激发创新思考最重要的部分——会间休息！58共享网络核心团队成员组织了“共享网络会议”59支持知识交流的知本管理工具知本管理数据库根据“解决方案生命周期”模型来建立，每个产品经历“评估、设计、部署和运作”这几个阶段－共同体鼓励所有网络成员记录其认为相关的知识；－充当“路由器”的成员会确认每个新登录的知识，并评估数据传递给适当的评论者；－每个评论者负责一定课题并评估员工贡献的知识。－评论者必须和提交信息的员工保持联系，不断完善记录，尽可能使质量达到最优。80％的知识通过这种方式接受的。59支持知识交流的知本管理工具知本管理数据库根据“解决方案生60知本搜索者是自愿为知识管理项目服务的人。（寻找知识来源并评估其潜能）IBM全球有40至50名负责系统管理服务的知本搜索者。扮演“知本管理大使”的角色，成绩被纳入个人业绩评估中。60知本搜索者是自愿为知识管理项目服务的人。（寻找知识来源并61知识咖啡馆“团队会议室”和“快速讨论室”（Lotus的应用程序），能促进现实团队和虚拟团队之间的合作。促进隐性知识转化为显性知识61知识咖啡馆“团队会议室”和“快速讨论室”（Lotus62方法储藏室IBM全球服务方法模型－使用Notes的客户和使用企业网的员工都能访问LotusDomino数据库里的模型－为专业人士定义共同语言、共同机制和流程，使他们能用一致、完整和最佳的方式再利用并创造知识财富。62方法储藏室IBM全球服务方法模型63沟通核心团队与其共同体之间的双向沟通－企业网站发布最新系统管理信息以及一个专门的下载网站，用于下载重要报告和演示文件；－客户拥有专门的网站资源－每季度发表新闻期刊－定制电子邮件服务，提供系统管理领域最近动态，成功客户案例等等－使用LotusSametime电子会议系统进行网络会议，就系统管理领域的最新进展进行在线演示，听众可提问并得到解答－专门的新闻组，接受提问并提供解答，弥补员工之间的信息差距。63沟通核心团队与其共同体之间的双向沟通知识管理的战略知识管理的战略一、知识管理战略的理论基础

知识管理与战略管理紧密相联。

知识管理战略是指组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而提高组织知识创新能力，形成并保持组织的核心竞争力。一、知识管理战略的理论基础（一）知识管理战略的理论来源资源基础理论

组织的竞争优势取决于组织拥有的有价值资源。

物质资本资源、人力资本资源、组织资本资源核心能力理论

组织核心竞争力是组织能力中最核心的部分

价值性、异质性、难以复制性、不可交易性、难以替代性

组织认知学习能力，是组织开发新竞争优势的源泉。（一）知识管理战略的理论来源资源基础理论（二）知识管理战略的基本流派1根据战略管理研究的基本观点

基于资源观的知识管理战略流派（学习型组织、知识创新、知识转移、知识共享理论等）

基于市场观的知识管理战略流派（智力资本理论）

基于流程导向的知识管理战略流派（知识管理流程）2MichaelEarl提出三个流派

技术流派经济流派行为流派（二）知识管理战略的基本流派1根据战略管理研究的基本观点（三）知识管理战略模式1编码化模式与人性化模式

知识管理编码化是将知识进行归类编纂并储存于知识库中，以便组织中任何人都容易地接近并使用的知识管理战略。（如安达信咨询公司）

人性化战略，是知识紧密地依附于知识获取者，知识的分享主要是通过个人与个人的直接接触和交流。（如贝恩、麦肯锡咨询公司）（三）知识管理战略模式1编码化模式与人性化模式编码化战略人性化战略竞争形态通过对现有知识的大规模再利用，提供高质量、可靠的产品或服务通过个人知识和经验的交流，提供创造性的，符合客户特殊要求的产品或服务经济模式规模经济在知识资本上一次投资，多次利用专家经济针对独特问题的高度用户化的解决方案经营策略主要依靠显性知识；提供成熟、标准化的产品或服务主要依靠隐性知识；提供创新、个性化的产品或服务系统模式开发电子文档系统开发个人联系的网络系统人力资源使用善于利用现有知识解决问题的人员；奖励使用文档数据和为文档数据库做贡献的人使用喜欢挑战、善于创造的人员；奖励与他人直接共享知识的人编码化战略人性化战略竞争形态通过对现有知识的大规模再利用，提HP公司的知识管理HP公司的知识管理●IT业界领袖之一●2000年总收入超过570亿美元●目前拥有11万多各雇员，400多个全球分支机构●业务范围主要是电脑及外设、测量仪器、医疗器具和电子部件●公司采取了分散化的组织结构HP公司背景●IT业界领袖之一HP公司背景●公司业务和技术的进步发展很快，需要解决及进传播的问题●技术人员新老交替，需要解决经验知识传递的问题●公司分散化结构，需要解决知识共享的问题为什么需要知识管理●公司业务和技术的进步发展很快，需要解决及进传播的问题为什●在最需知识管理的地方、部门开始●循序渐进，稳步推动●自愿参与，文化推动基本知识管理策略●在最需知识管理的地方、部门开始基本知识管理策略中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。”作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？”

高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。

2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来：

中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我

一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。

二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。

三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。

一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野；惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”贡献；惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。

就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如说，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，他们分享知识的表现提供给他们更多的晋升机会。

高建华反对国内企业在知识管理上“搞运动”，他说如果知识管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说，知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个

2APQC的知识管理战略模式

（美国生产力与质量研究中心）

三个层次，6种知识管理模式客户员工智力资产知识转移知识创造KMS知识管理

2APQC的知识管理战略模式

（美国生产力与质量研金字塔底层以客户为重点的知识管理战略

通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高组织的竞争能力

员工职责战略

支持员工建立对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工都认识到知识的重要价值。智力资产管理战略

充分发挥专利、商标、经营以及管理经验、客户关系、组织体系等组织智力资产的作用。金字塔底层以客户为重点的知识管理战略金字塔中层知识转移战略

建立知识管理系统，促进知识转移技术创新和知识创造战略

基础和应用研究开发进行新知识的创造和技术创新活动金字塔中层知识转移战略金字塔顶层知识管理的经营战略

在全组织范围内实施的综合性战略计划金字塔顶层知识管理的经营战略西门子公司的知识管理西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体如下所示：

缩短产品上市时间--通过加速知识流和知识整合；

扩大"注意力带宽"，以及早获得战略机遇或危机的信号--通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；

降低协作成本--通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；

改善客户忠诚度--通过建立面向客户的虚拟社区来实现；

加速各种创新实践在组织中的传播--通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。西门子公司的知识管理西门子公司通过一系列知识管理实践，希望西门子公司的知识管理参考模型

考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个"社会-技术"系统，并给出了一个参考模型。该模型聚焦于四个方面：

知识社区

试图跨组织边界达到"最佳实践网络"，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验

知识集市

如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。

知识环境

知识环境主要是"软"环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行"从业务中学"、"分布学习"以及"虚拟团队学习"。西门子公司的知识管理参考模型

知识管理关键过程

建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。

在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路－－以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应"从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去"。第三章知识管理的战略课件知识管理战略的制定过程知识管理战略的制定过程包括：辨识组织知识基础，组织知识资源的定位，明确组织知识缺口现状，制定和选择合适的知识管理战略。知识基础辨识知识缺口现状制定合适的知识管理战略外部分析：机会与威胁内部分析：优势与劣势知识管理战略的制定过程知识管理战略的制定过程包括：辨识二、知识管理战略的分析与制定（一）知识管理战略制定的框架

SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunities,Threats）用于分析组织内外部环境对组织的影响，寻找内外部环境的协调和最佳配合，以制定组织适宜的战略。二、知识管理战略的分析与制定（一）知识管理战略制定的框架

柯达与富士的末日危机在电影《2012》中，太阳耀斑大爆发导致地球内核变热，引发天塌地陷，板块重构，全球数十亿人中，只有少数几十万逃上“诺亚方舟”的人方能再见新生的地球。而传统的影像行业，早在2001年就遭遇了这样的毁灭性重构。彼时，一场前所未有的数码风暴席卷而至，如同太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头——柯达和富士安身立命的产业基础，在巨大的产业变革面前，两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的“逃亡之路”。柯达与富士的末日危机在电影《2012》中，太阳柯达公司1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。柯达创始人乔治•伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像"用铅笔写字那么简单"?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，"人人都会用"的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字："柯达"。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺："你压下按纽，其余由我负责。"柯达上市，一举获得成功。从此，"人人都会用"这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。柯达公司1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机前夜：养尊处优Vs负重转型上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。富士是成功的，但也是傲慢的。彼时，对消费者的投诉，富士常“置之不理”；当时广东省省长去日本后希望到富士总部拜访，富士高层也视而不见，这在当时很多人看来“架子十足”。彼时的柯达，日子并不好过。这家号称百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的强力冲击。在美国市场，柯达市场份额不断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。至2001年时，富士在中国胶卷市场的占有率从70％迅速滑落到20％。前夜：养尊处优Vs负重转型上世纪90年代初的中国胶卷市场，是在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。富士的决策者们明白，如果数字业务再遭惨败，等于说丢掉了整个中国市场，这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下，中国市场有意无意地最先成为了富士战略转型的前沿。2000年7月，富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视，古森同时还兼任了富士中国的董事长——在富士胶片所有的海外公司中，只有富士中国享有如此地位。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；也就在这年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重入戏：路径依赖Vs一心赶路“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。期间，柯达始终没有合适的产品来满足中国市场的需求，2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。入戏：路径依赖Vs一心赶路“98协议”对于柯达而言无疑是大吉紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务；2001年6月9日，柯达与上海海鸥照相机有限公司的母公司——上海轻工控股(集团)公司签订合资备忘录。根据双方的协议，柯达将与海鸥公司合作在中国生产面向一般消费者市场的数码相机。到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。也就在这年9月，柯达CEO邓凯达首次公开承认，低估了数码技术的发展速度，“柯达无疑是犯下了一个掩耳盗铃式的错误，它希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这很显然是幼稚的”。之后，柯达宣布实施重大战略转型，“全力进军数码领域”。紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划在路上：全线出击Vs夯实深耕

柯达很快就做出了如下规划：把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。在宣布转型后的一年时间内，柯达又展开了大规模的并购。在新的规划中，柯达给自己新的定位是成为数码时代的新宠，转型后的柯达业务将分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。客观看到，此时柯达的转型决心不可谓不坚决，其动作不可谓不迅速，在数码领域的投入几乎是全方位的。2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位，当时的CEO邓凯达乐观地认为，柯达转型已经取得了成效，再过两年，即可进入平稳期。但事实上，从宣布转型到今天，阵痛就一直没有离开过柯达，有几个根深蒂固的问题始终未能得到有效解决。在路上：全线出击Vs夯实深耕

柯达很快就做出了如下规划：把原一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，柯达一直没有更好的办法。其次是核心技术问题。在数码冲印市场上，柯达一直没有自己的核心技术，他们所采取的方式是与其他企业合作。再次是决策效率问题。对于柯达这样的百年企业而言，股东利益和制度是凌驾于一切之上的根本。任何一项重大的决定，哪怕是箭在弦上的决定，都需要说服股东一致同意才能生效。2003年初，觉得情形不对的邓凯达一度做出柯达全面向数码转型的决定，这就意味着要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，然而这遭到了部分股东的强烈抵抗，计划最终搁浅。另外，柯达的转型也有拔萝卜太快来不及洗泥的味道：其进入的领域包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等各个方面。这些市场上早已有了各自的强势领导品牌，柯达一下子进入如此多的市场，导致资源分散而难以形成竞争优势。由于产品推出滞后以及部分系统的质量问题，直接导致了柯达数码产品的利润很低。数据显示，2004年柯达数码影像业务营业额高达52亿美元，但利润仅仅为4600万美元。2005年柯达财务报表显示，虽然数字业务的销售额首次超过传统业务，但裁员、并购等造成的大量费用，柯达净亏损13.71亿美元。这直接导致了CEO邓凯达的“下课”。一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划这一阶段的富士，则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。这一阶段的富士，则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本深水区：断臂求存Vs融知创新自2005年之后，柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯达CEO彭安东宣布，再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。为了让业务更为集中，到了2007年初，柯达又宣布，将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门一度收入达到25.4亿美元，占柯达总收入的19%，一直是柯达规划的几大核心业务之一——业界哗然，认为柯达完全是在“断臂求存”。2007年10月13日，柯达宣布将在2008年北京奥运会后，结束与国际奥林匹克委员会长达百年的奥运赞助合同，以节省更多的现金流。经过系列的调整，2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。深水区：断臂求存Vs融知创新自2005年之后，柯达陷入了长达而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次结局：前路渺茫Vs又谋新局

在短暂的复苏之后，2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市