供应链管理基础 课件

供应链管理第一章供应链管理基础供应链管理第一章供应链管理基础1第一章供应链管理基础供应链基本概念供应链管理概述供应链管理的战略选择供应链的运作模式案例：宝洁（中国）公司的供应链管理学习目标学习完本章后，你将能够：1．理解供应链的基本概念、结构、类型和特征；2．理解供应链管理的涵义、内容和目标；3．理解供应链运营的机制和主要驱动因素；4．解释供应链管理决策对企业成功与失败的影响；5．叙述如何实现供应链战略与企业竞争战略之间的匹配；第一章供应链管理基础供应链基本概念学习目标2第一章供应链管理基础供应链基本概念一、供应链的定义国家标准《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。第一章供应链管理基础供应链基本概念一、供应链的定义3第一章供应链管理基础一、供应链的定义马士华：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。第一章供应链管理基础一、供应链的定义马士华：供应链4FlowsinaSupplyChainCustomerInformationProductFundsSupplyChainFlowsinaSupplyChainCustome5什么是供应链？什么是供应链？6农户工艺设备包装分销商食品商店客户瓦楞纸生产厂商标生产商木材公司

一个谷类食品生产商的供应链

什么是供应链？谷粒谷类食品包装食品包装食品包装食品农户工艺设备包装分销商食品商店客户瓦楞纸生产厂商标生产商木材7一个汽车企业的供应链销售部门供应商（多于100个）

57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备汽车装配厂（19个）物料装配计划运输工具排程提前生产计划组件排程计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件定货、发出船运新产品、生产技术、运输信息要求购买高级运输注意事项技术改变要求购买技术改变发出船运什么是供应链？一个汽车企业的供应链销售部门供应商57个制造8二、供应链的类型二、供应链的结构模型供应商制造装配分销零售用户信息流资金流物流知识流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户第一章供应链管理基础二、供应链的类型二、供应链的结构模型供应商9二、供应链的类型二、供应链的结构模型供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。第一章供应链管理基础二、供应链的类型二、供应链的结构模型供应链由所10

1、供应链始于顾客及其对产品和服务的需要供应商制造商仓储或配送中心顾客供应链结构示意图物流物流信息流1、供应链始于顾客及其对产品和服务的需要供应商制造商仓储11

2、它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。2、它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金123、典型的供应链可能包括许多不同的环节：顾客零售商批发商或分销商（仓储或配送中心）制造商零部件或原材料供应商3、典型的供应链可能包括许多不同的环节：13戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例，其基本供应链模型是面向顾客直销。供应商供应商供应商制造商顾客顾客顾客戴尔公司的供应链阶段戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例14供应商制造商分销商零售商顾客供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客

供应链环节每一个环节不一定出现在同一条供应链中。供应商制造商分销商零售商顾客供应商供应商制造商制造商分销商分154、一条供应链上必定存在一个核心企业最初的供应商……2n3112n12…n1n…1……n12n1n1…n……第3～n层供应商第3～n的客户

最终客户核心企业第一层供应商第二层用户第一层用户第二层供应商

供应链系统的分层结构其他方框为核心企业供应链中成员企业4、一条供应链上必定存在一个核心企业最初的供应商……2n3116核心企业是不是只有制造企业？大型企业是不是一定是核心企业？核心企业是不是只有制造企业？17供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙伴等）供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRMERPCRM5、供应链的网链结构供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙伴等）供应18供应链结构

S1S2S

nD1D2DnM1M2M3MnSMWRCNetwork网状结构链状结构供应链结构模型structuremodelofsupplychain供应链结构S1S2SnD1D2DnM1M19传统的物流供应链供应商制造商分销商用户物流

物流物流信息流供应信息物流信息流供应信息传统的物流供应链供应商制造商分销商用户物流物流物20零售商用户原材料商零部件供应商制造商分销商物流需求信息供应信息共享信息供应链管理环境下的物流系统模型零售商用户原材料商零部件供应商制造商分销商物流需求信息供216、网链关系强调以合作关系为纽带。

供应链合作企业的合作关系类型是否都是一样的呢？7、关键成员企业也并非只是大型企业。6、网链关系强调以合作关系为纽带。供应链合作企业的合作22汽车行业的供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售汽车行业的供应链材料制造销售公司法人消加工加工材料供应加工行23食品水产行业的供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网食品水产行业的供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工24日用杂货行业的供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工日用杂货行业的供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消25家电行业的供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工家电行业的供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售26建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设27医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管28第一章供应链管理基础

三、供应链的特征1．复杂性供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性供应链29第一章供应链管理基础

三、供应链的特征1．复杂性为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。2．动态性第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性为了企30第一章供应链管理基础

三、供应链的特征1．复杂性3．面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。2．动态性3．面向用户需求第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性3．面31第一章供应链管理基础

三、供应链的特征1．复杂性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。2．动态性3．面向用户需求4．交叉性第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性节点企32第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链的含义与特点外部供应链是新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。1．内部供应链和外部供应链二、供应链的类型从制造企业供应链的发展过程来看分外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链33二、供应链的类型第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强根据供应链存在的稳定性分：2．稳定的供应链和动态的供应链基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。二、供应链的类型第一章供应链管理基础第二节供应链基34二、供应链的结构模型

四、供应链的类型第一章供应链管理基础1．内部供应链和外部供应链从结构上讲,内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。第二节供应链基本概念从制造企业供应链的发展过程来看分二、供应链的结构模型四、供应链的类型第一章供35第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念用户需求处于不断变化的过程中当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：3．平衡的供应链和倾斜的供应链而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）用户需求供应链的容量用户需求供应链的容量第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念用户需求处于不36二、供应链的类型4．盟主型供应链和非盟主型供应链第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。按供应链的主导主体控制能力分：盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。二、供应链的类型4．盟主型供应链和非盟主型供应链第一章37有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析

每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析38有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链39有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配可以40有效性与反应性供应链四、有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量保证:全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式降低成本：规模化运作提高效率反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货－发送运作

降低库存：控制库存资产和库存周转率

减少差异：定制和延迟有效性与反应性供应链四、有效性与反应性供应链的侧重41推动式与拉动式供应链一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。推动式与拉动式供应链一、推动式供应链供应商制造商分销网络批发42推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链供应商制造商分销网络批43推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较44推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链上游以推动式运作，而其余层次采用拉动式模式推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”

最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链最终客户推动方式拉动方45推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（MaketoStock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求根据长期预测确定需求量供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产商的运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式：根据长期预465．有效性供应链和反应性供应链第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链的含义与特点有效性供应链（EfficientSupplyChain）二、供应链的类型按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分也称物质效率型供应链。是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。5．有效性供应链和反应性供应链第一章供应链管理基础第二节47第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链的含义与特点有效性供应链（EfficientSupplyChain）反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）灵敏反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。1．内部供应链和外部供应链二、供应链的类型5．有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链48第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链的含义与特点在供应链管理设计中，功能性产品强调有效实物供给，创新性产品强调市场灵敏反应，无论是提高物质效率过程或提高市场灵敏反应过程都需要相应投资。根据企业产品及市场战略创建供应链管理体系应当能够提高设计的针对性，强化信息流、物流同期化程度，重点提高供应链实物效率过程或市场灵敏反应过程，实现和增加供应链给客户带来的附加价值。有效性供应链（EfficientSupplyChain）反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）1．内部供应链和外部供应链二、供应链的类型5．有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链49第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链的含义与特点5．有效性供应链和反应性供应链的比较二、供应链的类型按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链50第一章供应链管理基础供应链管理概述对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如：快速反应（QuickResponse，QR）虚拟物流（VirtualLogistics，VL）连续补充（ContinuousReplenishment）有效用户反应（EfficientConsumerResponse，ECR），等等。这些称呼考虑的层次、角度不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。第一章供应链管理基础供应链管理概述对于供应链管理，曾有51一、供应链管理的涵义供应商制造装配分销零售用户信息流资金流物流知识流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行协同运作，实施一体化管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。第一章供应链管理基础供应链管理的结构一、供应链管理的涵义供应商制52伊文斯（Evens）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管理（supplyChainManagement，SCM）第一章供应链管理基础一、供应链管理的涵义供应链管理的理解伊文斯（Evens）：菲利浦（Phillip）：供应链管理（53美国物流协会：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。国家标准《物流术语》：GB/T18354-2001

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理（supplyChainManagement，SCM）第一章供应链管理基础一、供应链管理的涵义供应链管理的理解美国物流协会：国家标准《物流术语》：GB/T18354-2054（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3）管理内容是围绕网链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。第一章供应链管理基础一、供应链管理的涵义供应链管理的理解要点（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户（2）供应链55是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程。第一章供应链管理基础一、供应链管理的涵义集成化供应链管理（ISCM）与集成化供应链产品及过程设计生产/制造供应商分销订货生产计划及控制客户①②③是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有56二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持(一)供应链管理涉及的主要领域供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础集成化供应链管57二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息原理。(一)供应链管理涉及的主要领域管理的内容还有!二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础战略性供应商和58二、供应链管理的内容供应链管理概述1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题3．供应链全球化问题4．协调机制问题什么问题？二、供应链管理的内容供应链管理概述1．随机性问题59二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题什么问题？供应商可靠性运输渠道可靠性需求不确定性价格波动影响汇率变动影响随机固定成本提前期的确定顾客满意度的确定

二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问60二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题什么问题？规模经济性选址决策生产技术选择产品决策联盟网络确定二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问61二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题3．供应链全球化问题什么问题？贸易壁垒税收政治环境产品差异性二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问62二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题3．供应链全球化问题4．协调机制问题什么问题？供应—生产协调生产—销售协调库存—销售协调二、供应链管理的内容第一章供应链管理基础1．随机性问63三、供应链管理的理念与目标1．供应链管理的理念1．面向顾客理念2．双赢和多赢理念3．管理手段、技术现代化三、供应链管理的理念与目标1．供应链管理的理念1．64第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．供应链管理的目标（1）总成本最低化

总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。（2）客户服务最优化

供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．65第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．供应链管理的目标（3）总库存成本最小化按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。（4）总周期时间最短化供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。

第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．66第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．供应链管理的目标（5）物流质量最优化达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。

第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．67第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．供应链管理的目标就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。第一章供应链管理基础三、供应链管理的理念与目标2．68四、供应链管理与传统管理模式的区别（1）供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。第一章供应链管理基础库存供应商最终用户消费原材料在制品分销销售点分销制造采购供应链管理范围!四、供应链管理与传统管理模式的区别（1）供应链管理是对物69四、供应链管理与传统管理模式的区别（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。第一章供应链管理基础四、供应链管理与传统管理模式的区别（2）跨企业的贸易伙伴70四、供应链管理与传统管理模式的区别（3）集成化管理。

应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。四、供应链管理与传统管理模式的区别（3）集成化管理。71（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。四、供应链管理与传统管理模式的区别第一章供应链管理基础（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到72与物流管理相比较的特点㈠1、供应链管理的互动特性物流是以存货资产作为管理对象的。供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。2、供应链管理成为物流的高级形态物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。与物流管理相比较的特点㈠1、供应链管理的互动特性73与物流管理相比较的特点㈡3、供应链管理决策的发展供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。

4、供应链管理的协商机制供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。与物流管理相比较的特点㈡3、供应链管理决策的发展74与物流管理相比较的特点㈢5、供应链管理强调组织外部一体化供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。6、供应链管理对共同价值的依赖性供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。与物流管理相比较的特点㈢5、供应链管理强调组织外部一体化75与物流管理相比较的特点㈣7、供应链管理是“外源”整合组织供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。8、供应链管理是一个动态的响应系统高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。与物流管理相比较的特点㈣7、供应链管理是“外源”整合组织76第一章供应链管理基础五、供应链管理的驱动要素

供应链管理者必须对影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素—库存、运输、设施和信息，在反应能力和盈利水平之间进行平衡1.库存2.运输3.设施4.信息第一章供应链管理基础五、供应链管理的驱动要素供应链管77第一章供应链管理基础五、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息库存的改变会在很大程度上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂商的成本，从而降低盈利水平。反之，减少库存会提高厂商的盈利能力，却又降低了反应能力。第一章供应链管理基础五、供应链管理的驱动要素1.库存78第一章供应链管理基础第三节供应链管理概述五、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息运输有多种方式与多种路径的组合可供决策与选择，不同组合有各自不同的运营特点。选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，意味着要支付更高的运输成本，降低了盈利能力。选择速度较慢的运输方式，降低运输成本，提高盈利能力，但意味着必须以降低反应能力为代价。第一章供应链管理基础第三节供应链管理概述五、供应链79第一章供应链管理基础供应链管理概述五、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息设施无论是生产场所还是储存场所，有关设施的选址、功能和灵活性决策对供应链的绩效有着决定性的作用。一家汽车零配件分销商为了提高自己的反应能力，可以选择在靠近消费者的地方建设许多仓储设施，但这样做会降低盈利水平。若为了追求利盈利，它可能会减少仓库数量，这样做又会降低反应能力。第一章供应链管理基础供应链管理概述五、供应链管理的80第一章供应链管理基础五、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析。信息为管理者提供决策依据，从而使供应链更具反应能力和盈利水平。在顾客需求拉动模式中，厂商利用及时、有效、丰富的顾客订单信息和供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织供应、生产和分销配送等活动，既提高了整个供应链的反应能力，也提高了供应链的盈利能力。第一章供应链管理基础五、供应链管理的驱动要素1.库存81供应链绩效的驱动因素设施供应网络中存货储存、组装和制造的场所。有生产场所和储存场所两种主要的型式。库存在供应链间所有原物料、在制品和完成品。存货政策。运输承担供应链中各点间的存货搬运。可采取模式和途程的许多组合型式。供应链绩效的驱动因素设施82供应链绩效的驱动因子信息是由供应链有关设施存货、运输和顾客等原始资料及分析所组成。有可能是供应链中最大的绩效驱动因子。采购决定公司内部执行或外包的工作。定价决定公司在供应链中流通的货品和服务价格。供应链绩效的驱动因子信息83供应链绩效的驱动要素竞争战略供应链战略库存运输设施信息效率反应能力跨职能驱动因素供应链决策制定的框架结构供应链的目标：在响应能力与赢利水平之间寻求平衡，以便和竞争战略匹配。手段：利用供应链的6个驱动要素。运输设施物流驱动因素供应链绩效的驱动要素竞争战略供应链战略库存运输设施信息效率反84沃尔玛竞争战略：可信赖的、天天低价的多种大规模消费品的零售商，面对中低收入的大众阶层；供应链战略：既强调赢利水平又强调相当强的响应能力；6个驱动要素设置：库存：较低的库存水平以维持一条赢利型供应链，沃尔玛的配送中心开创了“越库配送”（crossdock），这些货物仅在配送中心作短暂停留，并被转移到卡车上，再转运到指定商店，仅在商店存储；运输：让自己的运输队伍高速运转以保持高水平的响应能力，虽然增加了成本，但减少了库存，提高了产品可获性；设施：连锁店网络中建有中央配送中心，以减少设施数目，提高利润水平。沃尔玛的一些零售商店仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，并由一个配送中心支持；沃尔玛沃尔玛竞争战略：可信赖的、天天低价的多种大规模消费品的零售商85信息：投入比其竞争对手还多的大量资金，投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在以便充分利用信息所提供的好处，沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商。采购：沃尔玛大量订货，使得它能够利用规模经济而更有效率；定价：沃尔玛产品实行“每日低价”（EDLP），这样可以确保客户需求稳定，不会随价格变化而发生波动。沃尔玛利用所有的供应链驱动因素来达到响应性和赢利水平之间的恰当平衡，从而使竞争战略与供应链战略保持和谐。沃尔玛信息：投入比其竞争对手还多的大量资金，投资4亿美元由休斯公司86设施在供应链中的角色供应链中的处所。制造或储存（仓储）。在竞争策略中的角色经济规模（效率性优先）。增加设施的数目（响应性优先）。Toyota和Honda。设施在供应链中的角色87设施（续）总体权衡：响应性与效率性管理者在进行设施决策时所面临的基本取舍是在设施数目、布局区位及类型（效率）所决定的成本与设施提供给消费者的快速响应之间作出选择。设施数量多，设施和库存高，但运输成本低，响应时间短。设施柔性高，设施成本高，库存低，响应时间短。设施（续）88设施（续）设施决策的组成角色工厂设施：决定设施性质为柔性、专用或两者的结合；决定产品导向或功能导向的设施。仓库和物流中心：决定采取越库设施或储存设施。位址集中式（效率性）与分散式（响应性）。其他考量因素（宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基本设施情况、是否接近消费者、该公司其他设施的布局、税收效应和其他战略因素）产能（弹性或效率）大量产能过剩使设施非常灵活，并能应对需求的大起大落。然而，产能过剩也会增加成本，因此降低盈利水平设施（续）设施决策的组成89设施的衡量指标产能是设施最大的生产数量利用率是设施正在使用的产能的比例理论生产流程时间是在生产的任何阶段完全不存在延迟时，生产一单位产品所需的时间实际平均流程时间是在特定时期如一个星期或一个月中，生产所有产品的实际平均时间流程时间效率是理论流程时间和实际平均流程时间的比率产品品种是每一生产设施生产的产品的数量加工/调整/停工/空闲时间是设施生产加工时间，设施调整准备的时间，设施因损坏而无法运作的时间，以及设施无产品生产而闲置的时间平均生产批量是每批产品的平均产量生产服务水平是准时足额完成生产订单的比例设施的衡量指标90库存在供应链中的角色存货存在是因为供应和需求之间无法配合所致。存货是供应链中成本主要来源，且对快速响应性具有很大的影响。库存对供应链中的物料流程时间有显著影响物品流动时间(materialflowtime)：物品进入及离开供应链的时间差产出率(throughput)销售发生的速率。I＝DT（Little法则）I＝存货；D＝产出率；T＝流程时间在供应链中存货和流程时间是同义的。库存在供应链中的角色91库存在竞争战略中的作用如果一家公司的竞争战略要求高水平的响应能力，公司可以在靠近消费者的地方设置大容量的库存如果一家公司的竞争战略要求高水平的赢利能力，公司可以通过集中储存减少库存量隐含着一个权衡：较多库存带来的响应能力增强与库存减少带来的高效率提高之间的权衡。诺德斯特罗姆（Nordstrom）百货公司的竞争战略是以要求高度市场响应能力的高端消费者为目标，他们利用库存来支持这些竞争战略，该公司以多品种、大容量的货物储备确保高水平的现货率。该公司的高库存量使得其成本较高，但这些客户愿意为诺德斯特罗姆公司的库存所能达到的服务水平付款。库存在竞争战略中的作用92库存（续）库存决策的组成周期库存（Cycleinventory）用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量大量库存的成本和频繁订货的成本之间的权衡安全库存（Safetyinventory）应对需求量超过预期的情况而持有的库存，是为应付不确定性需求的需在库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间权衡库存（续）库存决策的组成93库存（续）季节库存（Seasonalinventory）用来应对预测需求的波动而建立的库存，在淡季建立库存，为无法生产全部需求产品的旺季做准备需在保有额外的季节库存的成本与产量弹性调整所带来的成本之间权衡产品可获性水平是指库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例需在选择高产品可获性水平而导致的库存成本与没有选择高产品可获性水平所带来的损失之间权衡库存（续）季节库存（Seasonalinventory94库存的衡量指标平均库存是持有库存的平均数量超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品。这个指标可以用来识别供大于求的产品或查明库存多的原因平均补货批量是平均每次补充订货的数量平均安全库存是补充订货时所持有的平均库存量季节性库存满足率是运用库存使订单得到准时满足的比例脱销时间比例是指某一特定单品是零库存的时间比例库存的衡量指标95库存（续）总体权衡：响应性与效率性库存多：对顾客更具回应性，但会增加成本。库存少：成本减少，但顾客回应性相对降低。库存（续）96运输在供应链中的角色将产品于不同阶段间的搬运。对于响应性和效率性也有重大的影响。快速的运输势将增加供应链的响应性，但却降低其效率性。也对供应链中的存货和设施位置有所影响。在竞争策略中的角色

如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平响应能力并愿意为此付费的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链响应能力的一个驱动要素如果厂商竞争战略的目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那么它可以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平的响应能力案例：罗拉艾丝理公司（LauraAshley）通过邮购产品目录销售衣料及其它家居用品顾客愿意为高水平的反应能力支付额外费用将运输作为其竞争战略的一部分主要仓库设置在孟斐斯市的联邦速递中心附近运输在供应链中的角色案例：罗拉艾丝理公司（LauraAsh97运输决策的组成运输方式（Modeoftransportation）航空运输（air）最昂贵、最快速公路运输（truck）较快速、较廉价、高度灵活铁路运输（rail）大宗货物的廉价运输方式水路运输（ship）最慢、大宗海外货运唯一经济的选择管道运输（pipeline）输送石油和天然气路径和网络选择（Routeandnetworkselection）路径：产品运输的路线网络：产品运输的地点与路径的综合内部化还是依靠外部资源（In-houseoroutsource）运输决策的组成98运输（续）运输相关衡量标准平均进货运输成本平均进货量每次平均进货运输成本平均出货运输成本平均出货量每次平均出货运输成本不同运输模式的比例总体权衡：响应性与效率性速度较快的运输模式会增加回应性和运输成本，降低存货的持有成本。运输（续）运输相关衡量标准99信息在供应链中的角色充当供应链之不同阶段的连结，使得不同阶段的活动得以协调。供应链中每个阶段日常作业的关键。例如：生产排程系统、仓储管理系统。在竞争策略中的角色使供应链更有效率及响应性（有利于降低成本）。信息在供应链中的角色100

信息决策的组成推动型与拉动型推动型：以详尽的原材料需求计划（MRP）体系的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商制定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据；拉动型：有关实际需求信息以极快速度传递整条供应链，使生产和零部件、产成品的销售切实反映实际需求。协调与信息共享供应链不同阶段之间的协调要求各阶段与其它阶段适当地共享信息，实现供应链总利润最大化的目标。预测与总体计划支撑技术EDI、互联网、ERP、RFID信息决策的组成101

信息的衡量指标预测时段是预测所针对的未来的一段时间更新频率是每个预测更新的频率预测误差是预测需求与实际需求间的差别季节性因素是季平均需求高于或低于年平均需求的程度计划波动是计划产量或库存与实际值的差额需求变动与订单变动的比例信息的衡量指标102信息总体权衡：响应性与效率性可以改善其他因素绩效信息的使用建立在其他因素所支持的战略定位基础上。信息103采购采购：是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。采购在供应链中的作用管理者必须决定哪些任务将被外包，哪些将在公司内完成；就是要确定一套选择供应商、评价其绩效的标准；管理者选择供应商，并与他们进行合同谈判。采购在竞争战略中的作用在某些情况下，公司如果自己提高响应性的成本太高，就外包给响应性好的第三方。在另一些情况下，企业为维持控制，自己保留响应能力思科（Cisco）对于低端产品，如家庭网络的路由器，在中国生产、包装，并被大量运送到美国销售。思科以最低的制造成本选址和运输的规模经济为宗旨，因为它的目标市场重视低成本。对于高端成本，思科则外包给美国的合同制造商，这些制造商成本较高，但能快速响应并满足高端市场的需要。采购采购：是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储104采购在供应链中的角色采购(sourcing)是企业购买商品和服务的过程。选择单一供应商或不同的供应商，并进行合约协商。在竞争策略中的角色采购决策十分重要，可影响供应链所能达成的效率性及响应性水平。内部执行或委外执行的决策，在于改善效率性和响应性。思科（Cisco）对于低端产品，如家庭网络的路由器，在中国生产、包装，并被大量运送到美国销售。思科以最低的制造成本选址和运输的规模经济为宗旨，因为它的目标市场重视低成本。对于高端成本，思科则外包给美国的合同制造商，这些制造商成本较高，但能快速响应并满足高端市场的需要。采购在供应链中的角色105采购（续）采购决策的组成内制或外包：基于是否有利于整体供应链盈利能力增长。选择供应商采购(procurement)总体权衡：增加供应链获利采购（续）采购决策的组成106

采购的衡量指标应付天数是供应商完成供应链任务到获得支付之间的天数平均购买价格购买价格范围是在一定时期内购买价格的波动幅度平均购买数量是每次订货平均购买的数量准时交货比例供应质量是供应产品的质量供应提前期是订货到产品送达之间的平均时间采购的衡量指标107定价在供应链中的角色公司决定向客户收取多少商品价格或服务费用的过程。定价也是用来调整供需的方法。在竞争策略上的角色公司可透过理想的定价，改善效率性和回应性。定价低廉且产品缺货；根据客户所需的回应时间订定价格。A。定价在供应链中的角色108定价（续）定价决策的组成定价和规模经济每日低价与高－低定价法固定价格与选单定价法总统权衡：增加公司获利定价（续）定价决策的组成109

定价的衡量指标利润率是利润占收入的百分比销售未付天数是销售到收取现金之间的平均时间每次订货固定成本增量是独立于订货规模的增加成本单位可变成本增量是随订货规模变化所增加的成本平均销售价格平均订货量销售价格区间单位时间销售量区间定价的衡量指标110思考题以某企业为例，说明该企业如何利用这6个驱动因素（设施、库存、运输、信息、采购、价格）创造良好的战略匹配？思考题以某企业为例，说明该企业如何利用这6个驱动因素（设施、111供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略

供应链物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势→成本优势生产成本:物流成本=1:3创造服务优势→顾客价值优势(V-P)顾客剩余(P-C)

企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C)企业创造的价值供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略(V-P)112Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；

库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；

应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…供应链管理的意义二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象消费者需求供应商批量销售商订货生产批量Bullwhip效应产生的原因供应链管理的意义二、供应链流113供应链管理的意义资料来源:国务院发展研究中心，1999三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大“十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10%全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%±成本时间供应商顾客采购生产分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务物流服务物流时间为总时间的90%物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%供应链管理的意义资料来源:国务院发展研究中心，1999三、114供应链管理的意义物流成本分析案例供应链管理的意义物流成本分析案例115供应链管理的意义四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入供应链管理的意义四、供应链上的优势不容易被复制116六、供应链管理的运营机制供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（CooperationMechanism）、决策机制（DecisionMechanism）、激励机制（EncourageMechanism）自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）、环境目标（保持生态与环境平衡）的统一。第一章供应链管理基础六、供应链管理的运营机制供应链成长过程体现在企业在市117六、供应链管理的运营机制独特性功能质量价格交货期品牌文化互利协作可靠响应顾客满意战略目标：社会、经济、环境平衡顾客满意顾客满意产品/服务企业形象相互关系++供应链管理目标实现过程第一章供应链管理基础六、供应链管理的运营机制独特性功能质量价格交118第一章供应链管理基础六、供应链管理的运营机制CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种关系中，市场竞争的策略主要是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（ValueChain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。第一章供应链管理基础六、供应链管理的运营机制Coo119CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。六、供应链管理的运营机制第一章供应链管理基础CooperationMechanism1.合作机制2120CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。六、供应链管理的运营机制第一章供应链管理基础CooperationMechanism1.合作机制2121CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。六、供应链管理的运营机制第一章供应链管理基础CooperationMechanism1.合作机制2122一、制定供应链管理的实施战略第一章供应链管理基础供应链管理的战略选择2．缺乏应用和集成技术的能力3．协调企业资源更高的权重4．改革关键流程的阻力5．跨职能的障碍6．缺乏有效测量供应链绩效的评价指标采用供应链管理的企业成功者少!原因……1．没有正规的供应链管理战略一、制定供应链管理的实施战略第一章供应链管理基础123一、制定供应链管理的实施战略1．在企业内外同时采取有力措施第一章供应链管理基础供应链管理的实施战略，是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。2．充分发挥信息的作用3．供应链企业的组成和工作4．计算机技术和人工智能技术的广泛应用5．方法论的指导6．标准和法规的作用一、制定供应链管理的实施战略1．在企业内外同时采取有1241.推动式的供应链第一章供应链管理基础二、供应链管理的运作模式供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户2.拉动式的供应链1.推动式的供应链第一章供应链管理基础二、供应链125三、供应链管理下的绩效测量与评价1．缩短提前期对竞争能力有多少好处？第一章供应链管理基础2．如何度量企业柔性？3．对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益？4．如何检测雇员和工作小组的技能？5．技能标准对企业柔性又会有什么影响？三、供应链管理下的绩效测量与评价1．缩短提前期对竞争126第一章供应链管理基础四、供应链管理战略的系统构成

1．组织战略2．改革经营思想3．共享信息战略4．利用先进技术5．绩效度量问题6．供应商战略第一章供应链管理基础四、供应链管理战略的系统构成127第一章供应链管理基础思考题1．相对于供应链管理模式，传统管理模式有哪些缺点？2．什么是供应链管理？供应链管理研究的主要内容有哪些？3．供应链管理和传统的管理模式有哪些区别？4．企业管理模式经历了哪些阶段？各阶段的主要特点有哪些？5．供应链管理的发展经历了哪几个阶段？6．何为供应链？供应链分哪些类型？试给出供应链结构模型？7．试比较和区分供应链管理的推动式和拉动式运作模式？8．供应链管理战略的系统构成有哪些？第一章供应链管理基础思考题1．相对于供应链管理模式，传128案例：宝洁（中国）公司的供应链管理案例：宝洁（中国）公司的供应链管理129

供应链运作模式竞争的优势与运作模式推动式与拉动式供应链有效性与反应性供应链集中性与分散性供应链精细化与敏捷化供应链定制化与延迟化供应链供应链运作模式竞争的优势与运作模式130一竞争优势与运作模式一、影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？W-mart：成本Dell：合理价位提供个人化产品，等待一周Compaq：选择、服务、及时7-11：便利、新鲜、品种丰富一竞争优势与运作模式一、影响竞争优势的因素竞争优势举例：131一竞争优势与运作模式二、运作模式变革的动因需求拉动运作策略的变革以3C为特征的竞争环境→运作模式的变化一竞争优势与运作模式二、运作模式变革的动因132一竞争优势与运作模式技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存

计算机网络支持集成式供应链运作计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作一竞争优势与运作模式技术推动运作模式的变革133二推动式与拉动式供应链一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。二推动式与拉动式供应链一、推动式供应链供应商制造商分销网络134二推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作二推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链供应商制造商分销网络135二推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较二推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较136二推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链上游以推动式运作，而其余层次采用拉动式模式推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”

最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界二推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链最终客户推动方式拉137二推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（MaketoStock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求根据长期预测确定需求量供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产商的运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存二推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式：根据长期138三有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析

每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品三有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析139三有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。三有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链140三有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配