SCM供应链管理技术课件

2014.7夏绪辉武汉科技大学机械自动化学院工业工程系第七章

SCM供应链管理技术

2014.7夏绪辉第七章

SCM供应链管理技术

供应链管理是近几年在国内外受到广泛重视的一种新的管理理念。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们把库存控制、物资供应、物资分销等供应链管理的局部性研究作为重点，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是其典型。随着经济全球化和知识经济时代的到来以及全球制造的出现，供应链管理得到了普遍的应用。供应链管理是近几年在国内外受到广泛重视的一种新的管理理念。武汉科技大学机械自动化学院工业工程系2014-7第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理7.2供应链管理下的物流管理7.3供应链管理下的同步生产组织7.4供应链管理环境下的库存管理

武汉科技大学机械自动化学院工业工程系第七章SCM供应链第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理7.1.1供应链的概念中华人民共和国国家标准（GB/T18354—2001）物流术语中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。第七章SCM供应链管理技术7.1.1供应链的概念相关定义：早期关于供应链的概念认为：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户的一个过程。早期供应链的概念局限于企业内部操作层面，关注企业自身资源的利用。第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理相关定义：早期关于供应链的概念认为：第七章SCM供应链管理有些学者将供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与供应商的关系。这种观点虽然注意到企业与供应商的关系，但又仅仅局限于这一关系中的各企业的独立运作，忽略了与外部供应链成员的联系，往往造成企业间的目标冲突。相关定义：第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理有些学者将供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换为产品，再到最终用户的转换过程”。美国的史迪文斯（Stevers）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”相关定义：第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部供应链的特征：供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。供应链是由若干供应链集成的网链结构。第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理供应链的特征：供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者第7.1.2供应链管理的概念中华人民共和国国家标准（GB/T18354—2001）物流术语中定义供应链管理的概念为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理7.1.2供应链管理的概念中华人民共和国国家标准（GB/美国伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲力浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。7.1.2供应链管理的概念第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理美国伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流（1）供应链管理思想的演化背景

早期供应链管理的重点库存管理，将管理库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。

现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。形成供应链管理思想发生这一变化的根本原因是进入20世纪90年代以来，科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成，为适应全球化市场竞争的要求所至。第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理（1）供应链管理思想的演化背景早期供应链管理的重点库存管理（2）供应链管理的基本理念供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、仓库、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将正确数量的商品在正确的时间送达到正确的地点。供应链管理的职能供应链管理的全面性供应链管理的层次性供应链管理的目的性第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理（2）供应链管理的基本理念供应链管理的基本理念是在满足期望的（3）供应链成员间的关系供应商与厂商的关系厂商与批发商的关系批发商与零售商的关系物流业与供应商、厂商、批发商和零售商的关系第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理从上诉关系，得到：第一：供应链中合作成员要通过信息公开，信息共享，计划共有，业务共同化等，积极为合作者提供利益。第二：合作成员的风险分担对消除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。（3）供应链成员间的关系供应商与厂商的关系第七章SCM供应（4）供应链管理所涉及的主要领域集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产计划物流需求基于Internet/Intranet各种技术支持第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理（4）供应链管理所涉及的主要领域集成化供应链管理同步化、集成（5）供应链管理的四个要点第一，供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。第二，供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导至计划失真。第三，不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。第四、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代替接口的方法；用解除最薄弱链寻求总体平衡；用简化供应链方法防止信号的堆积放大；用经济控制论方法实现控制等等。第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理（5）供应链管理的四个要点第一，供应链是一个单向过程，链中各（6）供应链管理原则1.以客户为中心的原则2.贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则3.应用信息技术（如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换EDI等），实现管理目标的原则4.根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则5.根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则6.根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理（6）供应链管理原则1.以客户为中心的原则第七章SCM供应7.2.1物流管理的基本概念7.2.2物流管理与供应链竞争力7.2.3供应链中的物流组织与管理7.2.4第三方物流(3PL)企业运作模式与

竞争战略第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技7.2.1物流管理的基本概念1、物流的定义物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理7.2.1物流管理的基本概念1、物流的定义第七章SC日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁﹒克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、物流的定义日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发展的若干建议》中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、物流的定义《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体2、物流的主要内容各国对物流的定义虽然表述不同，却包含了以下几个基本内容：1、物流产生的目的，是为了满足消费者的需求或为了全面实现某一个战略、目标或任务。2、物流是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和一个终点，并且从起点到终点的物理性移动过程包括几个基本的环节:装卸、运输、供应、仓储、采购。3、物流过程中移动的主体是货物及与之相关的信息。4、物流是一种管理活动，必须进行恰当的计划、实施与控制，确保物流过程中各个环节功能最优化，保证物流过程的有效性。5、物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链作为一个有机的整体来研究。6、加强物流管理是对企业或供应链进行整体优化。7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理2、物流的主要内容7.2.1物流管理的基本概念第七章2、物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)其他活动7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理2、物流的主要内容运输(transportation)7.23、物流管理涉及的主要内容配送网络的设置（DistributionNetworkConfiguration）生产计划(ProductionPlanning)库存控制(InventoryControl)交叉转运(CrossDocking)库存与运输整合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理(VehicleFleetManagement)运送路线(TruckRouting)包装问题(PackingProblems)限时发送(DeliveryTime-windows)上门收货与递送(PickupandDeliverySystems)7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3、物流管理涉及的主要内容配送网络的设置（Distribu4、物流管理的目标降低成本(CostReduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资(CapitalReduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务(ServiceImprovement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理4、物流管理的目标降低成本(CostReduction)71、按物流的范畴分为社会物流和企业物流2、根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流3、根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流4、根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生产企业内部物流5、按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理5、物流的分类1、按物流的范畴分为社会物流和企业物流7.2.1物流管单向物流和双向物流7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理5、物流的分类物流系统类型流入流出流入为主的物流系统

汽车装配厂零部件、组件等汽车

运输企业燃料、食品（航空）、零件、设备（客货）运输服务

财务公司管理和办公设备财务服务

独立的零售店商品和设施无（商店不能流动）流出为主的物流系统

采掘业生产设施大量的煤、矿石等

林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的物流系统

日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商品

食品加工生鲜食品、罐头、瓶子面向最终用户的包装食品

批发商商品商品单向物流和双向物流7.2.1物流管理的基本概念第七章7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理5、物流的分类7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技1、运输功能2、储存功能3、配送功能4、装卸搬运功能5、包装功能6、流通加工7、信息处理7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理6、物流的功能1、运输功能7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM7、供应链管理与物流网络的整合实现快速准时交货的措施问题；低成本准时的物资采购供应策略问题；物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；物流系统的敏捷性和灵活性问题；供需协调实现无缝供应链连接问题。7.2.1物流管理的基本概念第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理7、供应链管理与物流网络的整合7.2.1物流管理的基本物流成本在企业销售收入中的比重流入与流出物流运输库存维持仓储管理接收与发运包装订单处理总计所有制造企业6.2%3.6%3.6%0.5%0.8%0.7%0.5%13.6%

化工与塑料6.31.63.30.30.71.40.614.1

食品加工8.10.33.50.40.9a0.213.4

医药1.4a1.20.70.50.10.54.4

电子3.22.53.21.20.91.10.513.3

造纸5.80.14.60.20.3a0.211.2

机床与工具4.51.02.00.50.51.00.510.0

其它6.81.02.91.21.40.40.4141.1所有商业企业7.4%10.3%4.2%1.2%0.6%1.2%0.7%25.6%

消费品商品8.18.54.01.30.90.90.524.2

工业品5.913.72.90.70.22.01.026.47.2.2物流管理与供应链竞争力第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理物流成本在企业销售收入中的比重流入与流出物流运输库存维持仓储1、流入物流——企业供应物流(一)企业为保证本身生产的节奏，实现准时化生产或精细生产的物料的准时化补充的要求不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动有效流入物流组织可以实现以下目标：①降低运输成本；②降低库存水平；③减少人力和物流设备。7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、流入物流——企业供应物流7.2.3供应链中的物流组织7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、流入物流——企业供应物流原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送回流配送回流工厂配送企业物流与信息流7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管（二）流入物流的重要性与采购改善（三）供应物流的过程①取得资源②组织到厂物流③组织厂内的物流（四）供应物流模式第一种是委托社会销售企业代理供应物流方式；第二种是委托第三方物流企业代理供应物流方式；第三种是企业自供物流方式。7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、流入物流——企业供应物流（二）流入物流的重要性与采购改善7.2.3供应链中的物流2、内部物流——企业生产物流组织企业生产物流涉及到生产运作管理，指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程企业生产物流过程大致为：原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库和企业的“门”开始，进入到生产线开始端，再进一随生产加工过程各个环节运动，在运动过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料（进入到逆向物流），直到生产加工终结，再运动至成品仓库终结了企业生产物流过程。7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理2、内部物流——企业生产物流组织7.2.3供应链中的3、流出物流——企业销售物流企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流，它是企业为保证本身的经营效益，不断伴随销售活动，生产企业通过购销或代理协议，将产品所有权转给用户（或者说将产成品转移到流通环节）的物流活动销售物流的起点，一般情况下是生产企业的产成品仓库，经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动，再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，到达企业、商业用户或最终消费者。销售物流是一个逐渐发散的物流过程，这和供应物流形成了一定程度的镜像对称，通过这种发散的物流，使资源得以广泛的配置。销售物流有三种主要的模式：由生产者企业自己组织销售物流；委托第三方组织销售物流；由购买方上门取货。7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3、流出物流——企业销售物流7.2.3供应链中的物流组织分销网络的设计多级库存管理分销配送中心管理成衣制造商地区批发商零售商7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3、流出物流——企业销售物流分销网络的设计多级库存管理成衣制造商地区批发商零售商7.2.考虑:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8LINGO7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3、流出物流——企业销售物流考虑:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。引入配送中心可以大大减少分销的复杂性WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8H1H27.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3、流出物流——企业销售物流引入配送中心可以大大减少分销的复杂性WH2WH1WH6WH3企业废弃物物流是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理4、逆向物流——企业回收物流类别周期驱动因素处理方式例证投诉退货运输短少、偷盗、质量问题、重复运输等短期市场营销客户满意服务确认检查，退换货补货电子消费品如手机、DVD机、录音笔等终端退回经完全使用后需处理的产品长期经济市场营销再生产、再循环电子设备的再生产，地毯循环，轮胎修复法规条例再循环白色和黑色家用电器资产恢复再生产、再循环、处理电脑元件及打印硒鼓商业退回未使用商品退回还款短到中期市场营销再使用、再生产、再循环、处理零售商积压库存，时装、化妆品维修退回缺陷或损坏产品中期市场营销

法规条例维修处理有缺陷的家用电器、零部件、手机生产报废和副品生产过程的废品和副品较短期经济法规条例

再循环、再生产药品行业，钢铁业包装包装材料和产品载体短期经济再使用托盘、条板箱、器皿法规条例再循环包装袋企业废弃物物流是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的5、企业物流职能与组织系统变革物流职能在企业组织的发展与变化传统企业的组织结构具有物流功能的组织结构阶段1的组织结构：1950-1960阶段2的组织结构：1960-1970阶段3的组织结构：1980以后7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理5、企业物流职能与组织系统变革物流职能在企业组织的发展与变化传统企业组织结构5、企业物流职能与组织系统变革7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理传统企业组织结构5、企业物流职能与组织系统变革7.2.3第一阶段的组织变化首席执行官理财部制造部营销部库存控制授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存5、企业物流职能与组织系统变革7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理第一阶段的组织变化首席执行官理财部制造部营销部库存控制授第二阶段组织结构首席执行官理财部制造部营销部管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存原材料库存控制授信分销系统规划5、企业物流职能与组织系统变革7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理第二阶段组织结构首席执行官理财部制造部营销部管理信息系统固定第三阶段组织结构首席执行官物流执行官计划控制物流支持物流资源计划包装物料处理工程仓储库存控制运输与交通市场预测订单处理需求计划职能计划生产计划能力计划物料计划

物流运作采购制造支持产品分拨5、企业物流职能与组织系统变革7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理第三阶段组织结构首席执行官物流执行官计划控制物流支持物流资源整个组织的设计理念革命从职能向过程转化虚拟组织组织透明问题与挑战案例:海尔物流5、企业物流职能与组织系统变革7.2.3供应链中的物流组织与管理第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理整个组织的设计理念革命案例:海尔物流5、企业物流职能与组织系1、基本概念

第三方物流系统（TPL，ThirdPartyLogistics）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。

7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、基本概念7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理2、第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理2、第三方物流与传统物流作业的区别7.2.4第三方物流第3、TPL发展的三个阶段1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。

DHL开始于1992年，

UPS开始于1994年。这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方物流公司。7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3、TPL发展的三个阶段7.2.4第三方物流第七章SC4、TPL的主要业务范围根据最新调查，TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务,接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理4、TPL的主要业务范围7.2.4第三方物流第七章SC现代物流提供商（第三方物流）的特点⑴个性化服务和增值服务以配送代理为主要形式，为客户提供（量身定制）的个性化服务和增值服务是第三方物流与传统物流的根本区别（“我只干啥”与“要我干啥”的区别）⑵契约化、准时化及时高效，低成本运作⑶一体化:易推行供应链管理，取得物流一体化的优化效益⑷信息化、网络化

(5)功能专业化

(6)管理系统化5、现代物流提供商的特点7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理现代物流提供商（第三方物流）的特点5、现代物流提供商的特点7TPL给企业带来的问题没有实现你对你的用户的承诺(服务不到位)没有清楚了解你的用户及你的公司的需求(产生了偏差)TPL企业了收取过高的费用，赚取过高的利润TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作6、TPL成功的关键因素7.2.4第三方物流第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理TPL给企业带来的问题6、TPL成功的关键因素7.2.425个第三方物流成功关系的决定因素0=不重要，4=最重要序号内容平均等级因素1为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾客化或为顾客制定服务3.57因素2可靠性——以一致与可靠的方式提供优质服务3.54因素3柔性——不断改进提供者能适应不断变化的商业环境，提高应急能力，不使系统中断3.38因素4准时——提供给使用者的服务与信息迅速与及时3.32因素5方便——提供者是随时准备的、合作的和容易交往的3.30因素6控制与工作评价——在提供者与购买者之间有关于工作评价标准的合同3.20因素7改进服务——提供者能同时提供高水平服务的外协3.2725个第三方物流成功关系的决定因素序号内容平均等级因素1为顾因素8相互信任与为对方考虑——使提供者与使用者双方都清楚经营目标与动力3.27因素9集中业主——使提供者与使用者双方专业化于他们的业主3.24因素10整个组织的投入——具有多层次的合作，包括在提供者与使用者高层管理人员之间3.24因素11提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有一清楚认识3.22因素12成本节约——提供者可以同时以低成本进行外协3.19因素13强调长期关系——提供者与购买者的关系是合约者不是交易者的关系3.14因素14管理专业知识——提供者有有经验的专家管理供应链的所有方面3.11因素15共享相关信息——建立信息系统、程序与会议，使使用者与提供者共享相关信息3.11因素16合作方具有最新技术——使购买服务方能使用最新技术和设备而无投资的负担3.08因素8相互信任与为对方考虑——使提供者与使用者双方都清楚经营因素17财务实力——提供者与使用者的财务状况有资源应付不同问题3.05因素18渠道观点——所有参与者从总渠道或者供应链的系统观点着眼处理相互关系渠道观点2.98因素19享有共同目标（价值观一致）2.98因素20建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序2.81因素21提供者提供整套综合增值服务，满足顾客要求2.78因素22利益风险共享——建立激励计划，对任何合作性努力的利益与风险共享2.76因素23提供者对外部竞争环境的知识——提供者具有对竞争对手，行业规章，政治和市场条件的知识2.65因素24有退出条款2.41因素25设备与人力资源共享1.87因素17财务实力——提供者与使用者的财务状况有资源应付不同问1、顾客需求的类型化顾客市场面细分核心服务要素不同顾客群对物流企业的贡献2、根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合3、产销物(流)集成系统的构筑7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1、顾客需求的类型化7.2.5第三方物流企业的经营战略与竞争企业的战略类型

——根据物流企业服务范围和功能集成性来分析功能集成性物流服务范围高低综合型物流企业（大型物流商）功能集成型物流企业（统合物流商）窄缝隙型物流企业（缝隙型物流商）利用运输业者（运输代理商）宽竞争企业的战略类型功能集成性物流服务范围高低综合型物流企业功1)第三方物流的利益来源作业利益客户获得的增值服务物流企业内部作业效率的提高经济与财务利益管理利益战略利益4、第三方物流企业的获利模式7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理1)第三方物流的利益来源4、第三方物流企业的获利模式7.2.2)第三方物流的价值来源运作效率物流服务供应商的价值在于比企业自营物流有更高的效率提高运作技能是永恒的话题作业技能、协调技能、沟通技能客户运作的整合带来增值的另一方法是引入多客户运作横向或者纵向的整合7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理2)第三方物流的价值来源7.2.5第三方物流企业的经营战5、推进新的3PL管理理念和模式1）从降低物流成本到提高服务和竞争力传统上，由于人们看到物流仍然是大多数企业的主要成本支出项目，所以，这些企业只好将精力放在降低物流成本上，而忽视了更重要的目标2）增值服务布维特认为，增值服务就是对客户每日每时长期的优化物流配置，否则的话就不是真正意义的第三方物流3）贸易促进和采购已成为3PL提供服务的不可分割的部分案例：R.S.V.P公司与Circle国际公司7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理5、推进新的3PL管理理念和模式1）从降低物流成本到提高服务R.S.V.P公司想将其包装产品出口到亚洲的计算机配件及其它高附加值产品的生家厂家R.S.V.P公司找到的解决办法是与位于旧金山的第三方物流服务供应商Circle国际公司的分支机构——Circle贸易服务有限公司进行合作Circle公司不仅负责货物海运和存储物流服务，它还提供产品销售支持和当地的管理服务

最终用户从3PL手中收到含有出厂价、运费、物流费、海关、服务等费用的统一产品发票后，向3PL而不是向供应商支付货款7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理案例：R.S.V.P公司与Circle国际公司R.S.V.P公司想将其包装产品出口到亚洲的计算机配件及其它4）更高的风险和更高收益例如：CTI不仅为其客户——通用汽车公司提供物流管理服务，它还承担原材料供应商的角色

制造商确定供应厂家、CTI签发采购单、购买原材料、包装、送货到厂通用公司收到CTI签发的含有所有运营费用、销售费用和利润费用在内的发票后，把它们综合成统一的单价

CTI为采购库存提供资金融资，承担货损风险5、推进新的3PL管理理念和模式7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理4）更高的风险和更高收益5、推进新的3PL管理理念和模式7.5）

3PX企业的发展随着第三方物流的发展，这个业态也开始了细分。除第三方物流服务提供商继续叫3PL外，有出现了third-partyfulfillment企业，即3PF，以及third-partywarehousing，即3PW企业。根据估计,全美各类企业花在外包仓储上的支出每年增长约23%，2000年达到了$200亿。

最近，UniversityofTennessee研究发现，财富500企业中有63%外包了仓储和运输,是外包物流服务内容中所占比例最高的。从外包物流服务的行业来说，计算机工业达到80%,零售业达到68%。5、推进新的3PL管理理念和模式7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理5）3PX企业的发展随着第三方物流的发展，这个业态也开始3PW发展的原因：企业为了进一步降低成本。很多自营仓储物流的企业发现，自己根本计算不清楚到底花费多少仓储成本，而外包出去就很清楚。外包仓储可以增加企业的柔性（灵活性）——当经营变化时，无须处理员工和房产等问题能够提供更好的服务和更多的选择给我们的启示第三方物流不代表物流企业的“大而全”、“小而全”抓住特色一样可以得到大发展5、推进新的3PL管理理念和模式7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理3PW发展的原因：5、推进新的3PL管理理念和模式7.2.57.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制

7.3.2供应链管理下的生产组织新思想

7.3.3供应链管理环境下的物流管理组织

7.3.4供应链生产物流管理体系第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制第七章7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点1、特点

1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点1、以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间以前的供销联合不了解需求生产计划经常发生整个生产缺货情况恶性2、供应链环境下的生产与运作管理的要求需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织2、供应链环境下的生产与运作管理的要求需求信息和服务需求应该同步化供需是对服务和成本的一个重要因素。有几个因素影响这种匹配：

(1)大批量。

(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。

(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。2、供应链环境下的生产与运作管理的要求7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织同步化供需是对服务和成本的一个重要因素。2、供应链环境下的生对供应链能力的战略管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，就要同时检查能力约束，原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。2、供应链环境下的生产与运作管理的要求7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织对供应链能力的战略管理2、供应链环境下的生产与运作管理的要求3、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方销售商（用户）订货向供应方发来的浏览请求发出的数据用户和订货信息下载向供应商发布制造商生产与采购需求信息库存信息处理主生产计划处理企业内部浏览物料需求计划生成原材料外购件需求计划在制品完工产品车间生产作业信息入库信息计划材料与人工设备消耗成本执行核算InternetInternet生产进度信息Internet7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织3、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方销售商供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Interne案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理不恰当的促销策略扰乱了正常的供应与需求关系，导致不必要的混乱需求曲线运输曲线时间数量1、合作性计划、预测与补货（CPFR）7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织不恰当的促销策略扰乱了正常的供应与需求关系，导致不必要1）CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）的提出供应链计划系统在实施时的主要问题：大多数公司制定各自独立的需求计划，没有考虑供求之间的匹配性预测的准确性普遍较低，而且难以预测大多数计划基于高层次产品目录、市场、地区，难以达到计划的准确性制造商把库存压力放在配送商，而不是放在客户需求的拉动上，从而导致较高的库存而又满足不了客户的需求7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织1）CPFR（CollaborativePlanning,

CPFR就是针对上述问题提出来的新概念，并在实践中证明是很有效的方法：80%的合作伙伴业务增加销售额增加库存降低10%客户满意度增加计划的准确性提高2）、CPFR的概念与流程CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织CPFR就是针对上述问题提出来的新概念，并在实践中CPFR流程制造商、配送商、分销商共同达成前端合作协议创建合作业务计划建立销售预测识别并确定销售预测的例外事件预测的例外是否在范围内建立定单预测识别并确定订单预测的例外事件预测的例外是否在范围内订单生成订单执行与反馈合作解决合作解决NYNYCPFR流程制造商、配送商、分销商共同达成前端合作协议创建合3）、CPFR的实施方法组织方法严密性一致性可行性协调性数据组织供应商和零售商之间供需数据比较与匹配时间跨度吻合业务规则通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件遵守大数原则简单化原则计划稳定期7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织3）、CPFR的实施方法7.3.2供应链管理下的生产计划4）软硬件标准文件传输协议数据格式信息安全系统结构系统集成7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织4）软硬件标准7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第CPFR应用案例Kimberly-Clark的例子通过信息共享建立“最优的”CPFR流程，从而提高整个供应链的效率，同时满足客户和最终消费者的需求使消费者的POS信息与销售、订单和K-C的运输预测信息一致使Kimberly-Clark的商业计划与消费者的计划保持同步(销售量、类别增长、促销)平衡零售店信息(POS,库存,现有量)7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织CPFR应用案例Kimberly-Clark的例子7.3.典型CPFR收益零售商的利益典型的改善提高店铺的货架库存率2%～8%降低库存水平10%～40%提高销售5～20%降低物流成本3%～4%制造商的利益典型的改善降低库存水平10%~40%缩短补货周期12%~30%提高销售2%~10%更好的客户服务5%~10%典型CPFR收益零售商的利益典型的改善提高店铺的货架库存CPFR之前CPFR之后没有针对POS的数据共享—“这是我的数据;我不想你利用它来抗衡我，或者于我的竞争者共享.”讨论集中于促销问题—“我们可以得到多少?”我们经常需要处理因未预知情况发生的库存缺货我们努力跟正确的人讨论POS信息可以很容易的被双方获得，它驱动产品流讨论集中于通过促销增长销售的问题我们可以对容量和计划达成协议正确的人参与进来CPFR之前CPFR之后没有针对POS协作成功因素实际增量方法提交资源侧重于业务流程，而不仅仅是预测采用和推广适当的方法和工具例外管理，而不是管理一切双方都希望变革流程清晰的排列目标7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织协作成功因素实际增量方法7.3.2供应链管理下的生产计划案例:汉高应用CPFR的成效汉高集团(Henkel)——西班牙大型清洁产品供应商20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一起，实施了CPFREroski以Consum品牌经营着47个大卖场，800个超级市场和2000多个特许经营超市两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有50%的误差，缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500家商店提供服务的中转仓库出货经常出错案例:汉高应用CPFR的成效汉高集团(Henkel)——西班两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售预测，每4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用因特网的工作平台随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围内的预测比率从20%上升到75%。其它：98%的客户满意度，5天的供货期，2%的缺货率，大于85%的预测可靠性，98%的卡车满载率。汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模型。其次是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。案例:汉高应用CPFR的成效两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展2、供应链系统与分布式生产计划供应商零售商制造商7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织2、供应链系统与分布式生产计划供应商零售商制造商7.3.2假设供应链上的生产厂位于不同的地理位置供应链管理下的生产计划以准时生产和准时交货为目标要考虑运输问题不同地区工厂的生产成本可能不同优化目标考虑为极小化三部分费用之和：订单的提前/拖期惩罚，订单的生产成本，订单的运输费用0eiliCi0eiliCi提前区拖后区满意区提前区i满意区拖后区iui(ci)1fi(ci)7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织假设0eili3、供应链下多工厂生产计划模型有一供应链系统如图所示。该供应链上有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，产品可由三个仓储中心向两个市场部分拨。各个部分的生产能力：供应商：S1-2000单位,S2-3000单位,S3-4000单位工厂：P1-5000单位,P2-6000单位仓储中心：W1-4000单位,W2-7000单位,W3-2000单位市场需求量：C1-4000单位，C2-3000单位设置工厂的固定成本：P1-￥500,000,P2-￥750,000设置仓储中心的固定成本：W1-￥80,000,W2-60,000,W3-45,000单位产品的运输成本如图中的数字所示。7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织3、供应链下多工厂生产计划模型有一供应链系统如图所示。该供应供应链下生产计划与物流组织优化之算例供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C234685231452463481037.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织供应链下生产计划与物流组织优化之算例供应商工厂仓储中心客户SMin总成本

=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b+80000c+60000d+45000e约束条件：供应约束对供应商

S11+S12<=2000S21+S22<=3000S31+S32<=4000对工厂

P11+P12+P13<=5000aP21+P22+P23<=6000b仓储中心

W11+W12<=4000cW21+W22<=7000dW31+W32<=2000e7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织Min总成本=3S11+4S12+6S21+2S22+需求约束:W11+W21+W31>=4000W12+W22+W32>=3000仓储中心平衡约束:P11+P21=W11+W12P12+P22=W21+W22P13+P23=W31+W32工厂生产平衡约束:S11+S21+S31=P11+P12+P13S12+S22+S32=P21+P22+P23其它约束:a,b,c,d,e,取0或1非负条件：

Sij,Pij,Wij求解：LINGO7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织需求约束:7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章总成本=3x1000+4x1000+2x3000+5x2000+4x1000+2x6000+4x4000+8x3000+500000+750000+60000=1,389,000供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23x10005x20002x30004x10002x60004x40008x30004x10007.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织总成本=3x1000+4x1000+2x3000+5x24、供应链运作计划总体框架模型采购生产分销销售物料规划供应商选择协作工厂定位生产系统产品分销结构产品规划销售战略计划人事计划物料需求计划合同主生产计划能力计划分销计划中期销售计划人事计划订购物料批量加工计划车间控制仓库补货运输计划短期销售计划长期中期短期7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织4、供应链运作计划总体框架模型采购生产分销销售物料规划工实例：i2RHYTHM

7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织实例：i2RHYTHM7.3.2供应链管理下的生产计SupplyChainStrategist(供应链战略)：支持整个供应链上的"what-if"战略分析，决定生产地点、分销中心和其它设施的最优组合和定位，根据不同方案建立有关成本和约束的物流模型。DemandPlanner(需求计划):提供各种统计方法，随机因素的包含，以及不同组织单位的多输入管理。提供POS(pointofsales)数据集成并能以不同方式查看需求信息。此外，OLAP(在线分析处理)工具能有效存取有关数据，PRO(产品关系对象)模块支持相关预测的生成。相关预测是指通过对产品组的预测来导出单个产品的预测。SupplyChainPlanner(供应链计划):根据物料、能力、运输和顾客服务的约束建模和优化供应链。SDP(策略驱动计划)模块允许计划人员定义问题类型和应用适当的算法(如线性规划、启发式推理和基因算法)进行优化。7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织SupplyChainStrategist(供应链战略)DemandFulfillment(需求满足)：生成约束驱动计划，提供所有分销和生产地点的成品、半成品、原材料和资源能力在整个供应链范围的可视性。FactoryPlanner(工厂计划)：根据需要日期向后排产或当考虑物料和能力约束时从当前日期向前排产来生成最优生产计划。在生成无限能力计划之后，有限能力计划由i2的专利产品ConstraintAnchoredOptimization(约束优化模块)决定，不过计划人员也可以通过分析能力短缺和执行“what-if"分析施加影响。7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织DemandFulfillment(需求满足)：生成约束驱OptimalScheduler(最优排产)：建立基于遗传算法的加工工序和排产计划。约束定义和优化算法的分开允许处理大量约束，这些约束包括车间能力，工作负荷平衡，物料可用性等等，此外，交互排产编辑器允许手动更改。TransportationModeler,OptimizerandManager(运输建模、优化和管理)：是支持分销计划流程的工具。运输建模帮助企业有效地利用它的运输网络，实际数据被用来做"what-if"分析。运输优化根据交付、设备和人力约束自动建立和发送货物，决定装货和交付时间，此外，它也考虑了自动选择接驳(cross-docking)机会。最后，运输管理器执行和管理从订单到顾客服务和财务结算的整个运输流程活动。7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织OptimalScheduler(最优排产)：建立基于遗传延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（PullPostponement）:

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.7.3.3供应链管理下的生产组织新思想——延迟制造(Postponement)第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配7.3.3SCM下的生产组织新思想：

延迟制造第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织一般的产品结构和生产流程模式毛坯

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制造示意图染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

7.3.3供应链管理下的生产组织新思想——延迟制造(Postponement)第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织染色剂基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装7.3.3SCM下的生产组织新思想：

延迟制造第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织基于延迟制造的供应链(Postponement)面向制造的MC生产模式

7.3.3SCM下的生产组织新思想：

延迟制造第