企业生产管理诊断教材

1.3生产管理诊断1.3.1生产管理诊断概述一、生产管理的含义二、生产管理诊断的基本含义三、生产管理诊断的内容（1）生产战略诊断（上层—领导层）（2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中层—管理层）（3）生产现场管理诊断（基层）1.3.2生产战略诊断

一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略方案，可以从以下方面着手：（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分（2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分（3）按接受顾客购货的生产方式不同划分

二、生产战略诊断的方法（1）趋势分析法（定性）（2）期望值法（定量）1.3.2生产战略诊断大批量中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）单件小批成本领先差异化或特色化重点化1.3.2生产战略诊断存货生产战略方案订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）订货处理资料储存配件准备整机装配产品测试产品包装集结待运委托发送1993年：销售29亿，存货2.2亿；1997年：销售123亿，存货2.3亿；1999年：只有7天库存；2000年：销售300亿；每2小时进一次料。1.3.2生产战略诊断例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。方案年产量概率年固定费用单位产品变动费用150000.320000080280000.4250000753100000.2320000654150000.1450000501.3.2生产战略诊断1、计算各方案的收益（1）5000*（150-80）-200000=150000（2）8000*（150-75）-25000=3500005000*150-（8000*75+250000）=-10000（3）（4）1.3.2生产战略诊断2、计算各方案的期望值（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元（3）（4）1.3.3生产过程组织的诊断一、生产过程构成及其合理性的诊断（一）生产过程的组成（二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”原则等）二、生产单位的组织形式诊断（一）企业的生产单位（二）企业生产单位的三种组织形式（三）组织形式的比较分析法三、工厂布置诊断

生产活动相关图布置法1.3.3生产过程组织的诊断工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。1.3.3生产过程组织的诊断加工运输路线返输量运输费用生产周期在制品占用量流动资金占用量设备数量设备投资设备利用率长短大小多少长短多少多少少多小大高低1.3.3生生产过过程组组织的的诊断断接近程程度分分类接近程程度类类别代代号号评评分分绝对必必要A6特别重重要E5重要I4一般O3不重要要U2不能接接近X11.3.3生生产过过程组组织的的诊断断使用共共同的的记录录人员兼兼职共用场场地人员联联系密密切文件联联系密密切生产过过程的的连续续性从事性性质相相类似似的工工作使用共共同的的设备备有特殊殊气味味不宜宜接近近123456789接近程程度的的原因因及代代号1.3.3生生产过过程组组织的的诊断断方块表表1、材材料库库与其他他单位位的接接近程程度关关系系积分分A—56I—2，6，812O—3，46U—72261.3.3生生产过过程组组织的的诊断断先安排排积分分最高高的单单位，，再按按A、、E、、I、、O、、U、、X的的顺序序布置置其他他的单单位安排后后按各各部分分所需需面积积的比比例和和厂区区地形形，绘绘出工工厂总总平面面布置置草图图。1.3.3生生产过过程组组织的的诊断断1、材材料库库3、工工具车车间4、修修理车车间5、主主要生生产车车间2成品品库6配电电室7、食食堂8、办办公室室1.3.4生生产计计划与与控制制工作作诊断断一、总总量计计划诊诊断（1））总量计计划的的特点点（2））总量计计划图图表分分析法法二、生生产作作业计计划工工作诊诊断（1））生产作作业计计划的的特点点（2））车间作作业计计划编编制方方法的的分析析（4））生产作作业控控制的的诊断断1.3.4生生产计计划与与控制制工作作诊断断总量计计划，，是指指在一一定计计划期期内，，为充充分利利用现现有的的生产产能力力（资资源）），确确定各各期的的总产产量，，已适适应需需求变变动的的综合合性计计划。。不涉及及具体体产品品的产产量，，不涉涉及各各种资资源的的具体体安排排。““总量量”以以公共共单位位计量量不同同产品品的总总产出出量，，如机机械厂厂用““工时”表表示总总量。。1.3.4生生产计计划与与控制制工作作诊断断客户企业生生产一种产产品，已知知今后1-6月的需需求预测数数据和生产产日数，以以及其他数数据，试拟拟定一个以以半年为期期限的总量量计划。1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断月份预测需求量生产日数每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055合计6200124501.3.4生产计计划与控制制工作诊断断项目数据项目数据正常工资5元/时辞退75元/人次加班工资7元/时正常工作时间8小时/天外包10元/单位劳动定额1.6小时/单位库存5元/单位.月期初人力10人录用50元/人次期初期末库存01.3.4生产计计划与控制制工作诊断断有三个可行行方案：1、维持恒恒定人数，，没有加班班和外包，，按平均需需求量生产产。（需求求低，积累累库存；需需求高，动动用库存））生产量=月月生产日数数*日平均均需求量1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断月份预测需求量生产量月库存变化量月末库存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000合计6200620018501.3.4生产计计划与控制制工作诊断断项目费用库存1850*5=9250元正常工资(50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元合计9250+49600=588501.3.4生产计计划与控制制工作诊断断2、按期初初人数和最最低需求量量（38单单位/月））生产，不不加班，超超过需求部部分外包，，计划期自自产量4712（38*124）单位位，外包总总量为1488（6200-4712）。3、1~3月日平均均产量为40单位，，4~6月月日平均产产量为60单位，生生产超过需需求的库存存，不足的的外包，不不加班，会会有人员变变动。1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断生产作业计计划是生产产计划的具具体执行，，它把全年年的生产任任务具体分分配到车间间、工段、、班组以至至每个工作作地和工人人，规定他他们在月、、旬、周、、日以至轮轮班和小时时的具体生生产任务，，从而保证证按品种、、质量、数数量、期限限和成本完完成企业的的生产任务务。1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断对象专业化化直直接分配配法工艺专业化化在在制品定定额法大批量工艺艺专业化反反工艺顺序序法成批轮番工工艺专业化化生生产周周期法单件小批工工艺专业化化提提前期期法1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断在制品定额额指指在一定定的技术组组织条件下下，为保证生产衔接接，必须占占用的在制制品的最低低储备量。。在制品定额额法，是指指运用在制制品定额，，结合在制制品实际结结存量的变变化，按产产品反工艺艺顺序，从从产品出产产的最后一一个车间开开始，逐个个往前推算算各车间的的投入，出出产任务。。在制品定定额法用在在制品定额额作为调节节生产任务务量的标准准，以保证证车间之间间的衔接，，这种编制制生产作业业计划的方方法主要适适用于大量量大批生产产企业。1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断生产提前期期指一批制制品（零件件、毛胚或或产品）在在各工艺阶阶段投入（（出产）的的时间比产产品出产时时间提前的的天数。可可分为投入入提前期和和出产提前前期。1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断生产周期法法生产周期指指从加工对对象投产到到完工的日日历时间。在保证交货货日期和缩缩短生产周周期的前提提下，协调各各生产车间间的生产，，并通过绘绘制生产周期图表表来确定生生产任务的的方法。1.3.4生产计计划与控制制工作诊断断“救火”式式的调度，，还是以作作业计划为为依据进行行调度。作业核算工工作分析（1）是否否建立了生生产作业的的原始凭证证。如：产量报报表、个人人生产记录录等。（2）是否否建立了统统计台账或或绘制作业业统计图表表。（3）通过过作业核算算，把计划划与实际进进行对比。。1.3.5生产现现场管理诊诊断一、生产现现场管理诊诊断的内容容点、线、面面二、工序管管理分析（（工序划分是是否合理、、“精干主主体、分流辅助”原原则等）三、物流管管理分析路线最短—————生生产周期短短——物流流过程中在制品占用用量小———资金周转转快四、环境管管理分析1.3.5生产现现场管理诊诊断安全生产和和劳动保护护分析文明生产分分析（5S管理）定置管理分分析色彩管理分分析1.3.5生产现现场管理诊诊断5S管理是是对生产现现场各生产产要素所处处