QM第三讲竞争性比较

第三讲竞争性比较QM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第1页!主要内容1.竞争性比较概述2.竞争性比较的指标3.竞争性比较的对象CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第2页!导入案例安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们也能满足顾客的需求，它们也能获取相当的利润。然而，要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而必须瞄准那10%的世界一流的企业。实施竞争性比较能确保企业的持续改善和不断优化。

简单地说，竞争性比较就是标杆管理（基准分析法），榜样可以是同行业的，也可以是其他行业的，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所......CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第3页!CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第4页!马斯洛，1943年，《人类动机的理论》“需要层次”论。

CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第5页!公司使命战略规划战略质量规划市场竞争压力顾客需求必备需求(Must-beRequirement)单向需求(0ne-dimensionalRequirement)吸引需求(AttractiveRequirement)怎样获取质量优势？？CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第6页!海尔

海尔先是以日本松下和丰田公司为师，在经营中引入先进的质量和流程管理理念和方法；继而率先提出“星级服务”的概念，引领中国制造类企业进入服务制胜时代。海尔对创新和品牌的执着令人印象深刻，从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动令人耳目一新。张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，赛马不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼”等管理思想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都让许多中国企业管理者受到启发。

华为

在中国企业中，华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。1997年，《华为基本法》提出成为世界级IT企业的宏伟目标，同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于10%的原则，为公司竞争力的发育夯实了基础。为了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接，华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化”的极端方式向IBM等跨国公司学习。华为偏执狂般的做事风格还表现在市场营销上，在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土狼战术”撕开防线，在进军海外市场时，华为“倒下四拨人起来一块市场”的作战精神也给人们留下深刻印象。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第7页!2、竞争性比较的概念美国施乐（Xerox）公司在1979年率先提出：竞争性比较（benchmarking）是指公司间相互分享信息，从而使彼此进步。总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析、学习其零部件，从而在复印机上重新获得竞争优势。罗伯特·C·坎普（RobertC.Camp）：竞争性比较是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。美国生产力与质量中心（APQC）：竞争性比较是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第8页!3、竞争性比较的管理过程1、战略陈述10、文件程序2、设定期望11、伙伴资格认证3、管理与培训12、遵循10步过程4、竞争性比较能力中心13、外部协助5、指导方针与协议14、竞争性比较手册6、网络15、分享成功7、选择倡导者16、检查竞争性比较的使用8、建立竞争性比较小组17、奖励9、小组技能培训

CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第9页!针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。战略层的benchmarking，将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。管理层的benchmarking，涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。操作层的benchmarking，集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。博采众长：选其优点，取长补短；择其不足，训突破口。

4、竞争性比较的分类CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第10页!2）产品竞争性比较通常包括逆向工程（reverseengineering）即分解竞争对手的产品以了解其设计的优缺点，产生新的理念，并将该理念运用于产品与服务的设计中。通常采用的方法是产品拆卸分析法（Tear-downAnalysis），又称反向设计（Reengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零件，以明确产品的功能、设计，并推断产品的生产过程。例：丰田160辆企业拆卸分析CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第11页!5）其他类型内部竞争性比较外部竞争性比较非竞争性比较功能性竞争比较通用性竞争比较CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第12页!1、生产率指标生产率指标可用于评估公司有效运用可获得的稀缺资源的程度，包括单一要素、多要素及全要素生产率指标。

但，会计系统的计算方法和口径导致结果不同。以报废品的计算为例，公司计算售出产品与报废品的成本之比。13CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第13页!2、顾客满意指标顾客满意指标即顾客满意度，以及顾客不满意度和竞争对手的顾客满意度；表现：（1）顾客对所购买产品或服务的满意度，（2）对未来继续购买的可能性。顾客满意度表现：顾客保有率赢得顾客数失去的顾客数顾客感知价值竞争性的奖项竞争性的顾客评比独立组织的评价CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第14页!3）运营结果指标

运营结果（operatingresults）使企业能够清晰的定义组织希望实现的目标，这些目标建立在符合实际的基础上。

运营结果指标与周期时间、浪费减少指标、订货至交货的时间、附加价值指标、产品从概念到上市的时间、准备时间、准备时间减少至百分比，以及许多其他运作结果有关。通过人力资源指标可以很好地观察企业是如何有效经营，即员工满意度与公司绩效有关，包括员工满意度、培训经费、培训时间、工作系统的绩效、员工有效性、人事变动、安全统计、旷工等重要衡量指标。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第15页!5）其他指标市场占有率指标市场占有率包括企业在不同市场的占有率。结构性指标结构性指标包括企业遵循的目标、政策和程序，也包括安全、会计、财务和工程等。绩效指标指产品、服务、过程和运营的可测量特性，企业用其追踪和改善绩效。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第16页!1、同业之冠竞争性比较同业之冠是指基于某些标准被认为是同行业中表现最佳的公司，例如拥有卓越的工程产品设计或良好的顾客服务的企业。目的是为持续改进提供一个基础；通过持续改进，发起组织也能成为同业之冠。其步骤如下：竞争性规划对手选择对手说服（难难）过程观察过程规划组织改进共同获利（难）持续改进CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第17页!3、业务流程竞争性比较1）业务流程竞争性比较基于艾伦·鲁滨逊的5W2H。何人、何事、何时、何处、为何（who，what，when，where，why），如何、多少（how，howmuch）。类型过程问题描述对策主题何事？正在进行什么工作？这项工作能取消吗？取消不必要的工作目的为何？这项工作为何重要？阐明其目的。位置何处？这项工作在什么地方进行？必须在这个地方进行吗？改变顺序或组合时间何时？这项工作何时进行最好？必须在这个时候进行吗？人何人？何人在进行这项工作？是否应有他人来做？为什么是我在做？方法如何？应该如何进行？这是最好的方法吗？有其他的方法吗？简化工作成本多少？现在的成本是多少？改进后的成本是多少？选择一个改进方法CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第18页!CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第19页!3）标杆分析的使用时机

制定实施目标：根据企业实施项目的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考项目产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来系统中的业务流程。确认实施效果：对企业实施的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第20页!5）成功的标杆管理活动竞争性比较的典型问题对象对象对象对象对象CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第21页!4、竞争性比较的困难除非该发起公司是行业中实力比较强、影响比较大的公司，否则很难在同行中找到愿意合作的对象。职能竞争性比较几乎完全在非竞争行业进行，增加了竞争性比较的困难。必须要先对自身的过程有足够的了解。需要花费大量的时间与金钱。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第22页!CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第23页!第1节竞争性比较概述1、竞争性比较的背景市场需求：顾客在一定的市场环境下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。顾客需求：顾客的需求、意见、感知和要求。市场需求是顾客需求在市场范围内的体现。产品经济时代，产品供不应求，人们以农产品作为经济提供品满足他们生存的需要。商品经济时代，商品日渐丰富，顾客需求开始变得苛刻起来，商品质量和技术含量的提升引起他们的关注，这一时期主要以工业产品作为主要经济提供品来满足他们生存和安全等较低层次的需要。服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足它们需求的主要经济提供品。体验经济时代，随着社会生产力水平、顾客收入水平的不断提高，他们的需求层次有了进一步的升华，产品和服务作为提供品已不能满足人们享受和发展的需要。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第24页!

顾客需求的技术性定义是指利用一套标准的、规范的及循环的方法来获得顾客偏好并予以排序，进而设计产品与服务。市场的要素包括：当前的顾客竞争对手竞争对手的顾客潜在的竞争对手潜在的顾客顾客和竞争对手是提供市场信息的重要来源。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第25页!基准（benchmark）：行业的杰出组织，也就是运营表现被视为业界典范的组织，被称作基准。标杆就是榜样。杰出典范（基准）在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。过程基准丰田设计基准英特尔培训基准摩托罗拉服务基准北欧航空快速产品开发基准本田CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第26页!

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmark是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”

benchmark是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。

CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第27页!Benchmarking的主要作用：

做竞争对手的Benchmarking，获取对手经营战略的组成要素信息。对行业内外一流企业的Benchmarking，获取最佳的企业的有价值的情报，建立起相应的赶超目标。作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足。对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第28页!benchmarking选比赶超CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第29页!1）绩效竞争性比较发起公司通过将产品与服务和目标公司进行比较，来评估自己的竞争地位。绩效可能包括成本结构、各种生产率绩效、产品从概念到上市的速度、质量指标，以及其他绩效评估指标。合作协议----目标数据----策划----期望绩效----改良常见的竞争性比较的方法：作业成本法（ABC法）财务绩效比较产品质量、市场地位等其他经营业绩比较。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第30页!3）战略竞争性比较包括观察其他公司是如何竞争的。主要研究学习其他组织的战略和战略性决策，有关企业长远整体的一些发展问题。

重点识别使对象的成为成功竞争者的战略组合。。4）职能竞争性比较指一家公司将其竞争性比较重点放在单一职能上，以改进该项职能的运作。优化单一职能，使之成为核心职能。并协助企业生成许多极具有创意的经营点子。

杜绝井底之蛙和温水煮青蛙等现象。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第31页!第2节竞争性比较的指标不同行业的公司有着不同的竞争性比较指标。竞争性比较公司选择什么样的指标取决于该公司独特的关键企业因子（keybusinessfactors,KBFs）.关键企业因子的关键问题：什么是影响组织成功与否的最关键因素？（例顾客满意度）什么因素造成最大困扰？提供给顾客什么产品或服务？哪些因素决定顾客的满意度？已经认定哪些明确的组织问题？组织的哪些部分感受到竞争压力？组织里的主要成本是什么？哪些功能所占的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空间？要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳？CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第32页!

报废效率=

单一要素生产率=

多要素生产率=全要素生产率=成本A、B公司以丢弃的原料重量来计算报废量，并以每千克0.15元的价格作为废品标准价。但，B公司减去肥料卖给回收公司所得0.03元/千克。如此，A、B公司出现统计问题，A公司处于劣势。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第33页!顾客保持率（CustomerRetentionRate，CRR）是指企业继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为顾客忠诚度。顾客感知价值（CustomerPerceivedValue，CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价，属于外部顾客认知导向。顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对于某企业交互过程和结果的主观感知，包括顾客对其感知利得与感知利失的比较和权衡。

企业内部认知导向（提供价值），外部顾客认知导向（感受价值）CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第34页!4）质量指标产品的质量指标是指计划期内企业生产的各种产品应达到的质量标准，是生产计划指标的主要内容之一。在执行质量标准上有几种形式：包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。质量符合度信息：产品退货率、能力、绩效等；质量过程指标信息：报废与返工、缺陷率、现场维修、质量成本等。过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）以及它的实际结果。过程能力：普通原因引起变差；性能表现：普通原因和特殊原因引起变差。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第35页!第3节竞争性比较的对象竞争性比较是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。以竞争对手为对象，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。以一流企业为对象，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。建立跨行业的技术对象，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。以客户需求为对象，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。CompanyLogoQM第三讲竞争性比较共42页，您现在浏览的是第36页!2、顶级公司竞争性比较成为同业之冠之后，下一级别的改进便成为顶级公司（bestofthebest）或世界最佳，其目标将是一些接触的世界级基准公司。顶级公司竞争性比较可导致突破性的改进，因为可通过观察其他行业，从一个全新的、不同的角度来重新审视自己的公司。

完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业