企业现代人力资源管理与开发模式页课件

009企业现代人力资源管理与开发模式46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。009企业现代人力资源管理与开发模式009企业现代人力资源管理与开发模式46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。企业现代人力资源管理与开发模式企业战略组织机构职能设计职位设置职位分析职位评估人员甄选素质评估绩效评估薪酬政策培训开发一、薪酬概述

009企业现代人力资源管理与开发模式46、寓形宇内复几时，曷1企业现代人力资源管理与开发模式页课件2企业现代人力资源管理与开发模式页课件3企业现代人力资源管理与开发模式页课件4企业现代人力资源管理与开发模式页课件5

各类人员对薪酬看法的调查被调查者指重要度标管理者专业人员业务人员操作员1工资与收益晋升工资与收益工资与收益2晋升工资与收益晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升各类人员对薪酬看法的调查被调查者管理6工资的界定

“工资”指:不论名称或计算方式如何,由一位雇主对一位受雇者,为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务,可以货币结算。由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。（国际劳工组织1949年第95号公约《保护工资条约》第1条）工资的界定 “工资”指:7员工是企业利益的重要相关者股东政府社区顾客员工经营者员工是企业利益的重要相关者股东政府社区顾客员工经营者8企业生存/发展之策共赢思维方式

赢/输不择手段,寻求自己的利益,把自己的成功建立在你失败的基础上赢/赢(双赢)以互利为基础,寻求自己的利益,也主动考虑对方的利益输/输损人不利己,害人害己,同归于尽输/赢出于某种策略,心甘情愿输或无力竞争,只好认输我赢我输双方关系处理的思维方式共赢思维方式共赢思维是双赢思维的延伸和扩展,不仅要相互交往的双方互利(共赢),更重要的是不以牺牲第三者(个体、整体、环境)利益为代价。企业生存/发展之策9薪酬是报酬的重要组成部分隐形报酬报酬外显报酬当期薪酬长期薪酬固定薪资月薪年薪月(季)年终绩效工资津帖福利与保险利润共享股票分红股票期权长期奖励成就感尊重感重视感责任感成长/发展薪酬是报酬的重要组成部分隐形报酬报酬外显报酬当期薪酬长期薪酬10隐形/外显报酬的关系隐形/外显报酬都是对员工的投入回报;外显报酬容易计量和比较;隐形报酬不易计量和比较,它是为未来取得外显报酬创造条件,是最本质的报酬;隐形/外显报酬同样重要,不可偏废;隐形/外显报酬综合评价的结果,决定员工的满意度;隐形/外显报酬是企业文化的一种具体体现隐形/外显报酬的关系隐形/外显报酬都是对员工的投入回报;11薪酬管理的原则兼顾的原则适应的原则激励的原则需求的原则关联的原则约束的原则和谐的原则评价的原则薪酬管理的原则兼顾的原则12薪酬管理的内容

薪酬管理内容薪酬计划薪酬政策薪酬分析与改善薪酬体系薪酬水平薪酬组合薪酬等级薪酬控制薪酬管理的内容

薪酬管理内容薪酬计划薪酬政策薪酬13薪酬管理的目标对内具有公平性

--薪酬与员工所担任职位及所取得的绩效相匹配对外具有竞争性--具有员工薪酬的科学/客观评价系统--薪酬标准水平高于市场水平(平均水平和职位任职者价格均高于)--薪酬管理科学先进--薪酬的激励作用显著,员工满意度高实现薪酬管理目标--企业领导者和员工的价值观/薪酬管理理念--建立科学/客观的评价系统方法--企业具有足够的支付能力薪酬管理的目标对内具有公平性14薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资,它将给企业带来长期的效益流薪酬是对员工的激励作用;--满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需求--价值体现薪酬表示对员工的能力/努力/绩效的认同/肯定--行为导向薪酬是员工满意度的重要方面,如果缺乏足够的激励,将会导致高离职率对企业目标的影响--促进企业机制的高效运行--促进企业经济效益的提高薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资,它将给企业带来长期的效益流15决定薪酬水平的三个因素员工因素企业领导者的策略员工劳动所取得的绩效员工自身的素质条件企业的支付能力员工所担任职位的价值国家的政策/法律市场劳动力的价格企业因素社会因素决定薪酬水平的三个因素员工因素企业领导者的策略员工劳动所取得16薪酬总额概念薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用全部员工聘用/留用离退休人员在岗员工保留人事档案外籍及港澳台人员在岗员工薪酬总额薪酬总额薪资奖励津贴、补贴保险福利薪酬总额概念薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的17人工成本概念人工成本指企业在经营生产过程中,因投入/使用人力资源而发生的全部费用构成人工成本员工薪资总额其他人工费用员工住房费用劳动保护费用员工培训费用员工福利费用社会保险费用

适度人工成本销售收入(成本)企业盈亏平衡点AABC盈总成本生产与销售量固定费用销售收入亏可变费用...人工成本概念人工成本员工薪资总额其他人工费用员18企业人工成本构成状况BCFEDAGHIJA.员工薪酬占成本59.1%E.教育费用占人工成本0.9%C.各项保险费占人工成本17.6%D.福利费用占人工成本8.2%B.其他从业人员劳动报酬占人工成本4.6%F.劳保费用占人工成本2.0%G.住房费用占人工成本4.5%H.工会经费占人工成本1.1%I.招聘辞退费占人工成本0.6%J.其他费用占人工成本1.4%企业人工成本构成状况BCFEDAGHIJA.员工薪酬占成本192001年国有企业制造业人工成本构成情况BACDEFGA.劳动报酬占人工成本比重B.社会保险占人工成本比重C.福利费用占人工成本比重D.教育经费占人工成本比重E.劳动保护费占人工成本比重F.劳动报酬占人工成本比重G.其他人工费用占人工成本比重单位:%2001年国有企业制造业人工成本构成情况BACDEFGA.劳20薪酬管理的发展趋势薪酬理念的转变薪酬是福利薪酬是企业的竞争力公平优先,兼顾效率效率优先,兼顾公平宏观调控,内部公平市场机制,外部公平衡量劳动量贡献率衡量劳动价值量贡献率六种工资制以职位(岗位)工资为主的基本工资制经营者年薪制高科技人员激励制股票期权制集体协商制宏观调控制(工资指导线)薪酬管理的发展趋势薪酬理念的转变21目前的薪资制度职位(岗位)技能工资制职位(岗位)绩效工资制职位(岗位)薪点工资制职位(岗位)等级工资制项目工资制目前的薪资制度职位(岗位)技能工资制22二、“三态”结构薪酬模式二、“三态”结构薪酬模式23“三态”结构薪酬模式职位设置职位描述绩效评估素质评估职位评估薪酬政策“三态”结构薪酬模式职位设置职位描述绩效评估素24薪酬政策的框架薪酬政策政策解释政策导向衡量指标薪酬水平企业为保持外部竞争性儿确定的相对于其他组织，竞争对手或市场的薪酬水准。选择高于市场，追随市场或低于市场水平的政策，使薪酬水平符合企业发展。薪酬政策与企业经营战略的一致性；人才的吸收与流失率；满意度。薪酬等级薪酬等级划分的依据，确定以何种标准进行等级划分。合理拉开不同职位之间的收入差距；控制最高，平均与最低薪酬的倍数；确定增加薪酬的方法公平性；满意度。薪酬组合薪酬以何种组合形式发放，以引导员工行为取向。确定固定部分与可变部分的比例；短期薪酬与长期薪酬的结构；经济性薪酬与间接性经济薪酬的替代性。薪酬对员工行为导向与企业目标的一致性。薪酬控制薪酬运行状况的监督与控制确定控制方式，如薪酬计划、员工参与程度、薪酬透明程度、人工成本标准。人工成本效益比；人工成本总量及总量成本比；满意度。薪酬改进调查、分析薪酬运行偏差，寻找产生的原因提出改进措施并实施。保持薪酬与企业经营目标和人力资源经营的一致性。薪酬政策的框架薪酬政策政策解释政策导向衡量指标薪25“三态”结构薪酬模式要点一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了以往经典薪酬体系的特点以职位薪酬为主体的结构薪酬模式充分发挥薪酬的总体功能在三个价值观理念的基础上，运用三个评估系统、方法建立三项薪酬“三态”结构薪酬模式要点一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了26“三态”结构薪酬模式要点结构/三项薪资对象/三态理念/三个价值方法/三个评估系统依据/三个评估结果支持/三个标准职位薪资(固定)绩效薪资(浮动)津贴(浮动)职位/静态绩效/动态素质/人态职位价值绩效价值素质价值职位评估系统绩效考评系统素质评估系统职位评估点值绩效考评点值素质评估点值职位薪资等薪酬等级标准管理绩效薪资分配办法标准津贴等级标准“三态”结构薪酬模式要点结构/三项薪资对象/三态理念/三个价27三态机构薪酬模式建立程序职位确定薪酬方案薪酬模式素质评估绩效考评职位评估职位分析职位说明管理办法职位评估系统职位职级/职档薪酬项目组薪酬市场调查薪酬标准薪酬管理办法

素质评估系统评估等级/点值政策规定工作目标协议书绩效考评系统考评等级/点值“三态”结构薪酬薪酬总额“三态”配置权重1234三态机构薪酬模式建立程序职位确定薪酬方案薪酬模式素质评估绩效28劳动合同、职位说明书、工作目标协议书“三书”的关系项目劳动合同书职位说明书工作目标协议书联系“三书”都是人力资源管理的文件、工具方法“三书”各自独立，但又紧密相连顺序劳动合同书职位说明书工作目标协议书作用主要解决建立劳动关系主要解决职位做什么？主要解决做到什么成度？主体企业法人与从业人员职位主管与职位任职人有效期无固定期和有固定期与职位共存，2－3年修改一次职位任职人的聘用期，只能等于或小于“劳动合同书”的固定期限一般为日立年度功能明确规定主体双方的权力和义务“劳动合同书”的附件聘用职位要求的条件职位评估、工作目标确立的依据培训/开发的基础有效保证企业总目标实现有效运用/开发人力资源为实施奖励、培训计划、人员需求及发展提供依据劳动合同、职位说明书、工作目标协议书“三书”的关系项目劳动合29制定薪酬政策以对内具有公平性，对外具有竞争力为薪酬管理目标确定合理的薪酬总额以职位薪资为主体的“三态”结构薪资配置权重职位薪资的级别、档次及差距专项津贴的范围于幅度制定薪酬政策以对内具有公平性，对外具有竞争力为薪酬30薪酬总额与配置总额配置型态职位薪资绩效薪资津贴与补贴权重额度人事费用营业收入薪酬总额与配置总额型态职位31某股份公司薪酬总额配置权重调查结果调查对象配置权重调查结果各级主管与人力资源业务人员职位薪资绩效薪资津贴65％25%10%3.5%60％30%10%28.5%60％35%5%3.5%60％25％15%3.5%55％35％10%3.5%50％40％10%46.4%50％45％5%3.5%50%35％15%3.5%40%50%10%3.5%某股份公司薪酬总额配置权重调查结果调查对象32（一）静态－职位薪资（一）静态－职位薪资33职位等级薪资1、主要问题职位等级薪资标准水平职位等级薪资标准差距2、设定依据职位评估结果（总点值、职别/职档）市场价位与走势职位薪资总额3、职位薪资级别/档次与标准职位等级薪资1、主要问题34职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系职位描述职位评估职位评估依据职位薪资依据职位薪资薪资政策：三态结构薪酬体系对具有公平性对外具有竞争力职位说明书职位等级职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系职位描述职位评估职位评35职位职级点值范围标准职级点值范围199－1932194－2883289－3834383－4785479－5736574－6687669－7638764－8589859－95310954－1488111049－1143121144－1238131239－1333141334－1428151429－1523161524－1618171619－1713181714－1808191089－1903201094－1998职位职级点值范围标准职级36评估结果排列（一）职级职能名称点值范围职能等级34鲁原204车间主任11441235股份四车间主任11441236鲁原206车间主任11441237股份八车间主任11441238股份淀粉分厂厂长11511239三叶人劳科科长11521240三叶实业公司经理11521241集团外联办主任11571242集团计算机中心主任11571243十二车间主任11581244培训中心主任11621245股份七车间主任11821246三叶经贸公司经理11871247股份六车间主任11951248舍里乐公司主任11951249鲁原总经办主任11961250鲁原201车间主任121912评估结果排列（一）职级职能37评估结果排列（二）职级职能名称点值范围职能等级51股份一车间主任12191252股份二车间出任12191253股份九车间主任12191254股份十车间主任12191255股份动力车间主任12191256鲁原动力车间主任12191257工程公司经理12211258装备公司经理12291259饲料公司经理12291260鲁原供应处处长12301261鲁原202车间主任12321262鲁原203车间主任12321263股份热电车间主任12321264鲁顿公司经理12401365政工部部长12401366曲阜公司经理124013评估结果排列（二）职级职能名38某股份公司职位薪资差距调查结果

最高值/平均值调查对象1－－5倍6－－10倍11－15倍16－20倍各级主管与人力资源业务人员22.2%59.3%18.5%----------最高值/最低值1－－5倍6－－10倍11－15倍16－20倍各级主管与人力资源业务人员--------18.5%44.4%37.0%某股份公司职位薪资差距调查结果最高值39职位薪资设计方法1．职位薪点工资制职位薪资系数职位薪资系数=职位薪资总额/∑职位点值职位薪资标准职位薪资标准-职位薪资系数×职位点值企业有多少职位，将可能有多少职位薪资标准,能准确体现职位价值,但会给薪酬管理带来麻烦。职位薪资设计方法1．职位薪点工资制40职位薪资设计方法职级职档点值范围包涵职位7C1919－2000总经理B1828－1918付总经理A1737－1827总工程师6C1646－1736生产部、航天部经理B1555－1645其他部门经理A1464－1554项目经理5C1373－1463生产部、航天部主管B1282－1372其他部门主管、值班经理A1191－1281２．职位等级工资制职位评估结果归级案例职位薪资设计方法职级职档点值范围包涵41职位薪资设计方法职级职档点值范围包涵职位4C1100－1190厨师长、部门主任、高级业务员B1009－1099部门付主任A918－1008培训专员、中级业务员3C827－917调度员、业务员B736－826厨师、吊控员、维修技术员A645－735库管员2C554－644工程维修工、司机B463－553厨工、装配工A372－462实习员工1C281－371B190－280A99－189２．职位等级工资制职位评估结果归级职位薪资设计方法职级职档点值范围42职位薪资设计方法２．职位等级工资制职位薪资系数等差（等比）薪资系数累进薪资系数职位薪资标准职位薪资标准＝职位薪资系数×职位点数或职位薪资标准＝（职位薪资系数＋职位薪资调整系数）×职位点数职位薪资调整系数＝技术等级系数＋学历系数＋本企业工会系数职位薪资设计方法２．职位等级工资制43职位薪资等级标准案例级别档次ABCDE6820740660580500713251225112510259258182517251625152514259279026702550243023101033903270315030302910114655451543754235409512612059605800564054801395159295907588558635141254512285120251176511505职位薪资等级标准案例级别档44

（二）动态－绩效薪资

（二）动态－绩效薪资45绩效薪资总额与配置总额配置形式月（季）年终其他权重％％％额度绩效薪资总额与配置总额形式月（季）年终其他权重％％％额度46绩效薪资分配程序职责任职者企业部门员工绩效薪资总额各部门考评分配月（季）年终其他职责部门/人员绩效薪资分配程序职责企业部门471、公司部门形式额度部门部门绩效薪资月（季）年终其他计算公式：部门绩效薪资＝部门职位薪资总额×M×NM=公司绩效薪资总额/公司职位薪资总额N=部门工作目标实现值/31、公司部482、部门员工考试等级绩效薪资月(季)年终其他A绩效薪资=员工职位薪资*P*RB绩效薪资=员工职位薪资*P*QC绩效薪资=员工职位薪资*PD绩效薪资=0注:(1)P=部门绩效薪资总额/部门职位薪资总额(2)Q,R,经测算确定2、部门49绩效考评等级的确定(常态分布法)序号员工考评综合点值(由高至低排列)占员工总数比重考评等级10%A40%B40%C10%D100%绩效考评等级的确定(常态分布法)序号员工考评综合点值(由高至503、部门员工(点值计算法)序号员工考评综合点值(由高至低排列绩效薪资月(季)年终其他员工绩效薪资=员工考评综合点值*G*H员工绩效薪资=0注:(1)G=部门绩效薪资总额/部门员工考核综合总点值。(2)H=员工考评综合点值/3(3)员工不得绩效薪资的考评综合点值依薪酬政策确定3、部门员工51绩效薪资计算(点值计算法)序号员工考评综合点值(由高至低排列)绩效薪资总额GH绩效薪资合计绩效薪资计算(点值计算法)序号员工考评综合点值(由高至低排列52例如:以年终绩效薪资分配为例薪酬总额职位薪资(60%)绩效薪资(30%)专项津贴(10%)150万90万45万15万1、绩效薪资总额2、绩效薪资分配月（季）（50％）年终（40％）其他（10％）合计22.5万(5.62万/季)18万4.5万45万例如:以年终绩效薪资分配为例薪酬总额职位薪资(60%)绩效薪533、部门绩效薪资部门员工总数职位薪资总额考评点值MN绩效薪资xxx10015万3.50.201.173.51万3、部门绩效薪资部门员工总数职位薪资总额考评点值MN绩效薪资544、部门员工考评等级员工人数职位薪资(元)(平均)PQR绩效薪资(元)A1022,000(22000)1.36,593B4060,000(1,500)0.2341.115,444C4056,000(1,400)13,104D1012,000(1,200)0100150,00035,1004、部门55点值计算法序号员工人数综合点值绩效薪资总额(元)GH绩效薪资(元)1－2020（3.6)7235,1001.209,97921－4020(3.2)641.077,90941－6020(3.0)601.006,93061－8020(2.8)560.936,01581－9616(2.6)420.874,18097－1004(2.4)10115013点值计算法序号员工人数综合点值绩效薪资总额(元)GH绩效薪资56(三)人态－个人专项津贴(三)人态－个人专项津贴57符合20:80规律员工素质评估问题的提出1.企业人力资源管理的职能2.企业人力资源的层次性HRM功能吸引与获取整合与配置使用与调整保持与激励充分发挥才能创造最佳绩效提升核心竞争力企业人力资源企业关键人才●●符合20:80规律员工素质评估问题的提出1.企业人力资源管理58员工素质评估问题的提出3．企业四种类型关键人才研究型人才例产品开发,设计管理型人才例企业管理、市场营销、规划与策划、HRM工程型人才例现场管理、施工技术技能型人才例生产、服务操作4．企业人力资源质量管理/有效性TQM的四项基本原则质量定义－符合要求质量体系－预防执行标准－零缺陷质量衡量－不符合要求代价员工素质评估问题的提出3．企业四种类型关键人才59员工素质评估问题的提出5．企业人力资源管理质量/有效性企业关键人才流的代价●●●运作成本不符合要求的代价符合要求的代价流失人员带走了什么?补充人员的费用?适应期对工作影响程度?对现有人员的潜在影响?关键人才流失员工素质评估问题的提出5．企业人力资源管理质量/有效性●●●60员工素质评估问题的提出5．企业人力资源管理质量/有效性

员工更替成本员工更替成本解雇成本适应成本招聘成本招聘费用考核费用录用费用管理费用入门教育工作适应技能培训经验积累辞职补贴效率损失职位空缺管理费用员工素质评估问题的提出5．企业人力资源管理质量/有效性员工更61员工素质评估问题的提出途径/方法远景事业留人企业不断发展和广阔的前景，营造人才用武之地生涯发展企业提供教育和培训机会感情留人培育企业亲和的文化氛围和良好的人际关系尊重价值正确地考核与评价绩效待遇留人给予具有公平性和竞争力的薪酬领导魅力塑造领导者的形象和信誉，增强其魅力福利待遇自助式福利，沉淀福利，储蓄福利配送股票适当配送企业股份，使员工与企业“捆绑式”发展“引进与留住,以留住为主。”“建立主动出人才的机制，胜过引进人才。”6．吸引/留住人才的途径/方法员工素质评估问题的提出途径/方法远景事业留人企业不断发展和广627．企业吸引求职者应聘的因素薪资18.84%企业品牌28.37%福利津贴10.23%其他2.97%工作培训11.86%工作环境13.95%企业文化13.95%员工素质评估问题的提出7．企业吸引求职者应聘的因素薪资18.84%企业品牌28.363员工素质评估问题的提出8．企业留住员工的因素薪资19.15%企业品牌17.02%福利津贴12.77%其他3.78%工作培训15.13%工作环境15.6%配发股票0.47%企业文化16.08%结论:薪酬福利是员工留任的主要因素员工素质评估问题的提出8．企业留住员工的因素薪资19.15%64员工素质评估目的与作用建立员工个人专项津贴机制吸引和留住企业所需要的高素质人力资源决定个人专项津贴给付及额度员工素质评估目的与作用建立员工个人专项津贴机制65评估因素与界定评估因素界定1知识技能员工具有的知识和技能对企业经营持续发展至关重要2潜力员工具备担任更高的专业或管理职位或目前职位中能担负更大职责的潜在能力3业务联系员工对外专业联系的网络和力量4商业秘密员工对企业商业秘密接触、掌控的程度5人格魅力员工在主管、同事心目中信任、尊重程度6社会声誉员工在社会中的声誉，有助于企业形象、知名度和经营业务地位程度7外语技巧员工具有有助于专业业务工作和公司经营业务相关外语水平评估因素与界定评估因素界66评估标准评估因素权重评估标准分数（标准×权重）12345低高1知识技能2潜力3业务联系4商业秘密5人格魅力6社会声誉7外语技巧100%总分评估标准评估因素权重评估标准分数12345低67某股份公司素质评估因素权重配置调查结果调查对象素质因素因素权重配置权重确认序号因素名称各级主管与人力资源业务人员1知识技能权重45％40％35％30％25％20％30％调查结果15％11％15％33％11％15％2潜力权重30％20％15％14％10％5％20％调查结果4％37％22％4％22％11％3业务联系权重20％15％12％10％7％5％15％调查结果11％30％4％41％4％11％4商业秘密权重20％15％10％8％7％5％10％调查结果15％19％44％4％4％15％5人格魅力权重20％15％10％7％5％10％调查结果7％22％48％4％19％6社会声誉权重20％15％10％8％5％3％10％调查结果4％4％41％4％44％4％7外语技巧权重20％15％10％7％5％2％5％调查结果4％4％41％4％44％4％100%某股份公司素质评估因素权重配置调查结果调查对象素质因素因素68评估标准评估因素权重评估标准分数（标准×权重）12345低高4商业秘密10本职范围内接触和掌控企业一方面的商业秘密接触和掌控企业多方面的商业秘密接触和掌控企业部分核心的商业秘密接触和掌控企业全部核心的商业秘密评估标准评估因素权重评估标准分数12345低69商业秘密的界定

商业秘密，是值不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性质，并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。摘自《反不正当竞争法》商业秘密的界定商业秘密，是值不为公众所70企业商业秘密技术秘密经营秘密管理秘密技术1技术2技术3客户信息营销信息成本信息人事政策薪酬政策发展政策企业商业秘密技术秘密经营秘密管理秘密技技技客营成人薪发71企业保密制度管理政策体系企业培训体系竞争避止合同制度保密价值认同法律保证企业保密制度管理政策体系企业培训体系竞争避止合同制度保密价值72评估标准评估因素权重评估标准分数（标准×权重）12345低高1知识技能30完全符合职位要求。在一个专业业务领域内，同事都很尊重他，他常向他人咨询、请教。在多个专业业务领域内，同事都很尊重他，他常向他人咨询、请教。在一个专业业务领域内，知识深厚，并能创新、应用，常指导、培训他人。在多个专业业务领域内，知识深厚，并能创新、应用，常指导、培训他人。2潜力20完全胜任现职位工作。必须经过所需的全部培训才能胜任其他职位工作。进行较多的培训，才能胜任其他两个职位。简单培训就能胜任更高层次职位或两个其他职位工作。不需培训，就能胜任更高层次职位或两个以上其他职位工作。评估标准评估因素权重评估标准分数12345低73评估标准（续一）评估因素权重评估标准分数（标准×权重）12345低高3业务联系15与企业业务单位，只有少量的一般联系或没有联系。与企业业务单位，只有一般的联系，对企业关系没有多大的影响。与企业1个重点业务单位，具有强有力的联系，对企业关系有重要的影响。与企业2个重点业务单位，具有强有力的联系对企业关系有很重要的影响。与企业3个及以上的重点业务单位，具有强有力的联系，对企业关系有重大的影响。4商业秘密10本职范围内。接触和掌控企业一方面的商业秘密。接触和掌控企业多方面的商业秘密。接触和掌控企业部分核心的商业秘密。接触和掌控企业全部核心的商业秘密。评估标准（续一）评估因素权重评估标准分数12345低74评估标准（续二）评估因素权重评估标准分数（标准×权重）12345低高5人格魅力10在班组内，受到同事的信任、尊重和认可。在本部门内，收到主管、同事的信任、尊重和认可。在跨部门内，受到主管、同事的信任、尊重和认可。在多个部门内，受到主管、同事的信任、尊重和认可。在企业范围内，受到主管、同事的信任、尊重和认可。6社会声誉10只有企业内，知晓该人。在某社区内，只有少数人知晓该人，没有多大影响力。在某社区内或行业内，部分人知晓该人，有一定的影响力在社区或行业内（例：商会、协会）内，大多数知道该人，具有某种威力在社区、行业内，广为知晓，具有很大的威力。7外语技巧5一般阅读和简单交流熟练阅读专业业务资料，一般信息交流。熟练阅读相关的资料，较流畅的信息交流参加专业业务会议，进行专业业务研讨。参见相关会议，进行研讨和演讲。100总分：评估标准（续二）评估因素权重评估标准分数12345低75员工素质评估程序直接主管提名，填写《员工素质事实表》主管副总经理审核行政人事部审核汇总组建评估组，进行《员工素质评估系统》培训评估组实施评估，建立评估结果等级评估结果等级确认与实施员工素质评估程序直接主管提名，填写《员工素质事实表》76员工素质评估流程图员工素质评估直接主管提名主管副总经理审核退回专项津贴计发行政人事部审核汇总评估组评估总经理签批不予支持员工素质评估流程图员工素质评估直接主管提名主管副总退回专项津77员工素质评估组构成条件熟悉企业经营管理职能分解熟悉企业工作流程和各层次员工情况具有客观、公正，不持偏见的心态职责接受《员工素质评估系统》培训按《评估标准》，对各主管推荐提名的员工实施评估确定评估总分值并转换为相应等级成员评估组通常由企业总经理、主管各部门的副总经理和人力资源部门领导为主体组成员工素质评估组构成条件78对评估者的提示要点1、局外思维－－跳出在企业中现任职位角色，我是评估员；2、中性心态－－持有客观、公正、全局的观念，不持本位、偏见；3、人态评估－－评估对象是具有企业核心素质的员工；4、掌握尺度－－采用同一尺度评估所有的评估对象，宽严一致；5、评估分析－－历史经验（熟悉企业经营与管理）、判断尺度（对评估因素界定的理解）、悟性反映（定性分析的内涵，由表及里）三要素的整合；6、评估计量－－评估因素程度时，如遇有在两个层次之间的情况，可采用1/2的办法计量；7、争议确定－－采用沟通式评估法，评估出现争议，经商讨又不能取得一致时，采用平均值；8、结果确认－－评估结果报告企业最高领导人认定，他可微调。对评估者的提示要点1、局外思维－－跳出在企业中现任职位角色，79员工素质评估方法

沟通式评估法推举记录员1名评估组成员相互沟通，达成共识应用《员工素质评估结果表》，记录评估结果等级及意见总经理签批独立式评估法评估组成员，应用《员工素质评估记录表》，对同一员工分别、独立地进行评估行政人事部，应用《员工素质评估结果汇总表》，汇总评估结果的平均值总经理签批员工素质评估方法

沟通式评估法80员工素质事实表部门：职位：员工：直接主管：日期：评估因素与评估标准极为相关的员工素质事实1知识技能2潜力3业务联系4商业秘密5人格魅力6社会声誉7外语技巧审核者审核意见签字日期支持/退回员工素质事实表部门：职位：员工：直接主管：日期：评估因素与评81员工素质评估记录表

评估对象部门职位姓名评估者评估日期评估因素权重标准分值标准分值标准分值标准分值标准分值1知识技能302潜力203业务联系154商业秘密105人格魅力106社会声誉107外语技巧5评估结果总分值员工素质评估记录表

评估对象部门职位姓名评估者评估日期评估因82员工素质评估结果表

评估对象部门职位姓名评估者评估日期评估因素权重标准分值标准分值标准分值标准分值标准分值1知识技能302潜力203业务联系154商业秘密105人格魅力106社会声誉107外语技巧5评估结果总分等级评估结果意见支持/退回保持/停止增加/减少审批签批:日期:员工素质评估结果表

评估对象部门职位姓名评估者评估日期评估因83专项津贴标准评估结果专项津贴标准(职位级别薪资×％）等级总分范围A450－50030％B399－49925％C348－39820％D297－34715％F246－29610％专项津贴标准评估结果专项津贴标准等级总分范围A4584个人专项津贴相关政策员工素质评估系统，用于决定个人专项津贴支付及支付额度。依据人才市场价位，确定个人专项津贴支付额度。个人专项津贴是高于职位等级薪资的津贴，它不是职位等级薪资标准的构成部分。享受个人专项津贴的员工，应接受年度的重新评估，其个人专项津贴会因年审结果而加、减或收回。个人专项津贴相关政策员工素质评估系统，用于决定个人专项津贴支85员工素质事实表部门：技术部研发室职位：高级设计师员工：高峰直接主管：主任郝明日期：2001/08/28评估因素与评估标准极为相关的员工素质事实1知识技能公司技术含量最高的XXX产品的开发设计师，获得该产品控制的专利。是公司培训中心聘任的兼职产品技术培训师。2潜力能进行和指导技术人员对公司的几个主要产品的开发研制和生产工艺的编制。3业务联系XXX产品生产合作厂的技术顾问。4商业秘密掌握了公司产品的核心技术。5人格魅力公司公认的技术权威。6社会声誉行业技术协会的会员。7外语技巧能参加专业技术研讨会审核者：技术部经理审核意见签字日期事实（）实，推荐评审沈剑2001/08/28员工素质事实表部门：技术部研发室职位：高级设计师员工：高峰直86员工素质评估结果表

评估对象部门:技术部研发室职位:高级工程师姓名:高峰评估者评估组全体成员沟通式评估评估日期2001-09-03评估因素权重标准分值1知识技能3051502潜力2051003业务联系153454商业秘密104405人格魅力105506社会声誉104407外语技巧5525评估结果总分450等级A员工素质评估结果表

评估对象部门:技术部研发室职位:高级工程87员工素质评估结果表

(续)支持/退回享受个人专项津贴,月薪=职位薪资5,000×30%=1,500保持/停止增加/减少审批同意自2001年9月1日起执行,总经理刘英2001/9/3员工素质评估结果表

(续)支持/退回享受个人专项津贴,月薪=88三态结构薪资员工实现可能性的分析实现的可能性占员工总数%实现三个型态(职位薪资、绩效薪资、专项津贴）10－20％实现二个型态（职位薪资、绩效薪资）60－80％实现一个型态（职位薪资）10－15％未实现1－5％三态结构薪资员工实现可能性的分析实现的可能性占员工总数%89薪酬管理流程国家法规/政策人力计划企业经营策略市场价位薪酬计划/制度公平性竞争性总额预算政策/制度薪酬体系体系选择薪酬结构结构配比特殊薪酬运行系统/方法职位评估系统绩效考评系统核心素质评估系统各类补贴办法职位评估职位评估组职位评估系统应用培训绩效考评绩效考评系统考评者绩效考评系统应用培训核心素质评估核心素质评估组核心素质评估系统应用培训评价改善与企业经营战略一致性公平性/竞争性调整改善意见效果分析人工成本核算薪资标准/差距结构配比运行系统/方法员工满意度薪资变更变更幅度实施方案方案运行薪资计发计发形式标准薪资各类补贴代扣代交项目薪酬统计明帐登录统计报表统计分析职位薪资等级标准绩效薪资等级标准津贴标准呈报职级/职档等级/点值等级/点值薪酬管理流程国家法规/政策人力计划企业经营策略市场90薪酬管理办法要点薪酬结构薪酬标准薪酬计算薪酬支付免扣薪资假日薪资扣除超时工作薪资出任薪资薪资变更离退休养老金薪酬管理办法要点薪酬结构91薪资支付1、用什么支付货币－人民币2、用什么形式支付计时工资年薪、月薪、周薪、小时工资浮动工资销售提成技术成果奖励3、用什么方法支付委托银行代发不公开与公开薪资支付1、用什么支付92三态结构薪酬模式实施的条件1、高层领导的策略与决心2、各级主管和员工对薪酬模式理念的理解与认同3、合格的职位人员到位4、建立薪酬管理系统与制度5、制定过渡性的实施规定与细则6、具有足够地支付能力三态结构薪酬模式实施的条件1、高层领导的策略与决心93谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓

12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰

13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子

14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德

15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷94009企业现代人力资源管理与开发模式46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。009企业现代人力资源管理与开发模式009企业现代人力资源管理与开发模式46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。企业现代人力资源管理与开发模式企业战略组织机构职能设计职位设置职位分析职位评估人员甄选素质评估绩效评估薪酬政策培训开发一、薪酬概述

009企业现代人力资源管理与开发模式46、寓形宇内复几时，曷95企业现代人力资源管理与开发模式页课件96企业现代人力资源管理与开发模式页课件97企业现代人力资源管理与开发模式页课件98企业现代人力资源管理与开发模式页课件99

各类人员对薪酬看法的调查被调查者指重要度标管理者专业人员业务人员操作员1工资与收益晋升工资与收益工资与收益2晋升工资与收益晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升各类人员对薪酬看法的调查被调查者管理100工资的界定

“工资”指:不论名称或计算方式如何,由一位雇主对一位受雇者,为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务,可以货币结算。由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。（国际劳工组织1949年第95号公约《保护工资条约》第1条）工资的界定 “工资”指:101员工是企业利益的重要相关者股东政府社区顾客员工经营者员工是企业利益的重要相关者股东政府社区顾客员工经营者102企业生存/发展之策共赢思维方式

赢/输不择手段,寻求自己的利益,把自己的成功建立在你失败的基础上赢/赢(双赢)以互利为基础,寻求自己的利益,也主动考虑对方的利益输/输损人不利己,害人害己,同归于尽输/赢出于某种策略,心甘情愿输或无力竞争,只好认输我赢我输双方关系处理的思维方式共赢思维方式共赢思维是双赢思维的延伸和扩展,不仅要相互交往的双方互利(共赢),更重要的是不以牺牲第三者(个体、整体、环境)利益为代价。企业生存/发展之策103薪酬是报酬的重要组成部分隐形报酬报酬外显报酬当期薪酬长期薪酬固定薪资月薪年薪月(季)年终绩效工资津帖福利与保险利润共享股票分红股票期权长期奖励成就感尊重感重视感责任感成长/发展薪酬是报酬的重要组成部分隐形报酬报酬外显报酬当期薪酬长期薪酬104隐形/外显报酬的关系隐形/外显报酬都是对员工的投入回报;外显报酬容易计量和比较;隐形报酬不易计量和比较,它是为未来取得外显报酬创造条件,是最本质的报酬;隐形/外显报酬同样重要,不可偏废;隐形/外显报酬综合评价的结果,决定员工的满意度;隐形/外显报酬是企业文化的一种具体体现隐形/外显报酬的关系隐形/外显报酬都是对员工的投入回报;105薪酬管理的原则兼顾的原则适应的原则激励的原则需求的原则关联的原则约束的原则和谐的原则评价的原则薪酬管理的原则兼顾的原则106薪酬管理的内容

薪酬管理内容薪酬计划薪酬政策薪酬分析与改善薪酬体系薪酬水平薪酬组合薪酬等级薪酬控制薪酬管理的内容

薪酬管理内容薪酬计划薪酬政策薪酬107薪酬管理的目标对内具有公平性

--薪酬与员工所担任职位及所取得的绩效相匹配对外具有竞争性--具有员工薪酬的科学/客观评价系统--薪酬标准水平高于市场水平(平均水平和职位任职者价格均高于)--薪酬管理科学先进--薪酬的激励作用显著,员工满意度高实现薪酬管理目标--企业领导者和员工的价值观/薪酬管理理念--建立科学/客观的评价系统方法--企业具有足够的支付能力薪酬管理的目标对内具有公平性108薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资,它将给企业带来长期的效益流薪酬是对员工的激励作用;--满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需求--价值体现薪酬表示对员工的能力/努力/绩效的认同/肯定--行为导向薪酬是员工满意度的重要方面,如果缺乏足够的激励,将会导致高离职率对企业目标的影响--促进企业机制的高效运行--促进企业经济效益的提高薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资,它将给企业带来长期的效益流109决定薪酬水平的三个因素员工因素企业领导者的策略员工劳动所取得的绩效员工自身的素质条件企业的支付能力员工所担任职位的价值国家的政策/法律市场劳动力的价格企业因素社会因素决定薪酬水平的三个因素员工因素企业领导者的策略员工劳动所取得110薪酬总额概念薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用全部员工聘用/留用离退休人员在岗员工保留人事档案外籍及港澳台人员在岗员工薪酬总额薪酬总额薪资奖励津贴、补贴保险福利薪酬总额概念薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的111人工成本概念人工成本指企业在经营生产过程中,因投入/使用人力资源而发生的全部费用构成人工成本员工薪资总额其他人工费用员工住房费用劳动保护费用员工培训费用员工福利费用社会保险费用

适度人工成本销售收入(成本)企业盈亏平衡点AABC盈总成本生产与销售量固定费用销售收入亏可变费用...人工成本概念人工成本员工薪资总额其他人工费用员112企业人工成本构成状况BCFEDAGHIJA.员工薪酬占成本59.1%E.教育费用占人工成本0.9%C.各项保险费占人工成本17.6%D.福利费用占人工成本8.2%B.其他从业人员劳动报酬占人工成本4.6%F.劳保费用占人工成本2.0%G.住房费用占人工成本4.5%H.工会经费占人工成本1.1%I.招聘辞退费占人工成本0.6%J.其他费用占人工成本1.4%企业人工成本构成状况BCFEDAGHIJA.员工薪酬占成本1132001年国有企业制造业人工成本构成情况BACDEFGA.劳动报酬占人工成本比重B.社会保险占人工成本比重C.福利费用占人工成本比重D.教育经费占人工成本比重E.劳动保护费占人工成本比重F.劳动报酬占人工成本比重G.其他人工费用占人工成本比重单位:%2001年国有企业制造业人工成本构成情况BACDEFGA.劳114薪酬管理的发展趋势薪酬理念的转变薪酬是福利薪酬是企业的竞争力公平优先,兼顾效率效率优先,兼顾公平宏观调控,内部公平市场机制,外部公平衡量劳动量贡献率衡量劳动价值量贡献率六种工资制以职位(岗位)工资为主的基本工资制经营者年薪制高科技人员激励制股票期权制集体协商制宏观调控制(工资指导线)薪酬管理的发展趋势薪酬理念的转变115目前的薪资制度职位(岗位)技能工资制职位(岗位)绩效工资制职位(岗位)薪点工资制职位(岗位)等级工资制项目工资制目前的薪资制度职位(岗位)技能工资制116二、“三态”结构薪酬模式二、“三态”结构薪酬模式117“三态”结构薪酬模式职位设置职位描述绩效评估素质评估职位评估薪酬政策“三态”结构薪酬模式职位设置职位描述绩效评估素118薪酬政策的框架薪酬政策政策解释政策导向衡量指标薪酬水平企业为保持外部竞争性儿确定的相对于其他组织，竞争对手或市场的薪酬水准。选择高于市场，追随市场或低于市场水平的政策，使薪酬水平符合企业发展。薪酬政策与企业经营战略的一致性；人才的吸收与流失率；满意度。薪酬等级薪酬等级划分的依据，确定以何种标准进行等级划分。合理拉开不同职位之间的收入差距；控制最高，平均与最低薪酬的倍数；确定增加薪酬的方法公平性；满意度。薪酬组合薪酬以何种组合形式发放，以引导员工行为取向。确定固定部分与可变部分的比例；短期薪酬与长期薪酬的结构；经济性薪酬与间接性经济薪酬的替代性。薪酬对员工行为导向与企业目标的一致性。薪酬控制薪酬运行状况的监督与控制确定控制方式，如薪酬计划、员工参与程度、薪酬透明程度、人工成本标准。人工成本效益比；人工成本总量及总量成本比；满意度。薪酬改进调查、分析薪酬运行偏差，寻找产生的原因提出改进措施并实施。保持薪酬与企业经营目标和人力资源经营的一致性。薪酬政策的框架薪酬政策政策解释政策导向衡量指标薪119“三态”结构薪酬模式要点一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了以往经典薪酬体系的特点以职位薪酬为主体的结构薪酬模式充分发挥薪酬的总体功能在三个价值观理念的基础上，运用三个评估系统、方法建立三项薪酬“三态”结构薪酬模式要点一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了120“三态”结构薪酬模式要点结构/三项薪资对象/三态理念/三个价值方法/三个评估系统依据/三个评估结果支持/三个标准职位薪资(固定)绩效薪资(浮动)津贴(浮动)职位/静态绩效/动态素质/人态职位价值绩效价值素质价值职位评估系统绩效考评系统素质评估系统职位评估点值绩效考评点值素质评估点值职位薪资等薪酬等级标准管理绩效薪资分配办法标准津贴等级标准“三态”结构薪酬模式要点结构/三项薪资对象/三态理念/三个价121三态机构薪酬模式建立程序职位确定薪酬方案薪酬模式素质评估绩效考评职位评估职位分析职位说明管理办法职位评估系统职位职级/职档薪酬项目组薪酬市场调查薪酬标准薪酬管理办法

素质评估系统评估等级/点值政策规定工作目标协议书绩效考评系统考评等级/点值“三态”结构薪酬薪酬总额“三态”配置权重1234三态机构薪酬模式建立程序职位确定薪酬方案薪酬模式素质评估绩效122劳动合同、职位说明书、工作目标协议书“三书”的关系项目劳动合同书职位说明书工作目标协议书联系“三书”都是人力资源管理的文件、工具方法“三书”各自独立，但又紧密相连顺序劳动合同书职位说明书工作目标协议书作用主要解决建立劳动关系主要解决职位做什么？主要解决做到什么成度？主体企业法人与从业人员职位主管与职位任职人有效期无固定期和有固定期与职位共存，2－3年修改一次职位任职人的聘用期，只能等于或小于“劳动合同书”的固定期限一般为日立年度功能明确规定主体双方的权力和义务“劳动合同书”的附件聘用职位要求的条件职位评估、工作目标确立的依据培训/开发的基础有效保证企业总目标实现有效运用/开发人力资源为实施奖励、培训计划、人员需求及发展提供依据劳动合同、职位说明书、工作目标协议书“三书”的关系项目劳动合123制定薪酬政策以对内具有公平性，对外具有竞争力为薪酬管理目标确定合理的薪酬总额以职位薪资为主体的“三态”结构薪资配置权重职位薪资的级别、档次及差距专项津贴的范围于幅度制定薪酬政策以对内具有公平性，对外具有竞争力为薪酬124薪酬总额与配置总额配置型态职位薪资绩效薪资津贴与补贴权重额度人事费用营业收入薪酬总额与配置总额型态职位125某股份公司薪酬总额配置权重调查结果调查对象配置权重调查结果各级主管与人力资源业务人员职位薪资绩效薪资津贴65％25%10%3.5%60％30%10%28.5%60％35%5%3.5%60％25％15%3.5%55％35％10%3.5%50％40％10%46.4%50％45％5%3.5%50%35％15%3.5%40%50%10%3.5%某股份公司薪酬总额配置权重调查结果调查对象126（一）静态－职位薪资（一）静态－职位薪资127职位等级薪资1、主要问题职位等级薪资标准水平职位等级薪资标准差距2、设定依据职位评估结果（总点值、职别/职档）市场价位与走势职位薪资总额3、职位薪资级别/档次与标准职位等级薪资1、主要问题128职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系职位描述职位评估职位评估依据职位薪资依据职位薪资薪资政策：三态结构薪酬体系对具有公平性对外具有竞争力职位说明书职位等级职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系职位描述职位评估职位评129职位职级点值范围标准职级点值范围199－1932194－2883289－3834383－4785479－5736574－6687669－7638764－8589859－95310954－1488111049－1143121144－1238131239－1333141334－1428151429－1523161524－1618