人力资源规划

第四章人力资源规划与企业战略最相关的HRM工作HRM的纽带广义的HR规划总体（战略）规划组织规划：组织结构、职位设置、职位描述、职位资格；人员规划：人员总量、构成、流动，定员、需求与供给；需求规划：需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间供给规划：人员供给方式（内外招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划制度规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围；费用规划：人工成本和管理费用等的费用预算。人力资源规划战略规划组织规划人员规划制度规划费用规划岗位研究供求平衡录用保持发展考评调整企业发展员工发展第一节人力资源规划概述一、HR规划的含义（狭义）

科学地预测、分析组织在变化环境中的人力资源的供给和需求情况；制定必要的措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）。二、HR规划要实现的目标实现组织HR供给和需求的平衡；实现组织和员工利益的平衡；实现HR在数量、质量、结构等方面的有效配置：在HR战略目标下，制定招聘、培训开发、晋升、调配、工资等计划，将HR规划落实到执行层面——内部一致性。三、企业战略与HR规划

——外部一致性HR规划与企业战略保持一致企业战略企业人力资源规划收缩（缩减开支）通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训收购通用电气选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度招聘录用因岗定编外部招聘多为基层职位明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能薪酬强调以工作为基础的薪资低工资成本绩效评估用绩效评估作为控制机制鼓励节约与降低成本培训强调与工作有关的培训培训种类单一招聘录用外部招聘为主松散的工作规划工作范围广工作边界模糊薪酬强调以个人为基础的薪资绩效评估用绩效评估作为员工发展的工具鼓励创新和弹性培训团队为基础的训练培训种类多样化低成本战略人力资源规划重点差异化战略人力资源规划重点四、人力资源规划层次总体规划（战略规划）：阐述HRM的原则和目标；各项业务计划（策略计划）：强调具体职能工作的实施计划和操作步骤。

五、人力资源规划的期限决定因素：企业环境的确定性人力素质的要求期限：短期（1年）中期（3－5年）长期（8－10年）案例Q公司司成立立于2005年年，2007至至2010年高高速扩扩张，，2011年初初放缓缓脚步步。1.高高速速扩张张后管管理人人才紧紧缺，，管理理机制制出了了一些些问题题。2.未未来来的投投资领领域和和发展展方向向在哪哪？2011年年以以完完善善公公司司内内部部管管理理为为基基础础，，优优化化企企业业的的人人力力资资源源为为关关键键，，找找了了一一家家咨咨询询公公司司对对公公司司进进行行诊诊断断和和咨咨询询，，整整理理出出了了公公司司的的战战略略发发展展计计划划：：愿景景：：致致力力于于成成为为高高效效、、优优质质、、服服务务良良好好的的公公司司，，建建立立以以管管理理和和先先进进研研发发技技术术为为核核心心竞竞争争力力的的光光通通讯讯产产品品供供应应商商。。使命：享受沟沟通的快乐战略：1、整合企企业价值体系系，创建具有有Q公司特色色的企业文化化2、、以以优优良良的的办办公公和和内内部部环环境境吸吸引引人人，，建建设设高高绩绩效效的的管管理理团团队队，，合合理理配配置置人人力力资资源源；；3、以以客客户服服务为为中心心，建建立优优质服服务体体系；；……HR战战略目目标1、人人员员数量量规划划：2011年年－1980人人；2012年年－2200人人；2013年年－2500人人；2014年年－2800人人；2015年年－3000人人。2、人人员员素质质结构构比例例：2015年年，博博士1%；；硕士士5%；；本科科10%；大大专40%；；中专专（包包括技技校和和高中中）30%；其其他14%3、人人员总体体结构比比例：管管理人人员12%；技技术人员员20%；生产产人员50%；生产产幕僚8%；其其他10%。4、员员工培训训计划：：管理干干部全年年不低于于80h；技术术、管理理职员全全年不低低于60h；；一般员员工全年年不低于于30h。5、员员工流失失率不低低于3%，不高高于8%。6、工工资调整整幅度：：结合公公司经营营情况及及上一年年的目标标完成情情况，公公司总体体工资按按2%的的比例上上浮。第二节人人力力资源规规划的程程序1.收收集分析析有关信信息资料料A外部经经济环境境B内内部1经经济-宏宏观经济济和特定定行业状状况1组组织战略略2科科学技术术发展2现现有人力力资源状状况3教教育发展展趋势3跳跳槽率和和流动情情况4政政府法律律政策4职职位说明明书5劳劳动力市市场变化化6人口口和社会会发展的的趋势Y时代蓄势待发发2.预预测人力力资源需需求（结结构&数数量）A短短期和长长期B总总量和各各个岗位位C全部部或部分分岗位3.预预测人力力资源供供给A内内部供应应（重点点）B外外部供应应（侧重重于关键键人员））4.确确定人员员净需求求（数量量&结构构）5.确确定人力力资源规规划的目目标（指指导性））6.人力力资源方方案的制制定（可可操作性性）7.对对人力资资源规划划的审核核和评估估第三节HR供求预预测一、HR需求预预测二、HR内部供供给预测测三、HR外部供供给预测测一、HR需求预预测及其其方法HR需求求预测：：对未来来实现组组织目标标所需要要人员的的类型、、数量和和质量的的预测。。1.德尔菲法法(Delphitechnique)获得专家家（从普普通员工工，基层层管理者者到高层层经理，，可以来来自组织织内外））对问题题的一致致意见的的程序化化方法。。德尔菲法法有结构的的专家预预测法主持人要要求专家（通通常6-12人）背背靠背地提提出影响人力力资源供应和和需求的因素素要求专家家估计组织织对人力资资源的需求求主持人收收集各专家提提供的数据和和资料,并并加以整理,然然后将结果反反馈给各专家家专家修改各自的估计重复此过过程,直直至达成一致致（根据设设置的一致性性标准）2.自自下而上上预测法法(Bottom-up)：：每个基层层单位或或部门分分别预测测未来的的人员需需求，人人力资源源部门的的任务是是审查各各个单位位的预测测，以控控制各单单位夸大大本部门门需求的的倾向，，最后做做出汇总总。适用于短短期预测测和组织织的生产产／服务务比较稳稳定的情情况3.由上上而下预预测法：：上级管理理人员先先拟出预预测计划划，并逐逐级传达达到下级级，开展展讨论和和进行修修改，上上级听取取并集中中大家的的意见后后进行修修改总的的预测和和计划适用于短短期预测测以及组组织作总总体调整整和变化化时4.经验验预测法法：用以往的的经验来来推测未未来的人人员需求求。最简单的的方法可通过多多人综合合预测或或查阅历历史记录录等方法法提高预预测的准准确度。。适合于较较稳定的的小型企企业，对对于新的的职务，，或者工工作的方方式发生生了大的的变化的的职务，，不适用用3.数数学方法法:引引入变变量预测测人员需需求HR发展展简单趋趋势分析析预测20072008200920102011销售额1020087007800950010，000雇员人数240200165215？？举例：运用趋趋势估计法-需求预测HR需求预测测的重点企业发展战略略中对人力资资源岗位的需需求重点是什什么公司近几年（（至少是三年年的）的招聘聘情况公司近几年（（最好是三年年的）人员的的离职情况大体确定企业业内部管理人人员、技术人人员、专业人人员、行政人人员之间的比比例伍德公司的HR需求预测测德国伍德公司司（1921）是目前世界界十大化学工工程公司之一一。化工工程程是一个技术术含量较高的的行业，保持持稳定的高素素质HR存量对公司至至关重要，因因此HR需求预测是该该公司HRD的重要工作内内容。其中最最重要的是关关于高等技术教育育或大学程度度员工的需求预预测。预测涉涉及的部门包包括开发部，机械械化部，生产产部。伍德公司的HR需求预测测HRD每年送交各业业务部门经理理一份意见征征询清单。征征询问题涉及及今后四年生生产规模、技技术和组织的的各种变化（（如集中化，，分散化；制制造或购买等等各种决策）），业务的预预期发展，并并要求业务经经理们将上述述问题的答案案转化为本部部门各类职位位的人力需求求量预测。提出的问题还还涉及现任职职员的实际情情况和职位空空缺数等。伍德公司的HR需求预测测对于任职资格格水平较低的的职位，HRD认为不需要进进行细致的人人力需求预测测，因为劳动动力市场供给给很充足。某建筑公司的的人才需求预预测某建筑公司是是广东省一家家中型国有建建筑企业。管管理层基本上上都是广州本本地人，文化化层次相对较较高。一线的的建筑工人，，大部分来自自原广州郊区区城乡结合部部的农民。随着我国改革革开放的不断断深入和广东东省经济的发发展，建筑行行业发展迅猛猛。该公司紧紧紧抓住发展展机遇，承担担了许多大型型工程的建设设项目，逐渐渐成为广东建建筑企业的排排头兵。随着企业的发发展，一线工工人开始吃紧紧，有时采取取加班加点的的超负荷工作作，也远远满满足不了发展展的需求。人人事部从广东东其他地区，，甚至全国，，匆忙招聘了了大量的新雇雇员。为应付付紧张的用工工需求，不得得不降低录用用标准，使得得人员配置的的质量大幅度度下降。另外外，招聘人员员的结构也不不尽合理，如如单身或易迁迁移的员工过过多、员工年年龄偏大等。。人事部刚刚刚招聘来一名名雇员顶替前前一位员工的的工作才几个个月，就不得得不再去招聘聘新的顶替者者。专家调查表明明，该公司以以往对员工的的需求处于无无计划状态，，在城郊还未未变成城区之之前，招工基基本上还不太太困难。随着着城市的日益益扩大，城郊郊的农民工的的数量日益缩缩小。以往在在几天之内就就能找到急工工已经成为过过去。因此，公司决决定把解决员员工短缺问题题作为公司战战略的一部分分来考虑。公司在过去12年中，工工人人数如表表：年份199920002001200220032004人数640720770820840930问题：公司应该用什什么方法对未未来人员需求求进行预测，，做到提前前招工、提前前培训？二、HR内部部供应预测1.建立组组织内的HR数据库技能清单：记录员工的经经验、背景和和特殊能力的的手工编制或或计算机化的的系统；人力资源信息息系统（HRIS）：所有有关员工工及岗位的信信息。2.人员损损耗分析人员流出：解雇、工作时时间减少、提提早退休、死死亡、丧失工工作能力、裁裁员、辞职、、内部提升。。流动率：一年内离开的的人员数X100%每年员工的平平均人数3.内部员工流动可能性矩矩阵在预测期间内内(通常一一年)，某一一岗位上工作作的人员流向向组织内部另另一岗位或离离开公司的可可能性。4.Markov分析法通过发现过去去组织人事变变动的规律，，测算组织内内人力淘汰流流动等情况，，以推测组织织在未来人员员的供给情况况。管理人员接替替图总经理查理斯蒂芬*斯隆***销售副总经理理生生产副总经经理斯蒂芬斯斯隆隆思生*斯斯通**斯通**斯斯林达***提升代号*需要相当当程度的发展展**需要要少量的发展展***巳巳准备就绪绪5.继任卡卡法三、HR外部部供应预测（1）公司所所在地的人力力资源整体现现状；（2）公司所所在地有效人人力资源的供供求现状；（3）公司所所在地对人才才的吸引程度度

；（4）公司薪薪酬对人才的的吸引程度；；（5）公司能能够提供的各各种福利对人人才的吸引程程度；（6）公司本本身对人才的的吸引程度。。（7）全国相相关专业的大大学生毕业人人数及就业情情况；（8）国家在在就业方面的的法规和政策策；（9）该行业业全国范围的的人才供需状状况；（10）全国国范围从业人人员的薪酬水水平和差异；；（11）拟招招聘岗位求职职人员的自身身经济状况、、教育背景、、工作经历、、求职者的偏偏好等摩托罗拉HR规划“组织管理与发发展审核”（每年一次））主管部门的负负责人通过填填写一系列表表格，全面掌掌握和计划所所属管理人员员的背景、现现状、成绩、、优缺点和发发展方向，并并对整个企业业在人事上面面临的问题有有针对性地制制定行动措施施。为有计划划的人员储备备、培养、晋晋升、变更提提供了科学的的工具。人员配置与接接替模型高执执行新工工作计划的潜潜能低低价值最高人员员（如何留住住他们？）目前业绩非凡凡，下一年又又如何？业绩可靠人员员无所建树之人人（会做得更更好吗？）下年度可能会会很有起色之之人（为什么么目前不是？？）利用下列模型型分析目前人人员配置情况况：高以往的工工作业绩绩低人员员配配置置与与接接替替模模型型员工工接替替人人员员职位位任职职者者姓名名任职职时间间级别别业绩绩表现现潜能能特殊殊群体体姓名名职位位任职职时间间目前前情情况况业绩绩级别别潜能能特殊殊群群体体处所所或或单单位位本表表可可以以用用来来做做人人员员接接替替计计划划分析析未未来来的的领领导导者者目前前的的领领导导艺艺术术、、能能力力、、才才能能和和兴兴趣趣（（强强调调其其实实力力））目前前领领导导能能力力的的差差距距（（诸诸如如知知识识、、技技术术、、经经历历等等））缩短短差差距距能能采采取取的的措措施施（（换换岗岗培培训训/项项目目管管理理、、新新的的工工作作任任务务、、课课程程培培训训））哪些人可以以帮助未来来的领导者者？左栏中的这这些人具体体如何帮助助未来的领领导者？未来领导者者如何加快快发展的步步伐？123456分析技术需需求（拥有我们们最需要的的技术）组织的成败败取决于是是否拥有关关键技术。。主要战略所需技能（（能力、工工作机会的的增减趋势势）你的组织目目前拥有这这些技术吗吗（有、无无、一些））为了获得必必需的技能能，怎么做做（开发、、学习、引引进）留住现有的的人才和技技术为保证完成成战略计划划，避免那那些拥有关关键、稀有有技术人员员的流失至至关重要。。关键、稀有有技术组织中谁拥拥有这些技术？？失去这些技技术对你有有多大危害害？（很大、中中等、不大大）？减少这些技技术的流失失，能采取哪些些措施？HR规划总总结属于战略层层面的HRM，避免免HRM的的盲目和浪浪费两平衡：1.通过过HR供给给（内部和和外部供给给）与需求求（HR数数量、质量量和结构））预测平衡衡供需2.平衡衡组织和员员工的利益益通过HR规规划，在执执行层面制制定业务计计划，即招招聘、培训训、职业生生涯规划、、薪酬设计计等计划，，实现对HR的有效效配置？某高新技术术企业按业业务成立三三个针对不不同产品的的事业部，，各事业部部下设销售售团队、技技术支持团团队和研发发团队。各各部门的业业务收入和和成本独立立核算，但但需要平摊摊后勤部门门（行政部部、人力资资源部、财财务部）所所产生的成成本。目前前，公司共共有员工138人，，其中三事事业部104人，后后勤部门30人，高高层领导4人。由于于成立时间间不到三年年，客户资资源不够稳稳定，业务务波动较大大。因此，，工作任务务繁重时有有些员工，，尤其是研研发和技术术人员，会会抱怨压力力过大，各各事业部经经理也会抱抱怨合格人人手太少，，招聘来的的人不能立立即适应