供应链与供应链管理性能评价课件

供应链及供应链管理供应链及供应链管理1（一）供应链概述（一）供应链概述2供应链概述贸易和投资趋向自由化企业的生产活动趋向于国际化世界金融市场趋向于一体化信息技术趋向于网络化世界经济趋向于全球化供应链的产生供应链概述贸易和投资趋向自由化企业的生产活动趋向于国际化世界3供应链的结构从结构模型上看，供应链是围绕核心企业的网链结构，其核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业。供应链模型

原材料供应商

制造商

零售商

消费者

供应链的结构从结构模型上看，供应链是围绕核心企业的网链结构，4供应链的四个流程

供应链的四个流程物资流通

商业流通

信息流通

资金流通

供应链的四个流程物资流通5采购仓储库存管理运输顾客服务控制高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展采购仓储库存管理运输顾客服务控制高效的物流和信息流以消费者组6三种类型的供应链企业供应链产品供应链供应链合作伙伴关系三种类型的供应链企业供应链产品供应链供应链合作伙伴关系7企业供应链企业供应链管理是单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，例如：上海通用汽车、沃尔玛公司的供应链。

必须明晰主导者的主导权是什么

上海通用汽车案例企业供应链企业供应链管理是单个公司所提出的含有多个产品的供应8产品供应链产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链管理。基于产品供应链的管理是由特定产品顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。

采用信息技术、了解系统的广告效应和行业的发展

荷兰花卉产品供应链产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链管9全球食物供应链趋势从推到拉农场再也不能按照自己的喜好种植作物农场必须按照消费者的需要决定供应何种作物全球食物供应链趋势从推到10快速反应QR快速反应QR11沃尔玛的QR实践WALMART全球最大、最著名零售公司业务遍及世界十几个国家全世界4000多家连锁店2003年世界500强第一名03年营业收入246525百万美元沃尔玛的QR实践WALMART全球最大、最著名零售公司业务遍12建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统(QuickResponse简称QR)来实现销售额增长；ROI（ReturnOnInvestment）和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价(Markdown)最小化的目标。QR出现的背景和Wal—Mart公司的QR实践

70年代后期~80年代初期一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口另一方面进行设备投资来提高企业的生产率

美国纺织服装企业零售业咨询公司KurtSalmon纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链全体的效率不高。建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快13Wal-Mart服装制造企业面料生产企业1983年开始采用POS系统

1985年开始建立EDI系统1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统

案例：合作建立QR系统三阶段美国零售业的著名企业Wal—Mart公司与服装制造企业SeminoleManufacturingCo，以及面料生产企业Milliken公司合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以节约相关事务的作业成本。初级阶段发展阶段成熟阶段Wal-Mart服装制造企业面料生产企业1983年开始采用141986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统

WalMart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会来协商确定行业统一的EDI标准和商品别标准。

VICS委员会(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)VICS统一EDI标准,确定商品识别标准采用UPC商品识别码。

Wal—Mart基于行业标准设计POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据

。

供应方基于Wal—Mart传送来的POS信息，及时了解其商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

初级阶段发展阶段成熟阶段1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂151986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统

Wal—Mart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品别标准。

采用生产厂家管理的库存方式(Vendor—ManagedInventories简称为VMI):WalMart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家)，由生产厂家对WalMart的流通库存进行管理和控制

供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal—Mart的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal—Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(ContinuousReplenishmentProgram简称为CRP)采用VMI和CRP，供应方和WalMart的库存都减少，实现整个供应链的库存水平最小化。初级阶段发展阶段成熟阶段1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂16供应链构筑的典范

——P&G和沃尔玛的产销联盟

20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司(Procter&Gamble)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-martStores)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，并为20世纪90年代美国全面推动ECR(EfficientConsumerResponse)和QR(QickResponse)的发展探索了有益的经验和模式。供应链构筑的典范——P&G和沃尔玛的产销联盟17协作背景

20世纪80年代前期，美国的流通产业中生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧。供给全国品牌(NationalBrand)的大型生产商拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度。与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系。就像P&G—沃尔玛80年代美国零售业剧烈动荡并迅速发展为其夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。零售业中信息化的高速发展，POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺。准确、及时地掌握市场需求，相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。矛盾冲突产销关系的变革协作背景20世纪80年代前期，美国的流通产业18

在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通。只有寻求同零售业重大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等和互动式的合作关系。宝洁与此同时，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本。若要全面提升美国企业竞争力，只有产销之间紧密结合，确实解决上述问题才能够实现。合作契机沃尔玛在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那宝洁19巨人间的握手建立起一个具有新型产销关系的协作团队，借助计算机实现信息共有。采用单环节的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的竞争优势。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，制定出有效率的生产和出货计划。萨姆.沃顿普里切特巨人间的握手建立起一个具有新型产销关系的协作团队，采用单环20协作团队的策划JIT型的自动订发货系统VMI系统实行自动进货EFT系统进行财务结算P&G沃尔玛仓库管理权归宝洁(所有权仍属沃尔玛)，双方企业无须就每笔交易进行谈判，大大缩短商品整个业务流程的时间。实时了解沃尔玛的库存数据，按需生产，连续补货。不做配送，专心经营，通过EDI

及时决策商品数量加速资金回笼，提高资金周转率。电子设备结算，保证商品完成后货款支付的进行。协作团队的策划JIT型的自动订发货系统VMI系统实行自动进21单环节的直接交易形式双环节流通体制：指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，大大增加了流通费用和相应的成本，放大了整个产业链中的波动，增加了生产商的经营风险，即供应链中的“牛鞭效应”。产销联盟彻底打破了当时流通领域中占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制！全面采用单环节的直接交易形式！牛鞭效应：产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动会越来越大。传统的经营流程和物流管理方式造成的环节越多，波动越大。单环节的直接交易形式双环节流通体制：指商品的流通过程往往要22牛鞭效应

零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大！牛鞭效应零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的23

单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密的联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化作及时响应。单环节的直接交易形式在库水准下降有效遏止了滞销品的产生沃尔马中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%宝洁公司的纸尿裤销售额提高了50%，达到了30亿元单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密的联系在一起24绩效P&G沃尔玛交易成本的削减在库成本和风险的压缩无纸贸易带来的间接费用的削减人员整理、再配置等人力费用的下降多环节流通费用的削减交易成本的下降借助VMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料调达成本，降低了因价格波动而产生的机会损失多环节流通费用的削减绩效P&G沃尔玛交易成本的削减交易成本的下降251990年，沃尔玛在零售额上一举超过了原处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。进一步的合作沃尔玛1991年，P&G在美国市场销售额(153亿美元)中的11%是通过沃尔玛实现的。1992年，这个数据上升到了20%(即156亿美元中的20%).宝洁进一步的合作沃尔玛宝洁26（二）供应链管理（二）供应链管理27供应链管理的概念制造商与它的供应商、分销商及用户协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场提供一个共同的产品和服务。这样多企业的组织，最大限度利用共享资源(人员，流程，技术和性能评测)来取得协作运营，其结果是得到了高质量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。

围绕顾客为中心围绕价值链的定义

供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到顾客的所有企业；供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。

前半部分说明了供应链管理所涉及的理论源于产品的分销和运输管理。后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。供应链管理的概念制造商与它的供应商、分销商及用户协同合作，为28供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供29交易整合

条形码

无纸化流程因特网(Internet)技术网络技术的发展将会加快这一进程交易整合条形码无纸化流程因特网(Internet)技30高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏拥有多余的太多的错误的缺货条款“战争”存货31供应链管理的性能评价

性能评价的关键指标有：速度、柔性、质量、成本、服务和库存水平。

速度是指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。它反映了供应链的运作效率。柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔性。设计柔性是企业设计新产品和改进现有产品的能力。生产柔性是企业快速改变产品品种进行组合生产的能力。质量是指设计、出售、生产、交付产品、售后服务和传递信息的优良程度，它是用来检验信息、产品、零件等与预期的要求符合的程度，包括外形、适用性、功能、可靠性、一致性和精度等。成本是指供应链中变换为单位产品的费用。供应链中物料的流动是一个价值增值的过程，其中的单位产品的价值增值量是它的生产率的量度。服务是指包括在规定的交货期内的产品交付率，未及时交付时的处理方式，售后服务态度等用户服务质量。用户满意是供应链管理的最终目的。用户满意度通常就是以用户服务质量来检验的。库存水平包括原材料库存、生产过程中的中间产品库存和最终产品库存。库存还包括供应链中不同层次、不同地点间的仓储和配送中心、库存消耗成本等。适量的库存是保证供应链柔性的重要因素。供应链管理的性能评价性能评价的关键指标有：速度、柔性、质量32供应链及供应链管理供应链及供应链管理33（一）供应链概述（一）供应链概述34供应链概述贸易和投资趋向自由化企业的生产活动趋向于国际化世界金融市场趋向于一体化信息技术趋向于网络化世界经济趋向于全球化供应链的产生供应链概述贸易和投资趋向自由化企业的生产活动趋向于国际化世界35供应链的结构从结构模型上看，供应链是围绕核心企业的网链结构，其核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业。供应链模型

原材料供应商

制造商

零售商

消费者

供应链的结构从结构模型上看，供应链是围绕核心企业的网链结构，36供应链的四个流程

供应链的四个流程物资流通

商业流通

信息流通

资金流通

供应链的四个流程物资流通37采购仓储库存管理运输顾客服务控制高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展采购仓储库存管理运输顾客服务控制高效的物流和信息流以消费者组38三种类型的供应链企业供应链产品供应链供应链合作伙伴关系三种类型的供应链企业供应链产品供应链供应链合作伙伴关系39企业供应链企业供应链管理是单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，例如：上海通用汽车、沃尔玛公司的供应链。

必须明晰主导者的主导权是什么

上海通用汽车案例企业供应链企业供应链管理是单个公司所提出的含有多个产品的供应40产品供应链产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链管理。基于产品供应链的管理是由特定产品顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。

采用信息技术、了解系统的广告效应和行业的发展

荷兰花卉产品供应链产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链管41全球食物供应链趋势从推到拉农场再也不能按照自己的喜好种植作物农场必须按照消费者的需要决定供应何种作物全球食物供应链趋势从推到42快速反应QR快速反应QR43沃尔玛的QR实践WALMART全球最大、最著名零售公司业务遍及世界十几个国家全世界4000多家连锁店2003年世界500强第一名03年营业收入246525百万美元沃尔玛的QR实践WALMART全球最大、最著名零售公司业务遍44建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统(QuickResponse简称QR)来实现销售额增长；ROI（ReturnOnInvestment）和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价(Markdown)最小化的目标。QR出现的背景和Wal—Mart公司的QR实践

70年代后期~80年代初期一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口另一方面进行设备投资来提高企业的生产率

美国纺织服装企业零售业咨询公司KurtSalmon纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链全体的效率不高。建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快45Wal-Mart服装制造企业面料生产企业1983年开始采用POS系统

1985年开始建立EDI系统1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统

案例：合作建立QR系统三阶段美国零售业的著名企业Wal—Mart公司与服装制造企业SeminoleManufacturingCo，以及面料生产企业Milliken公司合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以节约相关事务的作业成本。初级阶段发展阶段成熟阶段Wal-Mart服装制造企业面料生产企业1983年开始采用461986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统

WalMart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会来协商确定行业统一的EDI标准和商品别标准。

VICS委员会(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)VICS统一EDI标准,确定商品识别标准采用UPC商品识别码。

Wal—Mart基于行业标准设计POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据

。

供应方基于Wal—Mart传送来的POS信息，及时了解其商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

初级阶段发展阶段成熟阶段1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂471986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统

Wal—Mart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品别标准。

采用生产厂家管理的库存方式(Vendor—ManagedInventories简称为VMI):WalMart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家)，由生产厂家对WalMart的流通库存进行管理和控制

供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal—Mart的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal—Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(ContinuousReplenishmentProgram简称为CRP)采用VMI和CRP，供应方和WalMart的库存都减少，实现整个供应链的库存水平最小化。初级阶段发展阶段成熟阶段1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂48供应链构筑的典范

——P&G和沃尔玛的产销联盟

20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司(Procter&Gamble)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-martStores)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，并为20世纪90年代美国全面推动ECR(EfficientConsumerResponse)和QR(QickResponse)的发展探索了有益的经验和模式。供应链构筑的典范——P&G和沃尔玛的产销联盟49协作背景

20世纪80年代前期，美国的流通产业中生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧。供给全国品牌(NationalBrand)的大型生产商拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度。与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系。就像P&G—沃尔玛80年代美国零售业剧烈动荡并迅速发展为其夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。零售业中信息化的高速发展，POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺。准确、及时地掌握市场需求，相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。矛盾冲突产销关系的变革协作背景20世纪80年代前期，美国的流通产业50

在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通。只有寻求同零售业重大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等和互动式的合作关系。宝洁与此同时，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本。若要全面提升美国企业竞争力，只有产销之间紧密结合，确实解决上述问题才能够实现。合作契机沃尔玛在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那宝洁51巨人间的握手建立起一个具有新型产销关系的协作团队，借助计算机实现信息共有。采用单环节的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的竞争优势。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，制定出有效率的生产和出货计划。萨姆.沃顿普里切特巨人间的握手建立起一个具有新型产销关系的协作团队，采用单环52协作团队的策划JIT型的自动订发货系统VMI系统实行自动进货EFT系统进行财务结算P&G沃尔玛仓库管理权归宝洁(所有权仍属沃尔玛)，双方企业无须就每笔交易进行谈判，大大缩短商品整个业务流程的时间。实时了解沃尔玛的库存数据，按需生产，连续补货。不做配送，专心经营，通过EDI

及时决策商品数量加速资金回笼，提高资金周转率。电子设备结算，保证商品完成后货款支付的进行。协作团队的策划JIT型的自动订发货系统VMI系统实行自动进53单环节的直接交易形式双环节流通体制：指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，大大增加了流通费用和相应的成本，放大了整个产业链中的波动，增加了生产商的经营风险，即供应链中的“牛鞭效应”。产销联盟彻底打破了当时流通领域中占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制！全面采用单环节的直接交易形式！牛鞭效应：产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动会越来越大。传统的经营流程和物流管理方式造成的环节越多，波动越大。单环节的直接交易形式双环节流通体制：指商品的流通过程往往要54牛鞭效应

零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大！牛鞭效应零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的55

单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密的联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化作及时响应。单环节的直接交易形式在库水准下降有效遏止了滞销品的产生沃尔马中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%宝洁公司的纸尿裤销售额提高了50%，达到了30亿元单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密的联系在一起56绩效P&G沃尔玛交易成本的削减在库成本和风险的压缩无纸贸易带来的间接费用的削减人员整理、再配置等人力费用的下降多环节流通费用的削减交易成本的下降借助VMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料调达成本，降低了因价格波动而产生的机会损失多环节流通费用的削减绩效P&G沃尔玛交易成本的削减交易成本的下降571990年，沃尔玛在零售额上一举超过了原处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。进一步的合作沃尔玛1991年，P&G在美国市场销售额(153亿美元)中的11%是通过沃尔玛实现的。1992年，这个数据上升到了20%(即156亿美元中的20%).宝洁进一步的合作沃尔玛宝洁58（二）供应链管理（二）供应链