领导科学讲义

《领导科学讲义》08工商本科班领导与领导科学领导概述人类活动—领导活动—领导实践—领导理论领导的概念◆领导的本义：指引和率领之义。◆管理上的领导有三层含义。◆给领导下个定义：领导是领导者率领、引导、激励和协调被领导者，在特定环境下努力实现组织预定目标的行动过程。》领导的目的性》领导的主体》环境影响》动态的活动过程领导的特点领导的系统性领导活动的动态性领导的权威性领导活动的预见性领导的综合性领导的服务性领导的本质领导活动的二重性领导的要素领导者被领导者领导环境领导理论【学习目标】：通过本章学习，要求了解领导理论的发展历程，熟练掌握各具代表性的领导理论学派和观点，了解领导理论的新的发展趋势。引言：从古至今，人们从不同的角度对领导活动进行概括和描述，形成了不同时期、不同特色的领导理论，指导了人们开展实践，推动了领导工作的发展。第一节领导理论的发展概述领导活动从人类共同的劳动中产生，随着社会分工的发展而发展。从人类社会发展的历史轨迹来看……。古今中外的统治者、领导者、政治家和军事家等以对社会现象和活动的观察分析，总结了大量的领导体会和经验，提出了丰富宝贵的领导思想和领导理论，也成为领导科学发展的重要思想基础。一、中国领导思想的发展1.古代：◆《尚书》所记载的夏商时期的“神权与王权统一”到西周时期的“君权神授”（以德配天）的统治。◆春秋战国时期，诸子百家的思想：儒家、法家、道家等。◆还有好多杰出的帝王：秦始皇、刘邦、汉武帝刘彻、唐太宗李世民等。（汉高祖刘邦有段名言：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信”三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”。）2.近现代：◆康、梁；孙中山；毛泽东；邓小平等二、西方领导思想的发展◆早期的有柏拉图的《理想国》、亚里士多德的《政治学》、莫尔的《乌托邦》、马基雅维利的《君主论》、孟德斯鸠的三权分立学说等。◆近代：肯尼汉、亚当斯密、纽曼、马歇尔等人。《领导科学》课程案例分析（二）第一个案例：《哪种领导类型最有效》ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、李明：李明对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。李明当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。李明认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。李明认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据李明说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、张强张强认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在该城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才100元，但对员工和他的妻子来说却远远超过100元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。张强说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。张强不愿意为难别人，他认为李明的管理方式过于死板，李明的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。张强说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、赵力赵力说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。赵力承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把赵力看成是朋友，而赵力却不这样认为。赵力说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。赵力认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像张强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。赵力的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：①你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？②是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？第二个案例：《领导权力与能力的挑战》弗瑞德是一位有进取心的年轻管理人员，他为名列《幸福》杂志前500家大公司中的一家著名公司工作。弗瑞德今午40岁，获得过工商管理硕士学位．他为这家公司工作了3年，他特别喜爱自己的工作，并对自己的前途充满信心。弗瑞德研究生毕业后，曾为一家管理咨询公司工作过5年，回顾这段时期——弗瑞德自称为“分析家”的日子，他说自己在技术工作方面从未遇到过任何困难，而面临的真正挑战是与人打交道和处理人际关系，即如何有效地在项目小组内工作，如何与代理人打交道，如何在那些掌握着工作任务的合伙人那里树立信誉，以及最终学会如何自己管理好项目小组。在这方面遇到的问题比想象的要多得多，在回顾这段日子时，他觉得自己离开学校时还太天真。在咨询公司任职期间，弗瑞德工作相当出色，并且为自己以后的发展莫定了基础。后来一家代理公司请他担任制造事业部市场分部的主任，这个市场分部的年营业额高达1千万美元，这对他来说太有吸引力了，他难以拒绝。换到这家公司后，弗瑞德没有花多大力气，但仍然一帆风顺。最初来到公司时，人们对他这位“飞黄腾达又有工商管理硕士学位的咨询人员”的敌视态度是显而易见的，他发现市场部40名职员中，有很多人未能很好地完成本职工作．但不像在咨询公司，他不能轻易地撤换这些人。在这项工作中，他不得不与工程部、制造分厂、销售部的人员打交道，而每个部门几乎都像一个独立王国。同样，不同于以前的咨询公司，他现在的上级与上级的上级的背景与他的背景相差甚远，这些差异常常导致他们的观点大相径庭，而要说服上级接受他的看法又十分困难，有时甚至今人恼火。弗瑞德认识到，处理人们之间复杂的关系——与上级、下级、同事以及外界人士的关系——是他全部管理工作的核心。同时他也知道，毕业后自己在这方面己学到了不少知识。但是由于他一帆风顺的经历，他被不断地推到新的具有挑战性的工作岗位上，为了弥补某些方面的欠缺，他有时也感到精疲力竭，他常常希望对自己负责的工作及人员有更多的控制权与自主权。问题：=1*GB3①弗瑞德在新的公司获取权力方面遇到了什么困难？你有何建议?=2*GB3②弗瑞德在领导能力方面有哪些不足?第二节现代领导理论的发展领导活动要讲究效益，即以较少的投入获得较大的产出，有效性是领导活动的主要衡量标志，它反映了领导的总体水平。在企业管理中，领导有效性是指通过领导活动实现企业预定目标的程度，其反映形式包括：①下级的支持：②相互关系；③员工的评价；④激励的效果；⑦沟通的效果；⑥工作效率；⑦目标的实现程度。领导理论研究的目的就在于探讨什么样的企业领导者素质、领导方式方法更能提高领导工作的有效性。一、发展的四个阶段：1.20世纪40年代末期之前，领导特质理论阶段；2.40年代-60年代，领导行为理论阶段；3.60年代-70年代末期，领导权变理论阶段；4.从上世纪七十年代末期以来，领导理论的新发展（如：风格理论）。二、领导特质理论早期的研究放在成功领导者身上。如：伟人理论。创始人;阿尔波特。早在20世纪30年代，心理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在生理、心理、素质、能力等个人特质等方面的差异，以寻求理想的“伟人”式的领导。如，有人专门对林肯、罗斯福等著名领导人进行研究，得出结论说：领导者的特质主要是由先天性的因素所造就的，也就是说领导者必须具备某些天赋，这就是“伟人说”理论。理论预设即理想的领导是天生的，而非后天造成的。到了20世纪40年代，西方理论界已经基本上否定了“伟人说”的观点，也就是说领导者的才能主要不是天生的。1.亨利（美行为科学家）---领导者应具备的12点品质：（1）成就需要强烈（2）干劲大（3）用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级关系较好。（4）组织能力强（5）决断力强（6）自信心强（7）思维敏捷，富于进取。（8）竭力避免失败，并且不断接受新的任务，驱使自己前进。（9）讲求实际（10）对上级亲近，对下级疏远（11）对父母没有情感上牵挂（12）忠于组织，尽忠职守2.美国管理学家吉赛利提出的——领导者的八种个性特征及五种激励特征Ⅰ.个性特征具体包括：（1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别（8）成熟程度。Ⅱ.激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。罗宾斯提出的----区分领导者与非领导者的六项特质：◆进取心◆领导愿望◆诚实与正直◆自信◆智慧◆工作相关知识4.GE的领导者评估模型----4E+1P第一个“E”是积极向上的活力（Energy）:有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）:懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队。第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。第四个“E”是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。P是激情（Passion）激情是指对工作有一种由衷的、强烈的、真实的兴奋感。三、领导行为理论领导行为理论的研究是从领导者的风格和领导者的作用入手，把领导者的行为划分为不同类型。然后分析各类领导行为的特点，优缺点，进行相互比较，从而归纳出各种不同的领导方式和领导方法。它在经济和企业管理中影响而深远。由于其研究重点是对领导行为进行研究，以找出何种领导行为和领导方式最为有效。特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于两者深层的理论假设不同：如果特质论有效．领导者从根本上说是天生造就的，相反，如果领导者具备—些具体的行为，则我们可以培养领导者，它意味着领导者的队伍可以不断壮大。1.美国学者勒温的研究：美国依阿华大学的著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。归纳出领导方式分为三种：①权威（专制）式；②民主式；③放任式。2.密歇根大学的研究：（李克特和其同事在1947年进行的研究）研究认为：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关。3.俄亥俄州立大学的研究（弗莱西及其同事的研究与前者几乎同一时期）将一千多种描述领导行为的因素最终归结为关怀维度和定规维度两大类。关怀维度：尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调建立相互信任的气氛。定规维度：重视组织设计，明确职责关系，明确工作目标和任务。领导四分图从图中可以看出，(1)型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。(2)型领导对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的情感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。(3)型领导对人十分关切，对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。(4)型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。“四分图理论”的提出者认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率与领导的有效性必然较高。4．布莱克和穆顿管理方格论。美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格因，横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示领导者对人的关心评价领导者的工作时，就按其两方面的行为。在图上找出交叉点，这个交叉点便是他的类型。五种典型的领导方式。“1．1型”领导为贫乏型。它对工作任务的关心和对职工的关心都做得很差。“1．9型”领导为作乡村俱乐部型管理。特别关心职工与下属，认为不管工作成绩好不好，都要首先重视职工的态度和情绪，只要职工精神愉快．工作效率自然很高。“5．5型”领导为中间型。它是—种不高不低、不偏不倚的领导方式，既不道分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼。“9．1型”领导为任务型。这种领导方式也被称作“权威一服从型管理”。只注重任务的完成，而不注重人的因素，下级只能奉命行事，一切都受到上级的监督和控制。这种领导是一种独断型的领导。“9．9型”领导为团队型管理。它对任务的关心和职工的关心都达到了最高点。图6－3管理方格图管理方格图在实际的运用中应注意既要关心人，又要关心工作，两者不可偏废；同时应根据不同时期或阶段，针对不同的目标任务，结合各种主、客观条件，适度强化某一因素。总体来说，领导行为理论在领导行为类型与群体工作绩效之间的—致性关系上达成了共识，研究也取得了有限的成功。行为理论的缺陷在于，对影响成功与失败的情境因素没有给予重视。四、领导权变理论领导行为的好坏不仅取决于领导者本身的素质和行为，而是受很多因素的影响，如果用数学公式来表示就是：领导＝f(领导者、被领导者、领导环境)从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。这种理论认为，没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间地点和其它环境条件为转移。领导方式的正确与否，领导效能的有无和高低并不仅取决于领导者及其行为，而与被领导者和领导环境有很大关系。领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。1．菲德勒（FredE·Fiedler）领导理论菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者各提供的控制和影响结果的程度。影响领导效果好坏的环境包括三方面：=1*GB3①领导者与被领导者的关系。这主要是指领导者对其下属的信任、依赖和尊重的程度，以及下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度和领导者对下属的吸引力。=2*GB3②工作结构，即对工作明确规定的程度或规范化程度；=3*GB3③地位权力，即领导者职权的强弱。这是与领导者相关联的职权，取决于领导者从上级和整个组织各方面所获得支持的程度。职权是由领导者对其下属的实有权力所决定的(包括聘用、解雇、指导、晋升、加薪等)。表6－4领导环境与领导方式匹配表菲德勒模型认为，领导者的风格是不能改变的，一旦领导风格与情景发生冲突，可以采取的措施是：更换领导者；改变情景以适应该领导者。2．目标途径领导理论目标途径领导理论是在激励的期望理论基础上，由马丁·埃文斯首先提出，并经罗伯特·豪斯及其他人进一步发展而开发的一种领导权变模型。这种理论是以期望理论和管理四分图理论作为依据的。基本观点是：要求领导者不仅要阐明对下属工作任务的要求，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，在工作过程中给予职工多种满足需要的机会。因为领导者的效率取决于他给下属达成组织目标并在其工作中得到满足的能力。豪斯的“途径—目标理论”（1971年）认为领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。所以应根据不同的情景选择不同的领导方式。对于不同的情景他提出了四种领导方式：①指导型领导方式；②支持型领导方式；③参与型领导方式；④以成就为目标的领导方式。豪斯认为领导者的风格应该是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景选择不同的领导风格。路径—目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于实现组织目标的工作环境。其内容包括五个方面即领导过程、目标设置、路径改善、领导风格（四种即指令型、支持型、成就指向型、参与型）和权变因素。3．领导生命周期理论（适应性领导理论）生命周期理论的背景是取自二维模式中的“四分图”，同时吸取了阿吉里斯的成熟—不成熟理论。阿吉斯认为，大型企业的管理常常无视雇员的社会和自我需求，而雇员之间又不可能互相激励。这样，雇员的个人生活就可能表现出许多不成熟的特点。阿吉里斯认为，帮助职工从不成熟转向成熟可以更好地为组织服务；而生命周期理论则认为，领导的风格要与下属的成熟度相适应，在下属逐渐成熟的过程中，领导的风格应当逐渐调整。总体要求：对于不同成熟度的下属要采取不同的领导方式；同一下属，在不同的成熟时期，采用不同的领导方式；同一下属在同一时期，针对不同的工作采用不同的领导方式。图6－5领导生命周期图领导理论的新发展领导归因理论（米契尔于1979年）是指人们把领导活动中的一些现象和结果归因于领导者个体影响的一种学说。归因理论研究的是人们对外部事件进行分析，推测原因的内在心理规律。一个人无论是对他自己的所作所为，还是对别人的所作所为都有一种探究原因的倾向性，只是不同的人的归因风格或者说是归因的内容不同。有的人把事件成功或失败的原因归结于自己，或者说这部分人喜欢先从自己找原因。比如，如果这次考试考得很好，他会认为是因为自己前一段时间的努力的成效；如果销售额没有如期完成，他会分析是因为自己前一段时间没有尽全力。这部分人被称为是内归因的人。与之相反，另一部分人喜欢把事件成功或失败的原因归因为外部。比如，对员工来说，绩效考评分低，是因为人力资源部门的考评标准不公平，而不是自己工作不努力。还有一部分人和同事的关系不融洽，他认为之所以这样是因为同事们太差劲，而不是自己的原因。这就是外归围。运用归因理论的框架，研究者们发现人们倾向于把领导者描述成具备如下一些特质：智慧；随和的个性；很强的语言表达能力；进取心；理解力；勤奋。并且，人们发现高—高领导者(结构与关怀双高)与人们对好领导的归因一致。不管情境如何，人们都倾向于将高—高领导者视为最佳。他们认为那些在任务安排、工作分配方面被员工信服，与员工关系和谐、关心下属、善于协调与下属的关系的领导，即那些既关心人又关心事情的领导者被认为是好的领导者。在组织层面上，归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。学者们发现，员工对领导的归因并不总是存在。当公司正常运营、业绩平稳时，人们并不习惯于把公司的结果归结为领导。而当企业做得特别好、在业界声名远扬时，员工会把这个成就归结为领导者。还有，当公司绩效非常差、一文不名的时候，人们也倾向于将这种失败归因于领导。也就是说，当组织绩效极高或者极低时，人们都倾向于将结果归因于领导。（二）、领导替代理论（1978年史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔）随着知识经济的兴起,普通员工受教育水平提高了,他们的能力和素质也提高了,因此,在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。当时只是作为领导权变的一个因素来考虑。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,"领导替代"就会发生。该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素，指出在一定条件下，领导者的重要性会被大大削弱。替代因素会使领导行为变得多余和不重要。这些因素涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。如下属清楚了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。抵消因素则是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点，例如，领导者缺乏对较佳业绩进行奖励的权力，就是抵消作用的一种环境变量；而下属如果对领导者的激励毫无兴趣，也会导致领导行为没有任何意义。在早期的理论模型中，克尔和杰米耶主要热衷于为支持型领导和指令型领导确定替代因素和抵消因素。他们认为：下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的替代和抵消因素。意义和局限性：领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入了思考，为提高组织绩效提供了新的视角。但是该理论没有明确引入干预变量，没有也不可能对每一种替代因素或抵消因素的作用过程详细阐述。目前，该理论在未来的信息社会还需要进一步的补充和发展。（三）、魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯(W.Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。1987年，麦克基尔大学(McGillUniversity)的康格(J.A.Conger)与卡纳果(R.N.Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：1.自信2．远见3．清楚表述目标的能力4．对目标的坚定信念5．不循规蹈矩的行为6．作为变革的代言人出现7．环境敏感性综上所述，魅力型领导一般通过以下行为方式对下属产生影响：1.领导者清晰地描述宏伟的前景，这一前景将组织的现状与美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。2.领导者向下属传达高绩效的期望，并对下属达到这些绩效表现出充分的信心。领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立效仿的榜样。领导者通过做出自我牺牲和反传统的行为，表明自己的勇气和对未来前景的坚定信念。有领袖魅力的领导者对下属有什么影响呢?有关此方面越来越多的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。（四）、交易型领导与变革型领导交易型领导的模式系1978年贺兰德(Hollander)所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。伯恩斯认为，这种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。变革型领导变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealizedinfluence)、鼓舞性激励(inspirationalmotivation)、智力激发(intellectualstimulation)、个性化关怀(individualizedconsideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。第三章领导环境任何领导活动都是在特定环境中展开的，不可能存在脱离特定环境的领导活动。第一节领导环境概述含义：环境的一般定义是从空间方面划定所描述事物范围的大小，如自然环境、社会环境等。领导环境是指：所有直接或间接参与并影响领导行为或领导过程、制约和推动领导活动展开的各种因素的总和。有狭义和广义之分。案例分析1．领导权力与能力的挑战弗瑞德是一位有进取心的年轻管理人员，他为名列《幸福》杂志前500家大公司中的一家著名公司工作。弗瑞德今午40岁，获得过工商管理硕士学位．他为这家公司工作了3年，他特别喜爱自己的工作，并对自己的前途充满信心。弗瑞德研究生毕业后，曾为一家管理咨询公司工作过5年，回顾这段时期——弗瑞德自称为“分析家”的日子，他说自己在技术工作方面从未遇到过任何困难，而面临的真正挑战是与人打交道和处理人际关系，即如何有效地在项目小组内工作，如何与代理人打交道，如何在那些掌握着工作任务的合伙人那里树立信誉，以及最终学会如何自己管理好项目小组。在这方面遇到的问题比想象的要多得多，在回顾这段日子时，他觉得自己离开学校时还太天真。在咨询公司任职期间，弗瑞德工作相当出色，并且为自己以后的发展莫定了基础。后来一家代理公司请他担任制造事业部市场分部的主任，这个市场分部的年营业额高达1千万美元，这对他来说太有吸引力了，他难以拒绝。换到这家公司后，弗瑞德没有花多大力气，但仍然一帆风顺。最初来到公司时，人们对他这位“飞黄腾达又有工商管理硕士学位的咨询人员”的敌视态度是显而易见的，他发现市场部40名职员中，有很多人未能很好地完成本职工作．但不像在咨询公司，他不能轻易地撤换这些人。在这项工作中，他不得不与工程部、制造分厂、销售部的人员打交道，而每个部门几乎都像一个独立王国。同样，不同于以前的咨询公司，他现在的上级与上级的上级的背景与他的背景相差甚远，这些差异常常导致他们的观点大相径庭，而要说服上级接受他的看法又十分困难，有时甚至今人恼火。弗瑞德认识到，处理人们之间复杂的关系——与上级、下级、同事以及外界人士的关系——是他全部管理工作的核心。同时他也知道，毕业后自己在这方面己学到了不少知识。但是由于他一帆风顺的经历，他被不断地推到新的具有挑战性的工作岗位上，为了弥补某些方面的欠缺，他有时也感到精疲力竭，他常常希望对自己负责的工作及人员有更多的控制权与自主权。问题：=1*GB3①弗瑞德在新的公司获取权力方面遇到了什么困难？你有何建议?=2*GB3②弗瑞德在领导能力方面有哪些不足?2．哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、李明李明对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。李明当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。李明认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。李明认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据李明说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、张强张强认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在该城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才100元，但对员工和他的妻子来说却远远超过100元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。张强说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。张强不愿意为难别人，他认为李明的管理方式过于死板，李明的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。张强说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、赵力赵力说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。赵力承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把赵力看成是朋友，而赵力却不这样认为。赵力说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。赵力认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像张强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。赵力的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：

①你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

②是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？第三章决策与决策方法引言：◆决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策与计划是其他管理职能的依据。◆决策是管理工作的基本要素之一。有人曾对高层管理者进行过调查······◆决策是管理的核心。第一节决策与决策理论决策概述决策的含义在管理学的研究中，有名词和动词两种含义。决策（组织决策）的定义：（采用的是路易斯等人的定义）是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的构成要素：决策者决策目标---成果和价值自然状态备选方案决策后果（评价标准：质量、可接受性、时效性、经济性）决策准则决策的特点：目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型：战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策个体决策与群体决策经验决策与科学决策初始决策与科学决策决策理论1.古典决策理论（20世纪50年代以前）2.行为决策理论（始于20世纪50年代）---赫伯特·西蒙有限理性和满意原则。此外还有威廉·大内对“决策的跨文化比较研究”;林德布洛姆的“渐进决策”模式。第二节决策过程诊断问题（识别机会）问题来源可能来自于两个方面：对前一次决策的调整；环境发生了变化。二、确定目标也就是明确决策目标。要注意以下问题：1.提出目标的最低和理想的水平2.明确多元目标之间的关系3.限定目标的正负面效果4.保存目标的可操作性（可计量、时限、责任者）三、拟定方案可供选择的方案越多，决策的质量越高。四、筛选方案评价和比较的主要内容：条件具备与否、成本收益、长期和短期的利益、风险及活动失败的可能性等方面综合比较。五、执行方案需要做好的工作：◆制定具体措施◆确保理解和接受◆运用目标管理方法◆建立重要的报告制度六、检查处理通过反馈信息的目的：及时纠正；可能重新制定决策。第五章领导决策的方法与艺术决策是领导的核心和灵魂，并且贯穿于领导过程之中。决策是领导的核心职能。领导者的作用和地位在很大程度上是通过决策体现出来的。决策概述决策的含义狭义：做决定，拍板的意思。广义：领导者为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。内涵：决策具有明确的目的性选决策具有择性决策活动是一个动态的活动决策是由领导者或领导群体做出的决策的特征广泛的普遍性明显的时效性经济合理性相互关联性显著动态性决策的要素：决策者、决策目标、决策的备选方案、决策条件、决策结果。决策的原则：有效的授权日期：2008-03-15字体:

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小刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我。这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”

请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系?案例分析五：塑胶大王的用人之道台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。王永庆用人之道之二是标榜能人主义。大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。但以后的升迁则全看人的工作表现而定。王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。问题：1.你如何评价台塑企业集团的用人之道？2.对企业如何选拔、使用人才提出你的建议？案例分析六：海尔的用人之道一、国际化的企业，国际化的人在走国际化道路创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得持续稳定高速增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此海尔集团人才资源开发的目标必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。二、能翻多大跟头，就搭多大的舞台海尔在人才资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间———“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。1.斜坡球体人才发展论”海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向新的目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，他们称作“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最低的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身提供了动力。从