平衡计分卡附件一

平衡计分卡（附件一）1平衡計分卡愿景和策略財務企業內部流程顧客創新學習和成長目標量度指標行動目標量度指標行動目標量度指標行動目標量度指標行動2平衡計分卡有效的和效率高品質和符合顧客需要有建設能力高品質的工作方式和創新獲利能力增長如果我們的系統是我們的系統將是我們需要保持以維持3企業內在因素出售价格(每件) $60,000直接生產成本 工資 $10,000

材料 15,000

能源

1,000$26,000間接生產成本

管理 5,000

發展研究費用

3,000

工厂運作成本

5,000$13,000行政費用 銷售費用 $10,000

市場推廣

$5,000 $15,000全部費用 $54,000除稅前利潤

$6,000WesternMachineTool,Inc.損益表4企業內在因素出售价格(每件) $60,000變動成本直接生產成本 工資 $10,000

材料 15,000

能源

1,000$26,000行政費用 市場推廣

5,000 $5,000

全部變動成本 $31,000邊際利潤貢獻(出售价格減去變動成本) $29,000WesternMachineTool,Inc.計算邊際利潤5從工業時代的競爭轉移到資訊時代的競爭。1850-1975年，企業成功的關鍵取決于利用經濟規模和經濟范圍的能力。財務控制系統資本運用報酬率(ROCE)傳統的財務會計模式不能建造激勵作用，并且無法在短期內衡量組織的成敗。6財務層面許多企業用一個財務目標控制企業；例如：公司整体目標是16%的資本運用報酬率，就要求全部單位必須達到這目標。7現代化競爭集中在無形資產：顧客關系；革新產品；員工工作潛力；資訊科技，資料庫和系統。8平衡計分卡平衡計分卡觀念之介紹平衡計分卡觀念係由Kaplan與Norton根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。Kaplan與Norton並以飛機駕駛為例，說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。

9平衡計分卡平衡計分卡觀念之介紹

Kaplan與Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面，如圖所示。

..网10平衡計分卡(BalancedScorecard)TranslatingStrategyintoAction轉化策略成為行動這系統通過公司不同部門，不同員工間之連續溝通，將策略及目標具体地實施。11平衡計分卡分為四個層面：財務，顧客，內部流程，及員工學習与成長面；包括不少的衡量指標，且通過因果關系從員工學習開始，一直連續到內部流程，顧客，和財務面。12平衡計分卡的四個層面，實關系到全部組織功能。財務 會計和財務顧客 行銷內部流程 价值鏈員工學習 人力資源13四個主要功能澄清和轉化公司的愿景和策略；加強策略在部門間溝通，和將獎勵与績效衡量緊密結合；加強目標的設立，并增進個人目標与公司目標之相連結，結合策略与資源；促進策略之回饋，复核与學習之效果。14企業方案全面品質管理； TotalQualityManagement及時生產和配送系統；JustInTime時間式競爭； Time-basedCompetition精簡生產，精簡企業； LeanProduction/LeanEnterprise顧客焦點組織 Customer-focusedOrganization作業制成本管理； Activity-basedCostManagement授權員工； EmployeeEmpowerment企業改造。 Reengineering15把量度連結到策略因果關系績效駒動因素与財務連結..网16171.顧客構面

Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(coremeasurementgroup)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customervalueproposition)。182.財務構面

Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。193.內部程序構面為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。

20

4.學習與成長構面此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標。21优化IT资源的使用效率增加收入运用

IT维系顾客客户关系增加IT服务的增值设定IT服务目标聆听客户需求、预测变化趋势*Technologyidentification增加顾客多样化的选择定制创新性的IT解决方案获得、加强和保持IT的技能和竞争力平衡IT部门员工的沟通促进团队精神IT流程整合ProcessIntegration股东内部流程学习CustomerFocusLeverageITtoCreateValue顾客StrategyMap..网22BSCTemplates策略目标简单描述:详细描述视角Perspective文字意义Meaningofwords负责人涉及个人IndividualsinvolvedWhatitisnot23BSCTemplates策略测评测评名称:(领先Lead/滞后Lag)*相应的策略目标/视角合理性Rationale计算公式/衡量单位公式释义FormulaNotes假设Assumptions/限制汇报周期数据可得性/来源负责人PersonAccountable任务24BSCTemplates新举措:定义:<所有人:>负责人:新举措开始日期新举措结束日期投入资源:投入的人力资源：(参与人数和时间）预期的利益和Deliverables:支持策略目标S/No描述日期:备注1.2.3.4.5.25BSCTemplates123456789101112策略目标

策略新举措

改进客户关系管理（CRM）

来自客户的反馈EnhancementstoFreightApplicationLaunchNewBIToolBrioImplementation创建新的ASPAC网站主页业务持续发展计划ContinuityProgram(BCP)EvaluateEnterprisePortalOptions建立知识管理系统建立追踪系统平衡计分卡加强网络基础建设财务视角F1增加收益顾客视角C1增加顾客选择的多样化C2运用IT维系（Retention）顾客C3促进IT价值增值内部视角I1客户关系I2制定IT服务标准I3优化IT资源的使用效率

I4IT流程整合（integration）I5定制IT解决方案I6聆听客户的需要、预测发展趋势学习和发展视角L1获得、加强和保持IT技术和竞争力L2促进员工之间的沟通L3加强员工团队精神..网26BSCTemplates任务驱动结果Outcome2001Yr+2Yr+3DataSourceF1M1–资本支出的积极回报PositivevalueperquarterTBATBA-IT定价模型资本支出申请表F1M2–IT部门的积极回报PositivevalueperquarterTBATBA-ChargebacksystemITP&LF2-F3-新举措财务F1–增加收益于先生策略目标负责人测评27平衡计分卡（附件二）28BSCCaseStudyCompaqComputer1992-199829市场的特征市场份额剧烈的竞争技术的快速革新产品生存时间短暂和漫长的寻找提高效率的方法企业需要的是:运用网络重新设计商业流程提高管理水平增加客户价值30企业Compaq依赖公司策略和广阔的网络工具来增加其竞争力经历了1980年的快速增长在1990年,Compaq受日益加剧的竞争的影响丧失了市场份额31公司在1992年,Compaq的年平均收入达到3到4.5个亿，同时运作费用也同时增加每一份额的利润跌过70%Compaq的管理看一个发展中的新的商业策略的反应，这些可以帮助公司在维持财务健康的基础上取得成功成功的转变依赖于Compaq如何在企业间广泛的使用网络32企业–时间33个人电脑产业

:竞争和网络的策略动荡性的产业价格战剧烈客户需求变动大苹果公司，ASTResearchandPackardBell都参与了竞争Unisys公司出了该市场Compaq已经拥有了数据和电脑设备34真实的损失案例:DellComputer在1994损失了$36，000，000;IBM在

1993损失了$8，000，000;Gateway和

MicronElectronics报告了在1997年令人沮丧的财务失败PC产业需要不断的重新评估和改进他们的商业流程，特别是价值链35策略的主动性Hewlett-Packard和IBM是有关

Compaq产品的强大竞争对手强烈的Compaq的竞争和运用Dell和Gateway的企业网络HP在

PC市场上收获很大(占有1997PC产品的三分之一的市场)IBM在1997年末，能够在价格战中取胜并且做出调整36PC厂商在1997后期,PC的市场占有率比1996年同期增加了15%Compaq在PC市场中占有很大的市场份额，产品包括转售(贸易)和零售(客户)渠道..网37使一家公司成功的关键因素的什么?u

直接的市场u

Dell和Gateway的

Build-to-Order策略u

减少存货的明显优势38Build-To-Order(BTO)流程模型u

在下了一个定单以后厂商才开始制作;u

Dell卖出存货的平均时间少于

10天;u

在1998年，Dell的存货周转超过

39次;u

Gateway卖出存货的平均时间是

18天，存货周转超过

19.8次u

Compaq通过“build-to-forecast”模型，使用转售渠道–30天卖出存货，在1997年的存货周转超过

12.6次39Compaqu

12.5%的全球

PC市场u

1994-1997,每年收入的平均增长为

33%u

净利润每年增长

51%u

在1997年，拥有

Microcom和

Tandem公司;1998年获得拥有u

Compaq与

Dell,Gateway在以取得更多的客户为目标上竞争，和HP，

IBM在企业网络的占有上竞争40Dell

在1997年，Dell的销售量超过了Compaq销售增长率

是

Compaq和

Gateway两倍依靠发行商和其他的转销商取得持续的低成本费用

第一次使用

build-to-order(BTO)的方法

PC预计可以达到在8小时之内交货41Gateway计算机系统第二大市场占有商在1997年,它通过了高级逻辑调查

(ALR)Gateway改进它的分销模式

增加转销渠道的使用率在零售上有自己的网络商业策略性和使用信息工具对网络的管理----持续竞争优势的唯一资源42Compaq在

1983年成立,第一年的销售额是

1.11亿在1984年先后在德国、法国和英国建立了自己的分公司1985年，在纽约股票交易市场上市在1987年每年的销售达到一百万美元1990年国际销售超过北美洲43Compaq2CompaqPresario在1993年投放市场在1994年，成为PC市场最的大的供应商在1995年，成为全球计算机市场第五大供应商

在1991年，经历了最大的损失44Compaq3Compaq不够能力控制自身的增长信息系统缺乏综合能组织机构不再有效1993年改变了它的商业策略45Compaq4Compaq开始使用一个全新的企业策略一个更加有效的组织机构一个全面的企业策略信息系统强调了三个主要的策略目标----Build-to-order制造----把中间时间（从接到定单到交货的时间）从2周减少到5天46Compaq5多渠道分配增加销售渠道，扩大市场零售价格，晋升和客户服务平均降价30%;广告费用增加60%采用了on-site设备加重担保份额建立了远程诊断系统471993-1997:Compaq重整商业流程

有关策略执行的三个主要的商业流程----产品设计和改进----生产和分配----价格48产品设计和发展流程

1993年,Compaq开始设计特别价格点的产品---价格目标是在市场价格中可以取胜的价格通过设计师、市场信息、需求和竞争者的改革来设计出新的功能流程“最好的惯例”建立在对产品的需求和

产品制造的规范..网49生产和分配流程为了跟Dell,Compaq竞争，需要的是提高自己的存货管理水平减少存货需要供给和管理在一个比较高的水平上交货需求>>>Compaq>>>供应商同各种各样的供应商一起工作>>>对供应的管理水平和能力50价格流程Compaq希望创造一个适合市场的价格水平同时它也希望通过不同的市场来创造价值为了达到这个目标，需要及时和详细的销售信息不包括已经协商了边际利润的销售信息51价格流程（续）产品的自量是否符合客户的需要客户需要一个满意的解决方式AcquiredbothMicrocomandtandemin1997与主要的软件采购商结成联盟----SAP,BAAN,PeopleSoft和Microsoft521994-1996:Compaq重组重组依靠由市场决定的商业运作流程新的组织包括以下的四个部门：53PC产品部门----台式电脑和掌上电脑,一个新的通信领域，提供小型产品和中型产品;消费者部门---个人市场企业产品部门----企业软件的解决，尤其是使用SAPAG‘sR/3软件的客户541994-1996:CompaqRestructures主要的目的：依靠价值链和管理

Compaq’将企业各个部门联系起来，对企业很关键的商业流程综合的管理Throughalliancesandacquisitions(A&A)增加服务质量扩大市场55提高企业计算机系统的专业水平增加信息共享的需要管理者需要交流、合作和跟上世界的潮流561994-1997:Compaq的新企业信息系统企业信息系统能够通过企业价值链获得对企业有利的综合的信息用自己的服务和软件开发系统商业市场：Compaq是如何将网络窗口和

SAPR/3联系起来的？Compaq采用了“最优分配模式”减少了20%的制造费用..网57在网上一个来自巴黎的定单将被送到合适地方的合适经销商手上在全球监控影响供求的因素----一个全球的市场蓝图分配的最优化模型减少了存货水平和提高了生产力自动的外部流通转换