战略管理会计在企业战略管理中的应用策略

战略管理会计在企业战略管理中的应用策略摘要：战略管理睬计是建立在企业战略管理有关理论基础上，以管理睬计手段，运用会计信息有效地效劳于企业战略的领域。全面预算控制是年度经济业务开始之际，根据预期的结果对将来的计划和控制，既可控制各项业务的收支，又能控制整个业务的处理。在战略管理睬计环境下，企业的全面预算有其特点和制订方法、程序。本文关键词语：战略管理；全面预算管理；目的管理；责任会计现代企业面临的竞争日益剧烈，经济环境日趋复杂。企业只要关注外部市场，关注竞争对手，亲信知彼，努力获取并坚持竞争优势，能力谋求生存和发展的时机，由此产生了战略管理。改变了过去公司财政管理人员集中精神于组织的内部，而相当忽视组织外部环境的通常做法，要求管理睬计具有战略思维，从组织的战略制订、战略施行到战略评价的整个经过都要留意内外环境的影响，平衡长期目的与年度目的、长期收益与短期收益，以实现企业的任务。一、战略管理睬计的定义及特点战略管理睬计是管理睬计与企业战略的结合，是运用灵敏多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确定战略目的，进行战略规划，评价战略管理业绩的一个管理睬计分支。战略管理睬计的特点重要表如今下面几个方面:1.外向性。战略管理睬计跳出了传统管理睬计仅重视内部生存空间的狭窄视野，亲密关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了超出本会计主体范围的更广泛、更有用的信息，十分强调各类相对指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量及相对市场份额等。2.长期性。传统管理睬计重视企业短期获利能力，而战略管理睬计将战略思想贯穿于管理睬计，重视企业持久竞争优势的获得和维持，以至不吝牺牲短期利益。3.整体性。能够从不同角度分解成不同的子系统，各子系统从总体上来说目的是一致的，但有时也会产生矛盾。从战略的角度来看，必需把企业管理作为一个整体进行分析，只要整体的目的才是系统的最高目的，只要整体最佳才是最优的管理对策。战略管理睬计必需根据上述要求，从整体上去分析和评价企业的战略管理活动。4.应变性。任何策略都不是静止不变的，战略管理睬计系统中的各个策略必需根据企业外部和内部条件的变化及时进行相应的调整，不断地进行分析、比较和选择，在动态中寻找最佳的平衡点。战略管理睬计对传统管理睬计的观念和方法带来了极大的冲击。管理视角的核心在于关注企业经营业绩的核心驱动力，能够使企业的经营重点向前看，充足利用外部机遇，并通过采取先进的信息系统及早作、采用行动，进而防备潜在的威胁。除此之外，战略管理睬计愈加看重人的因素，重视维持和培育支持企业战略的文化，也具体表现出了战略管理的非财政收益。即有助于提升企业对外部威胁的认识，加强对竞争者战略的了解，提升雇员的生产效率，减少变更阻力，促进沟通。二、战略管理睬计的全面预算与传统预算的区别所谓全面预算是以货币等形式展现将来某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明，即在预测和决策的基础上，根据规定的目的和内容对企业将来的销售、生产、成本、现金流入流出等有关方面以计划形式进行详细的、系统的反映，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目的。预算是传统管理睬计的一个主要领域。但在市场竞争加剧的今天，一个合格的预算体系一定要具有战略性意义，能力够经得起市场、竞争和成本条件的考验。对一个集团企业来说，预算管理在整个决策体系中占领着核心地位。战略管理睬计的全面预算与传统预算具有下面区别:1.在预算编制形式上，与传统管理睬计相比，战略管理睬计重视竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式，习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键根据，预算结果与企业战略似乎没有明显的联络。而战略管理睬计则改良了传统的记录、计划和报告形式。2.根据战略需求要求进行资源的预先分配。全面预算本质上是事先对企业现存和将来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制经过中，要求联络战略需求进行资源的预先分配。这种联络的严密水平，将决定预算是促进还是阻碍战略施行经过。资金过少，会削弱相关部门的战略任务的履行能力;资金太多，又会造成企业资源的浪费并降低财政业绩。要避免这两种情况，则要求战略施行者深切进入参与预算经过。同时，随着外部环境的变化。企业战略也会相应作出调整，战略的变动老是需要预算资源的从新分配，这就产生了动态预算的要求。3.要有信息系统对预算的支持。传统的全面预算没有信息系统的支持，预算数据的采集、整理、汇总、上报及预算的追加、调整、控制只通过手工或借助简单的电子表格来实现。直接的后果就是预算需要付出大量的人力，而且数据的真实、严格性遭到很大的局限。在战略管理睬计环境下，随着的发展，一些优秀的财政软件已能够很好地知足预算编制、控制的要求。灵敏的报表设置能够知足预算管理报告的要求，报表数据溯源的功能方便预算的分析与控制。4.愈加强企业基础管理，提升预算精度。全面预算是企业实现经营目的的主要手段，但是全面预算的编制、履行、分析、考核却是一个复杂的动态管理经过。预算管理不是孤立的管理系统，必需是建立在公司现有的基础管理和核算系统之上的龙头。为了使预算管理得到顺利推行，预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和理论信息反应等必需知足预算管理的要求，能力推动和发展全面预算管理的龙头作用。因而，战略管理睬计的全面预算愈加强了公司的各种基础管理，使预算指标的制订愈加科学合理，更好地具体表现出公司的经营要求，也防止了目的置换的倾向。5.对预算管理人员、业务人员有更高层次的要求，并不断促进财政管理和专业管理的有机结合。战略管理睬计预算管理具有全面覆盖的特点，全面反映了公司生产经营的各个方面，一方面作为预算管理人员，必需了解生产经营的各个方面，能力起到预算审核和管理的作用;另一方面，各业务部门为了布置好各项内容的费用预算，需对各项工作进行具体计划，对工作经过中将会发生的各项费用支出进行测算，相应对费用支出的水安然平静费率进行分析判定或制订一系列内容控制的标准和方法，所有这一切都需要业务人员逐步具有财政管理知识，因而预算管理人员和专业管理人员只要通过不断的学习互为促进与结合，能力从根本上改变管事与管钱两者分离的现象，提升预算的管理水平。三、战略管理睬计的企业集团全面预算的编制集团公司因组织构造的多条理及复杂性，决定集团公司的预算须有一个系统的形式作为指引，进而使其高效地进行预算编制，并保证编制的预算知足每一管理条理需要，同时又知足集团公司总体经营目的的要求。1.战略管理睬计集团公司预算的组织架构的建立。为保证预算编制工作的进行建立强有力的预算组织架构是必不可少的。在集体公司的条件下，预算的组织架构的设立的方式一般是设置全面预算管理委员会，集团公司全面预算管理委员会设置分为两个条理:第一层是集团公司总部，由总经理或总会计师直接领导，成员有集团公司发展规划部、资产经营部、财政部、审计部、综合管理部等部门。第二层是总部所属的二级实体，由各所属实体的重要领导直接领导，各实体经营管理部为预算编制的组织机构，各本能机能部门为分子项预算编制单位。预算的目的及审定，由所属实体重要领导、经营管理部、财政部及各本能机能部门共同确定。2.全面预算的编制。集团公司全面预算的形式与单纯进行费用预算编制有很大的区别。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业将来一段期间全部经营活动各项目的的行动计划与相应办法的数量说明和管理工具。全面预算牵涉公司所有重要经营和财政活动。战略目的往往由集团公司管理高层确定，是制订预算的基本的前提条件。根据集团公司的战略目的所确定经营方针、预算根据、重大举措等构成预算纲要。预算纲要是制订预算的直接根据。详细步骤有：(1)预算编制时，首先须拟订预算编订进度表，此进度表一方面用作时间进度的跟踪控制，另一方面明确编制单位及编制表格。(2)预算编订进度表须呈报公司主管财政经理审核，并经公司有关会议通过后予以公布。(3)编制预算前，应拟订预算编制共同基准作为各单位编制预算的遵守根据。(4)经营计划说明书、销售计划说明书与生产计划说明书是预算编制中最主要的文字说明资料，负责编制的部门主管应亲身起草，并经主管财政经理核阅后公布，能力延伸后续的预算编制。(5)预算编制时间应从7月份开始，以便能有富余的时间编订，不可轻率行事。(6)确定预算编制的组织单位为公司发展规划部，以便预算履行经过中平衡协调。(7)如遇重大经济变动或季节性影响，需修订预算，必需依程序办理。3.预算管理配套制度。健全管理制度，确保全面预算有效施行。全面预算是企业经营目的得以实现的主要环节，推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财政管理手段。(1)预算审计制度。将预算管理和内部审计相结合，成为企业内部控制体系的重要构成部分。为客观、真实地反映基期年度的企业资产状态及盈利情况，确保下一年度预算编制根据的可靠性，能够通过委托公司内部审计部门对基期资产状态、盈利情况进行审计，并在第二年对上一年预算履行结果进行审查，分析差别原因，促使企业提升经营效果。(2)预算评审制度。审核分、子公司预算，必需有严格的评审制度与一整套可操作的标准。(3)健全项目预算内部审计制度。建立独立的内审机构，建立两级审计网络。总审计师有权参与公司上层工作，及时了解公司的发展方向和经营预算决策，便于审计监控。两级审计队伍职责清楚，规范开展内审工作。同时，完善财政结算制度，建立财政结算中心。为了更好地控制预算费用，公司预算委员会可下设预算管理处(常设在财政金融部)，全面负责监控预算履行情况。采用计算机内部联网，随时把握各子公司、分公司的资金流转和预算履行情况，对项目投资、管理费用等预算费用均进入计算机设定。通过建立财政结算中心，加强了对子、分公司的财政预算监控，使资金运行更安全，有效地避免了财政管理的漏洞。(4)健全分配和鼓励机制。为具体表现出员工与企业共同发展的目标，可建立严格的预算考核赏罚制度。全面预算指标与经济责任制考核相结合，以激发员工的积极性，稳定员工队伍，保证企业久远的利益。(5)建立例外报告审批程序制度。对预算中未规定的事项和跨越预算限额的