【培训课件】全面预算管理

变革与管理创新

-----6σ理念与全面预算管理变革与管理创新

-----6σ理念与全1目录管理创新背景和推进模型管理创新主要方法简介目录管理创新背景和推进模型2一、管理创新背景企业利润来源：成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本一、管理创新背景企业利润来源：成本中心思想根据成本和计划3为什么会这样呢？环境变了收效难了要求高了变为什么会这样呢？环境变了收效难了要求高了变4------在危机中奋起，在反思中学习。外部内部压力------在危机中奋起，在反思中学习。外部内部压力5六西格玛发展历程六西格玛定义六西格玛特征六西格玛理解六西格玛推进模式二、管理创新方法—示例:六西格玛以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心;

六西格玛发展历程二、管理创新方法—示例:六西格玛以市场为导6六西格玛的发展历程认知度年代mid-80’s88摩托罗拉德州仪器摩托罗拉赢得美国波多里奇国家质量奖ABB,联合信号93Dr.MichelHarry和Mr.RichardSchroeder创建六西格玛学院LarryBossidy将6σ介绍给GE94959900多数财务五百强的制造企业；开始传入日本大型银行和医疗公司中国摩托罗拉LarryBossidy将6σ介绍给GE04六西格玛的发展历程认知度年代mid-80’s88摩托罗拉德州7下面我们来看看一些NBA著名球星每个赛季

常规赛场均得分的分布情况，请看下表：

球星平均值标准差

迈克尔·乔丹30.73.72哈基姆·奥拉朱旺215.98蒂姆·邓肯22.21.62科比·布莱恩特23.47.62特雷西·迈克格雷迪21.88.89沙克·奥尼尔26.13.25史蒂夫·弗朗西斯19.32.11文斯·卡特23.14.09凯文·加内特20.43.9阿伦·艾弗森28.13.57六西格玛定义下面我们来看看一些NBA著名球星每个赛季

常规赛场均得分的分8德国问路的启示录：量化的重要性+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概论积分：曲线下的总面积=100%68.26%95.44%99.72%x拐点199.999999975%均值图示六西格玛水平(6)德国问路的启示录：量化的重要性+5+6+2+3+191σ目标μ3σ规格限制不良可能性1σ6σ减少的不良可能性μ要想减少不良标准偏差与Sigma水平1σ目标μ3σ规格限制不良1σ10以客户为导向以流程为中心以数据为基础全员参与以项目为驱动实际的财务效果六西格玛特征以客户为导向六西格玛特征11以客户为导向★识别顾客:

接受我们的产品或服务的任何组织和个人!★内、外部顾客:

内部顾客:公司内部,

外部顾客:公司以外做正确的事，再把事情做正确。以客户为导向★识别顾客:做正确的事，再把事情做正12例：会议主管部门-茶水-干净的杯子-遵守会议时间-会议必要的器材-参与度100%与会者-又热又好的咖啡-迅速的服务-舒服的座椅和离卫生间要近点-事前配布会议资料-休息时提供吸烟场所为什么会有这样的差异呢？例：会议主管部门-茶水与会者-又热又好的咖啡为什么会有这13以流程为中心企业研发采购品质技术生产…客户产品或服务流程以流程为中心企业研采品技生…客产品或服务流程14以数据为基础◆知道问题在哪，但是不知道如何测量◆不知道如何测量，就不知道怎么用数据正确地表示◆不能用数据正确表示，就无法进行管理◆无法进行管理的话,就不能采取措施◆不能采取措施的话,问题就会一直存在

以数据为基础◆知道问题在哪，但是不知道如何测量15全员参与YellowBelts黄带:受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目Champion领航员:经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛BlackBelts黑带:经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts.GreenBelts绿带:经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能MasterBlackBelts黑带大师:经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果全员参与YellowBelts黄带:受过六西格玛培训16企业“人”的识别高高个人能力X工作热情Y3人材

1人才

低2人裁低4人财X*Y=箱子里的烂苹果企业“人”的识别高高个人能力X工作热情Y3人材1人才低217以项目为基础“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject...andinnootherway.”所有的改进就是一个接一个的做项目，除此之外，别无他法。

Dr.J.M.Juran知识就是力量，行动才有结果。以项目为基础“Allimprovementtakes18实际的财务效果TimePerformanceProcess性能的革新GOODBAD3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)实际的财务效果TimePerformanceProcess19

统计尺度

解决问题的工具

经营策略

工作哲学六西格玛的理解统计尺度六西格玛的理解20统计上的定义一个过程或产品在一百万次使用机会中只出现3.4个瑕疵Sigma(σ)DPMO我们的目标大部分企业23456308,53766,8076,2102333.4统计尺度统计上的定义Sigma(σ)DPMO我们21不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散产品地下水处理EDrawings飞行惨事JapanTV酒店CountAmericanTVMotorola1988GE1995营业Error传送信息IRS财务咨询4s6sD=1,826x美国监狱监禁率酒后安全不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！110122定义测量分析改进控制谁是客户?他们最想要的是什么?（NEEDS）流程运转如何?绩效如何测量?（Y）造成缺陷的最主要的原因是什么?（X）我们该如何解决这些主要原因?我们该如何保持改善成果?（Y）DMAIC:改进现有的流程或产品解决问题的工具定义测量分析改进控制谁是客户?他们最想要的是什么?（NEE23M：测量A：分析I：改进C：控制ProcessMapsFailureModesandEffectsAnalysisMulti-VariStudiesDesignofExperiments(DOE)ControlPlansC&EMatrix最佳化的PROCESS重要

X选定重要

X管理所有

X1次变数LIST筛选后LIST8-104-83-610-1530+INPUTD：定义重要

X优化M：测量A：分析I：改进C：控制ProcessMaps24六西格玛的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...XN独立输入--过程问题根源f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的六西格玛的焦点结果原因f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制256Sigma水平改善方法最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的烂苹果经验与形式3s墙,现场改善Tools5s墙,设计改善4s墙,Process改善------------------------------------------------------------------------------6Sigma水平改善方法最好的苹果好的苹果低处的苹果地上的26经营策略工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门

战略

开发

设计

技术

生产

销售

流通

服务SixSigma的范围6Sigma范围经营策略工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业27工作哲学缺陷是可以避免的我要努力减少失误DoitRightthefirsttime----力争开始就做对WorkingHarder（努力做事）不如

WorkingSmarter（聪明做事）变革无处不在,要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……工作哲学缺陷是可以避免的28定义/测量分析改进/控制后续跟踪项目关闭周0 周4 周8 周126-10个月10–12个月学习要点:项目界定流程分析测量标准MSA流程能力流程目标挖掘潜在因素团队建设工具学习要点:图形工具假设检验回归分析CAP学习要点:实验设计模拟流程控制计划控制图移交计划毕业评审六西格玛推进模式毕业要点:财务结余DPMO出勤率毕业要点:措施落实成果实现推广机会定义/测量分析改进/控制后续跟踪项目关闭周0 周429导入6σ理念示范:全面预算管理

标准改进模式...DMAIC全员参与...并由最优秀的人员来领导完善的培训...全员培训慎选项目…满足客户、股东需求用结果驱动...奖励成功超越的目标...新的行为模式正常化...成为组织中每一层面、职能部门日常工作的一部分在每个人心中建立成功的愿景导入6σ理念示范:全面预算管理标准改进模式...30示例：2010预算（Budget)计划中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。

预算可以帮助我们回顾过去经营周期的成绩预算可以帮助我们去寻找企业中潜在的改善空间预算可以帮助我们了解企业运作的那个部分是最需要关注的预算可以帮助我们预估企业未来的经营状况预算可以成为我们今后实际工作的标杆和限制线预算的过程要重要于预算的结果。预算必须用数字说话预算必须以事实为基础预算必须每个运营部门都参与其中重要的预算科目必须提供详细的说明解释（如固定资产预算等）预算可以自上而下，也可以自下而上示例：2010预算（Budget)计划中国有句俗语：凡事预则312010精益预算管理计划2010精益预算管理计划32指定一个时间表来规定每个预算活动的最后期限设计标准的表格，以便于后期的各部门数据的合并为每个部门的建立独立的费用帐户（如差旅费应在各个部门有分帐户）明确每个部门的预算责任人（一般为部门经理）准备好各个帐户的历史数据（一般为上个预算周期的实际数据）2010年度--预算的前期准备销售/市场部门需要提供出预算期的销售预测，预测最好能到产品型号级别，如无法实现，则至少要到产品特性级别计划部门根据销售预测作出生产预测计划部门的生产预测将作为各个营运部门的做预算的产量基础预算的步骤1（产量部分）2010精益预算管理计划指定一个时间表来规定每个预算活动的最后期限2010年度--33各个部门需要根据产量预测提交自己的关于固定资产方面的投资要求每个要求必须提供详细的解释，说明各部门需要集体讨论是否可以合并一些投资项目固定资产投资要考虑公司的现金的问题，可以由管理层预设投资的总的上限预算的步骤2（固定资产部分）采购部门需要提供每个直接材料的预计采购价格，采购需要将成本下降的目标考虑在预计的价格中工艺部门提供每个材料的预计单耗量，预计单耗量也要考虑单耗节省的目标财务部门可以根据价格，单耗就可以算出预计的标准材料成本预算的步骤3（标准材料成本部分）2010精益预算管理计划各个部门需要根据产量预测提交自己的关于固定资产方面的投资要求34各部门根据产量预测作出人员需求计划，人员计划需要细分到直接人工，非直接人工和职员。对于职员的需求需要提供详细的解释说明人事部门需要给出预算期间的工资预计调薪幅度管理层需确定预计加班率人事部门计算各部门的工资费用预算的步骤4（人员费用部分）营运费用根据和产量的变化关系可以分为三类直接可变费用（Variable)－MRO,TOOL费等部分可变费用（Semi-variable)－水电费等不变费用－折旧，租金等对于直接可变费用，如MRO费用，TOOL费用等，需要由相关部门确定基本的计算率，基本计算率需要考虑各部门预计的改善计划预算的步骤5（营运费用）2010精益预算管理计划各部门根据产量预测作出人员需求计划，人员计划需要细分到直接35非营运费用需结合实际发生确定合理的预算费用，如培训费，差旅费，电话费，销售费用等预算的步骤6（非营运费用）各部门完成预算后，财务部门需要将各部门的预算合并成公司的总的预算财务部门提供出标准成本财务部门提供出模拟损益表合并预算的结果需要经过管理层的审核才能成为正式的预算审核的重点发生金额大的项目，尤其是可变费用和部分可变费用一般情况可变费用的涨幅应小过产量的涨幅预算的步骤8（管理层审核）预算的步骤7（合并预算）预算的步骤9（定期回顾）预算应该至少每个季度被回顾一次，比较实际发生和预算的差距在回顾实际和预算的同时，各部门要根据最新的产量变化，调整后面周期的预算这个世界唯一不变的就是不断在变化！非营运费用需结合实际发生确定合理的预算费用，如培训费，差旅36【培训课件】全面预算管理37变革与管理创新

-----6σ理念与全面预算管理变革与管理创新

-----6σ理念与全38目录管理创新背景和推进模型管理创新主要方法简介目录管理创新背景和推进模型39一、管理创新背景企业利润来源：成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本一、管理创新背景企业利润来源：成本中心思想根据成本和计划40为什么会这样呢？环境变了收效难了要求高了变为什么会这样呢？环境变了收效难了要求高了变41------在危机中奋起，在反思中学习。外部内部压力------在危机中奋起，在反思中学习。外部内部压力42六西格玛发展历程六西格玛定义六西格玛特征六西格玛理解六西格玛推进模式二、管理创新方法—示例:六西格玛以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心;

六西格玛发展历程二、管理创新方法—示例:六西格玛以市场为导43六西格玛的发展历程认知度年代mid-80’s88摩托罗拉德州仪器摩托罗拉赢得美国波多里奇国家质量奖ABB,联合信号93Dr.MichelHarry和Mr.RichardSchroeder创建六西格玛学院LarryBossidy将6σ介绍给GE94959900多数财务五百强的制造企业；开始传入日本大型银行和医疗公司中国摩托罗拉LarryBossidy将6σ介绍给GE04六西格玛的发展历程认知度年代mid-80’s88摩托罗拉德州44下面我们来看看一些NBA著名球星每个赛季

常规赛场均得分的分布情况，请看下表：

球星平均值标准差

迈克尔·乔丹30.73.72哈基姆·奥拉朱旺215.98蒂姆·邓肯22.21.62科比·布莱恩特23.47.62特雷西·迈克格雷迪21.88.89沙克·奥尼尔26.13.25史蒂夫·弗朗西斯19.32.11文斯·卡特23.14.09凯文·加内特20.43.9阿伦·艾弗森28.13.57六西格玛定义下面我们来看看一些NBA著名球星每个赛季

常规赛场均得分的分45德国问路的启示录：量化的重要性+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概论积分：曲线下的总面积=100%68.26%95.44%99.72%x拐点199.999999975%均值图示六西格玛水平(6)德国问路的启示录：量化的重要性+5+6+2+3+1461σ目标μ3σ规格限制不良可能性1σ6σ减少的不良可能性μ要想减少不良标准偏差与Sigma水平1σ目标μ3σ规格限制不良1σ47以客户为导向以流程为中心以数据为基础全员参与以项目为驱动实际的财务效果六西格玛特征以客户为导向六西格玛特征48以客户为导向★识别顾客:

接受我们的产品或服务的任何组织和个人!★内、外部顾客:

内部顾客:公司内部,

外部顾客:公司以外做正确的事，再把事情做正确。以客户为导向★识别顾客:做正确的事，再把事情做正49例：会议主管部门-茶水-干净的杯子-遵守会议时间-会议必要的器材-参与度100%与会者-又热又好的咖啡-迅速的服务-舒服的座椅和离卫生间要近点-事前配布会议资料-休息时提供吸烟场所为什么会有这样的差异呢？例：会议主管部门-茶水与会者-又热又好的咖啡为什么会有这50以流程为中心企业研发采购品质技术生产…客户产品或服务流程以流程为中心企业研采品技生…客产品或服务流程51以数据为基础◆知道问题在哪，但是不知道如何测量◆不知道如何测量，就不知道怎么用数据正确地表示◆不能用数据正确表示，就无法进行管理◆无法进行管理的话,就不能采取措施◆不能采取措施的话,问题就会一直存在

以数据为基础◆知道问题在哪，但是不知道如何测量52全员参与YellowBelts黄带:受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目Champion领航员:经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛BlackBelts黑带:经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts.GreenBelts绿带:经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能MasterBlackBelts黑带大师:经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果全员参与YellowBelts黄带:受过六西格玛培训53企业“人”的识别高高个人能力X工作热情Y3人材

1人才

低2人裁低4人财X*Y=箱子里的烂苹果企业“人”的识别高高个人能力X工作热情Y3人材1人才低254以项目为基础“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject...andinnootherway.”所有的改进就是一个接一个的做项目，除此之外，别无他法。

Dr.J.M.Juran知识就是力量，行动才有结果。以项目为基础“Allimprovementtakes55实际的财务效果TimePerformanceProcess性能的革新GOODBAD3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)实际的财务效果TimePerformanceProcess56

统计尺度

解决问题的工具

经营策略

工作哲学六西格玛的理解统计尺度六西格玛的理解57统计上的定义一个过程或产品在一百万次使用机会中只出现3.4个瑕疵Sigma(σ)DPMO我们的目标大部分企业23456308,53766,8076,2102333.4统计尺度统计上的定义Sigma(σ)DPMO我们58不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散产品地下水处理EDrawings飞行惨事JapanTV酒店CountAmericanTVMotorola1988GE1995营业Error传送信息IRS财务咨询4s6sD=1,826x美国监狱监禁率酒后安全不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！110159定义测量分析改进控制谁是客户?他们最想要的是什么?（NEEDS）流程运转如何?绩效如何测量?（Y）造成缺陷的最主要的原因是什么?（X）我们该如何解决这些主要原因?我们该如何保持改善成果?（Y）DMAIC:改进现有的流程或产品解决问题的工具定义测量分析改进控制谁是客户?他们最想要的是什么?（NEE60M：测量A：分析I：改进C：控制ProcessMapsFailureModesandEffectsAnalysisMulti-VariStudiesDesignofExperiments(DOE)ControlPlansC&EMatrix最佳化的PROCESS重要

X选定重要

X管理所有

X1次变数LIST筛选后LIST8-104-83-610-1530+INPUTD：定义重要

X优化M：测量A：分析I：改进C：控制ProcessMaps61六西格玛的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...XN独立输入--过程问题根源f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的六西格玛的焦点结果原因f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制626Sigma水平改善方法最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的烂苹果经验与形式3s墙,现场改善Tools5s墙,设计改善4s墙,Process改善------------------------------------------------------------------------------6Sigma水平改善方法最好的苹果好的苹果低处的苹果地上的63经营策略工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门

战略

开发

设计

技术

生产

销售

流通

服务SixSigma的范围6Sigma范围经营策略工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业64工作哲学缺陷是可以避免的我要努力减少失误DoitRightthefirsttime----力争开始就做对WorkingHarder（努力做事）不如

WorkingSmarter（聪明做事）变革无处不在,要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……工作哲学缺陷是可以避免的65定义/测量分析改进/控制后续跟踪项目关闭周0 周4 周8 周126-10个月10–12个月学习要点:项目界定流程分析测量标准MSA流程能力流程目标挖掘潜在因素团队建设工具学习要点:图形工具假设检验回归分析CAP学习要点:实验设计模拟流程控制计划控制图移交计划毕业评审六西格玛推进模式毕业要点:财务结余DPMO出勤率毕业要点:措施落实成果实现推广机会定义/测量分析改进/控制后续跟踪项目关闭周0 周466导入6σ理念示范:全面预算管理

标准改进模式...DMAIC全员参与...并由最优秀的人员来领导完善的培训...全员培训慎选项目…满足客户、股东需求用结果驱动...奖励成功超越的目标...新的行为模式正常化...成为组织中每一层面、职能部门日常工作的一部分在每个人心中建立成功的愿景导入6σ理念示范:全面预算管理标准改进模式...67示例：2010预算（Budget)计划中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。

预算可以帮助我们回顾过去经营周期的成绩预算可以帮助我们去寻找企业中潜在的改善空间预算可以帮助我们了解企业运作的那个部分是最需要关注的预算可以帮助我们预估企业未来的经营状况预算可以成为我们今后实际工作的标杆和限制线预算的过程要重要于预算的结果。预算必须用数字说话预算必须以事实为基础预算必须每个运营部门都参与其中重要的预算科目必须提供详细的说明解释（如固定资产预算等）预算可