组织结构审计讨论稿课件

xx集团股份有限公司营销组织结构方案设计

组织结构审计

xx集团股份有限公司营销组织结构方案设计

组织结构审计

内容 页码主要发现 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估

13 B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 15 B.2

纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 45C.沟通与系统现状评估 67激励机制现状评估 79关键业务流程现状评估 97营销组织结构重组需求分析 114内容 页码主要发现 8本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码问卷来源分析 7主要发现（无重大修改） 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估 13

集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 16

过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 65沟通与系统现状评估 67

纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法 75激励机制现状评估 79掌握绩效考核公开程度的较好做法 85员工培训方法介绍 94关键业务流程现状评估（无修改部分） 97营销组织结构重组需求分析（无重大修改） 114本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码问卷来源分析 组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程组织结构审计组织结构、

职能定义和管

理模式沟通与系统激励机制组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程组织结构审计对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研讨会对管理层的最终报告下一阶段项目准备3、诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析确定改进机会并突出重点获得管理层认同和承诺1、项目准备制定项目工作日程安排(需进行滚动调整)确定访谈计划(包括日程与对象)分发调查问卷访谈准备：如预研、列示问题清单等准备客户方资料需求清单2、访谈、收集资料访谈xx集团管理层和业务人员访谈xx市场人员整理访谈纪要收集整理xx集团管理资料及其他相关资料收集调查问卷

访谈纪要相关资料现状分析报告对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研讨会3、诊断在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位：集团总部：谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务部、调研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等市场人员和经销商：北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市场包括办事处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员以上7个市场的约20个经销商同时我们还先后进行了2轮问卷调查：第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤根在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)两轮问卷的对象分析如下：总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%大区：大区工作人员（不含大区总经理）办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人管理处：主任，五员中任选1人子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司，以上子（分）公司经理，五员中任选2人市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子（分）公司或市场部所在地的工作站）通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的xx集团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报告之中。频率百分比%总部华北华南北方华东浙江华中西南合计18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一轮问卷采样的分配比例在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(A.主要发现A.主要发现通过我们的问卷调查分析，xx集团营销体系在以下方面做得相对较好对以下信息较了解公司的战略和发展目标营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标公司的经营理念本公司在市场中的竞争地位竞争对手动向消费者对本公司产品的态度和意见公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好完整性及时性明确性市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好需要汇报的信息明确设立有定期考核制度和反馈机制适宜的工作条件和办公设施工作团队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象业务流程的规范化程度资料来源：xx内部问卷调查，罗兰•贝格分析业务流程方面沟通方面激励机制方面通过我们的问卷调查分析，xx集团营销体系在以下方面做得相对较通过我们的问卷调查分析，xx集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题向心力不强流程太复杂薪酬制度不公平，未体现业绩差别市场应变能力差绩效考核不能体现科学和公平的原则公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持责权利不对等决策效率低过于集权，灵活性差人浮于事，责任心差机构臃肿，冗员太多职能划分不清业务人员的业务能力不足员工的危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高管理人员能力不足资料来源：xx内部问卷调查，罗兰•贝格分析通过我们的问卷调查分析，xx集团营销组织结构现状存在以下19组织结构、职能定义和管理模式体系内在的问题责权利不对等过于集权，灵活性差机构臃肿，冗员太多职能划分不清晰业务人员能力不足管理人员管理能力不足表面的问题向心力不强市场应变能力差决策效率低人浮于事，责任心差员工危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高薪酬制度不公平，未体现业绩差别绩效考核不能体现科学和公平的原则激励机制这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题沟通与系统公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持关键业务流程业务流程太复杂组织结构、职能定义和管理模式体系内在的问题责权利不对等表面的组织结构、职能定义和管理模式体系内在的问题责权利不对等过于集权，灵活性差机构臃肿，冗员太多职能划分不清晰业务人员能力不足管理人员管理能力不足根本性的原因薪酬制度不公平，未体现业绩差别绩效考核不能体现科学和公平的原则激励机制经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因造成的沟通与系统公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持管理关系没有理顺，存在多头领导情况集团总部管理过分集权，专项工作过多总部职能分拆过细，存在职能错位、职能不全或弱化管理幅度差异显著，高层管理干部队伍庞大纵向管理层次多，且各自职能定位不明总部对下属单位管理模式定位摇摆、不明确过多依赖历史业绩的业务计划方式业绩考评制度没有成为有效的激励机制营销系统的薪酬系统不合理非财务的激励机制不健全、不规范，培训与招聘缺乏与实际的紧密结合营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调战略流程不完整或不规范过渡控制，流程控制环节过多缺乏集团统一的信息平台和沟通机制业务系统、财务系统和人事系统相互割裂关键业务流程业务流程太复杂组织结构、职能定义和管理模式体系内在的问题责权利不对等根本性B.组织结构、职能定义和管理模式现状评估B.组织结构、职能定义和管理模式现状评估xx集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估B.纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估结构职能管理集团总部层面1办事处层面3市场部/工作站层面5大区层面2子/分公司层面4xx集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大xx集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力出于税收和人事的原因xx集团公司与金汇医药总部混合在一起，但这也造成管理上的一些问题职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡结构管理职能主要问题总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面存在管理主线和过渡性的管理辅线，且两者之间关系尚未理顺，职能部门面对多头领导现象普遍集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职xx集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力出于税收和人事的对xx集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性部门设置合理程度岗位设置合理程度部门职能界定的清晰程度岗位职能界定的清晰程度(有岗位职能描述文件)岗位职能与授权的匹配程度岗位任职标准界定的清晰程度人员编制(具体岗位所需的人员数量)的合理程度工作量分配的合理程度员工的业务能力与任职标准的匹配程度最差最好对公司营销组织结构现状的评价12345总部人员评价全体人员评价3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85满意程度资料来源：xx内部问卷调查，罗兰•贝格分析对xx集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其xx集团整体组织结构xx集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办公，但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题评价xx集团总部与金汇药业，两块牌子，一套人马，是出于以下两点原因的考虑： 充分利用已有的税收优惠政策，降低运作成本以老带新，培养新一代领导班子但同时这也不可避免地造成了管理上的一些问题：金汇与集团定位含混，其生产与营销职能划分不清组织结构不清，不利于今后多品牌管理的集成与发展因此，应充分评估正负两方面的影响因素，从长期发展的角度，将来应逐步两个机构分开进行管理。隶属关系线管理线xx集团总部金泉药业瑞尔康功达药业金汇药业大区子/分公司市场部工作站办事处管理处7个287个205个1286个24个13个……xx集团整体组织结构xx集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡总部的职能部门既按职能划分（如：行销部、销售管理部、财务部等），也按区域划分（如：各大区的副总裁及相关人员）。

管理模式正逐步从各区域的自主管理向总部集权的纵向职能管理转变。同时，目前大区负责人的级别高于职能部门负责人，总部职能部门同下属单位职能部门的管理协调关系尚未理顺，这导致大多数纵向的职能管理的决策都必须在副总裁层面进行协调，其后果是：工作效率的降低，市场反应速度下降一定程度上造成职能部门负责人权责利不对等总部职能部门员工积极性受打击总部职能部门分布简图评价资料来源：xx资料及访谈集团总裁人力资源部督办部法控部行销部销售管理部审计部财务部其他部门华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁集团副总裁职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协xx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线集团总裁(谢)金汇总经理(李)人事总经理(龚)营销总经理(余)生产总经理(杨)财务总监(熊)总会计师(殷)行政总经理(胡)董事会办公室调研部商务管理办公室人力资源部儒商学院督办部法控部行销部销售管理部售后服务部总经办生产部

(金泉)生产供应部审计部计划财务部金汇财务部价格办总裁办商务联络部电脑技术部儒商报社后勤保障部华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁带虚线框的部门部分工作由集团总裁直接管理，部分工作由分管总经理管理总部（xx集团和金汇药业）职能部门分布图—管理主线资料来源：xx资料，罗兰•贝格问卷调查xx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和xx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线总经理办公会人财物例会市场营销领导小组(龚)销售管理领导小组(李)人力资源委员会财经委员会营销企划联席会市场三定分权联席会产供销联席会财务联席会行销部商务管理办公室价格办儒商报社市场调研部商务联络部销售管理部售后服务部供应部生产部(金泉)人力资源部儒商学院督办部后勤保障部电脑技术部审计部法控部财务部集团总部职能部门管理辅线资料来源：xx访谈人事督办联席会xx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和目前两条管理线共存，之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，职能部门面对多头领导现象普遍两条管理线之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，致使管理工作的复杂度提高。而且，不少部门反应来自各个老总的专项工作较多，专项工作完成情况成为行销部、价管办等一些部门重要的考核项目之一。多头领导可能导致：专项工作较多，职能部门穷于应付对领导层之间的沟通和协调的要求高，沟通和协调工作的不及时和不准确往往造成下级部门的工作重复和系统性不强职能部门根据老总的级别确定工作的优先级别，甚至助长官僚、推诿的工作作风，影响办事效率情况一情况二集团总裁分管总经理分管领导小组/委员会职能部门集团总裁金汇总经理分管总经理评价资料来源：xx访谈目前两条管理线共存，之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，职能集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下Backup董事会办公室市场调研部商务管理办公室人力资源部儒商学院督办部法控部行销部销售管理部售后服务部总经办生产供应部价格办审计部财务部总裁办后勤保障部商务联络部电脑技术部儒商报社职能部门直接上级领导集团总裁集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组人事总经理、人力资源委员会人事总经理、人力资源委员会人事总经理、人力资源委员会人事总经理、人力资源委员会营销总经理、市场营销领导小组，总裁金汇总经理、销售管理领导小组金汇总经理、销售管理领导小组金汇总经理生产总经理、销售管理领导小组，总裁财务总监、市场营销领导小组、集团总裁财务总监、财经委员会、集团总裁总会计师、财经委员会、集团总裁行政总经理、集团总裁行政总经理、财经委员会行政总经理、市场营销领导小组行政总经理、财经委员会行政总经理、市场营销领导小组资料来源：xx访谈集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下Backup董事集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能资料来源：xx访谈战略发展计划调研、营销诊

断和营销试点投资战略，新产品开发规划等主要由董办下设的战略发展室协助领导层完成各职能部门没有明确的决策授权，事实上决大多数工作决策需通过各种会议（如，人财物例会或各种专项会议）在副总裁的参与下才能决定培训计划：总经办根据老总的要求在培训计划的制定中担任了重要的角色，如提出培训的时间、人员和部分培训内容的要求招聘计划：基本由副总裁发起，由人事部牵头收集总部和市场人员需求，而这些需求也往往较主观，由相关负责人粗略的估计得出，造成实际的招聘人数与要求同真实的需求有较大出入董办和总裁办主要收集战略发展方面的信息；总经办主要根据李总的要求对市场运作、市场信息、以及营销方面的一些尝试进行调研；调研室主要根据谢总和总经理办公会的要求对市场运作的措施和方案进行论证和测试。同时，以上调研工作相当一部分是根据总裁、副总裁层面的判断而进行的专项工作，而不是通过各部门间的整合的业务流程来保证实施的目前总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面：集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能（续）资料来源：xx访谈执行、监督和

市场问题协调各种专项工作其他具体工作不少会议的决议和市场问题的协调是通过总经办或总裁办来监督执行的，因为其同总裁、副总裁联系更紧密，从而协调速度快、力度大。以上决议和市场问题包括法控、财务、行销、销售管理、工商、税务和售后服务等各个方面各种行销、销售管理、财务等方面的专项工作信息管理法律、知识产权公司形象等目前总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面：集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限资料来源：xx访谈举例“目前的重要考核指标之一是专项工作完成情况”“要应付各个老总布置的任务，许多自己的工作都来不及做”今年上半年的政策是加强大区的管理职能，下半年开始逐步削弱大区的职能年初曾要求对一些销量大的经销商进行反利，但到后来又取消了这一政策，但市场上一些地方已经给了经销商承诺，这样以来以后工作难度较大改进方法加强各方面工作的长期战略规划工作，明确企业发展和改进的方向完善企业组织结构和管理流程，变各种专项工作为固定的工作项目提高总部管理决策能力，综合考虑各方面的因素提高人员素质，可以通过外聘和内部培养两种方法相结合“行销计划制定过细，明细到各个市场的各项费用，但事实上不能针对各个地方的具体情况，可操作性差”“总部不是没有终端管理的政策，只是缺乏对成本等其他因素的综合考虑，各地难以执行”专项工作过多管理政策变化

较频繁总部管理市场

的能力有待提

高职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理幅度集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职评价高层管理干部队伍过于庞大，存在较严重的冗员现象进一步分析发现：高层管理干部身兼数职情况普遍，如兼任集团和金汇的职位，兼任分管总经理、大区负责人、领导小组组长以及某委员会负责人。甚至有跨领域兼任职位的情况不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别，职权分配不均匀调整各层面管理人员结构比例是提高组织效率的重要途径总裁副总裁部门经理普通职员11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人约301人资料来源：xx资料，罗兰•贝格分析室主任约38人73.53.5722注：-统计每个部门平均拥有室数时没有包括没有下设室的部门，和只有１人的室-副总裁包括李、龚、胡、殷、熊、余（２位）、陈、赵、刁、曾这11位副总裁管理幅度集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析新产品规划产品定价市场调研媒体谈判媒体策划执行、协调和监控市场营销职能董办价管办、行销部调研部、总经办、售后服务部商务管理办公室行销部、外包的专业公司行销部、总经办功能涉及的部门后果目前的行销部大部分功能被分拆，根据行销部经理的描述只剩下如下功能：制定营销方案供上级审核审核广告费用培训各层级营销企划人员协调同其他部门关系完成专项工作其他工作从而造成市场营销工作的展开主要依靠总裁、副总裁间的沟通协调；各部门对整体的把握和专业水平难以提高总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续）资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析宣传品、海报和大媒体的价格管理办公品采购、市场上的采购定价管理产品价格方面的专项审计货款占用监控执行线上的工作监督，如生产、供应、销售、市场营销、行政管理财务审计、离任审计和其他专项审计监督职能商务管理办公室价管办法控部法控部督办部审计部功能涉及的部门后果监督工作分由不同的部门和副总裁执行，从而造成监督工作的系统性不强工作展开主要依靠总裁、副总裁间的沟通协调各部门对整体的把握不强总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡功能1、市场调研2、行销计划制定3、媒体、广告管理市场营销市场调研有待系统化和规范化市场调研能力有待提高，如抽样方法的科学化，调研结果的分析等方面”总部行销部制定的计划，操作性不强，与市场脱节”总部行销计划的地方针对性不强，城市营销功能尚待完善需要改变以销量确定营销投入的做法，应强化以投资为导向的营销投入计划“各战略的连续性不强”缺乏媒体和广告方面的专业人才举例总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面注：“”内为引用访谈的原话资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析1、财务分析2、财务预算3、财务流程无法提供各产品的销售明细、城市和农村市场的销售明细、各种渠道的销售明细等人员素质有待改善，一些重要岗位为老员工所占据，而能力较强的新员工缺乏上升空间；市场财务人员素质参差不齐财务分析方法和能力有待改善年度财务预算滞后，一般要到5月份才能完成对市场控制与执行落实力度有待改进财务管理功能1、市场调研市市场调研有待系统化和规范化举例总部中职能总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面（续）功能1、渠道管理举例销售管理没有有效贯彻并及时更新渠道管理策略没有收集整理分渠道和分产品的销售情况无法提供各地经销商情况“销售部门变成货物管理部门”2、终端管理终端管理要求或管理制度操作性和针对性不强，难以贯彻执行资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析1、招聘2、培训3、薪酬管理4、业绩考核5、人事统计和市场人员档案管理人力资源管理人员招聘计划通常以老总和市场负责人的要求来确定，缺乏专业的系统化的长期的人员招聘规划各级别人员能力要求标准尚待完善培训需求由老总、部门经理和市场负责人提出，往往准确性和规划性不强培训内容与实践联系不紧密，缺乏操作性总部员工薪酬制度存在一些不合理的情况对市场人员的薪酬制度贯彻能力较弱业绩考核指标设置不合理业绩考核监督与执行有待完善对市场人员的业绩考核指导能力有限，市场机构独立性大“市场上提交上来的资料很不准确”总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理大区横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化为上传下达的一个集散层面华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁办事处管理处子公司/分公司市场部/工作站大区财务大区督办大区营销大区职能部门设置总部大区组织结构评价大区在过去一个阶段是地区营销的中心，职能配备充足，但造成了“诸侯割据”的局面。目前已经逐步弱化其在整体组织结构中的地位和职能。结构：现在大区基本设置财务、督办和营销这些部门。但不同大区的人力配备不相同，基本是在原有设置上的进一步弱化。如华南大区只有老总一个人职能：大区主要行使上传和下达的职能，包括收集市场信息上报总部，下达总部政策和要求以及对市场进行监督管理： 大区对下的管理能力较弱，因为大区在财务、人事等方面都无法对下形成有效的控制大区有时通过召集会议来协调下属的市场和关系资料来源：xx提供的信息，罗兰•贝格分析大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管在财务、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作资料来源：罗兰•贝格分析政策计划传达监督执行财务管理销售管理营销管理监督控制按照角色定位分类按照职能类别分类评价评价管理信息向下传达的时候在每一层都会有理解上的差异，造成信息失真，市场真正地执行情况可能与总部的政策本意有差距单纯增加中间层，但不具备具体的管理职能，造成集团的决策中心提高，市场信息的失真等一系列问题作为xx，在大区层级的组织建设上面临两个选择：取消大区，由总部直接领导省公司加强大区职能部门的建设有不明确/较弱无在财务、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理办事处横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大在办事处层面，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心评价结构：办事处目前普遍采用“三部一室两员”编制，结构清晰简单职能：办事处是各省营销管理中心，体现为“小而全”的职能设置，有时甚至错位地承担了总部或下级子/分公司的职能管理： 办事处独立性强，办事处主任权力较大，管理上造成“人治”的现象较普遍。具体表现为各地的操作差别大，部门的职能和操作的方式因办事处主任而异 办事处的部分营销职能受到办事处主任个人主观意志的影响，计划性和科学性可能不足办事处对下级子/分公司具有绝对的权威，下级子/分公司只服从办事处的政策和策略，导致总部的政策难以被充分执行部分办事处承担了部分子/分公司的职能，使得办事处职能向执行方向移动，久而久之其策略职能被淡化办事处主任财务部部长市场部部长销售部部长综合室督办特派员审计特派员会计出纳计划综合岗广告制作岗市场调研岗促销管理岗售后服务岗货调岗终端管理岗渠道管理岗人事培训岗机要岗法务控制岗资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析在办事处层面，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理，但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻，管理上受到办事处主任个人意志的影响较大市场营销职能现状没有完全执行总部设定的营销组合计划承担了策略和计划职能，但人员差异大，专业性不统一市场信息和经营数据的整理/汇报职能弱省内销售、终端、销售秩序的策略管理自行制定价格政策有规定，但执行不严，默许较低的价格底线销售计划没有严格、严肃地执行招聘与培训职能不完善人事考核/人员激励的管理职能不全面，且受省办主任影响造成的结果营销组合策略和计划科学性不足了解本地情况，计划可执行性高员工积极性下降，流动性上升员工素质得不到提高适合本地区销售渠道特点市场价格下滑，渠道利润下降，串货问题严重子公司被迫挪用货款市场计划不合理，造成一些品种的断货或库存积压资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析销售财务人力资源受省办经理影响仍然较大，监控职能没有充分体现省办财务部没能严格控制下属子/分公司的货款回缴及价格问题，导致目前子/分公司亏损面广，亏损量大办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理，但由于不规范层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理子/分公司横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的业务任务评价结构：中心城市下设4个部门（如左图），非中心城市人员编制为“一长五员”，结构较清晰简单职能：基本执行职能完成较好（包括宣传、销售、财务等），可以按照办事处的策略执行管理： 子公司经理经常性地去各市场部/工作站检查，保证了执行到位，并且有效控制经营风险由于受到短期销量压力影响，子/分公司对于价格的管理控制不力部分地区考虑工作量原因，将部分岗位合并，降低了成本子/分公司经理财务部主管市场部主管销售部主管综合室主任出纳企划岗促销管理岗货调岗区域销售岗区域终端岗专

(兼)职督办市场部经理工作站站长工作站宣传员注：非中心城市不设这些岗位，人员编制为“一长五员”资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的在子/分公司层面完成了基本业务要求，但对价格控制不力市场营销职能现状将省办营销部门的计划分解到各管辖地区（市场部或工作站）执行县镇媒体的计划实施购买部分规模小的子/分公司市场营销职能由子/分公司经理兼任强调销售职能的推动性，但对市场长期健康发展的职责不明确，行动过于短期化各产品品种的销售的计划较弱，缺乏前瞻性造成的结果严格执行省办计划和策略基本市场营销计划和实施工作到位价格控制不力，渠道管理不完善，造成各种市场矛盾容易造成个别品种断货或积压现象资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析销售财务控制和监督职能弱，只有日常记帐和财务管理工作，计划性弱挪用货款，现金不足问题经常出现子/分公司亏损招聘基本由子公／分公司经理决定人事考核/人员激励的管理职能制度上由执委会决定，但受子／分公司经理影响大子／分公司经理对员工控制力较大人力资源在子/分公司层面完成了基本业务要求，但对价格控制不力市场营销层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理市场部/工作站横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大市场部/工作站是xx最基本的业务单元，其细致的宣传和销售工作保证了xx业务的稳定子/分公司经理市场部/工作站组织结构评价结构：部分地区子/分公司下属工作站较少，没有设置市场部层级；在较小的市场，没有单设终端员职能：市场部主要职能是就近监督/指导工作站的工作，并向上级子/分公司反馈市场信息工作站承担小报派发、终端管理、销售、送货和收款的功能管理： 管理制度严格细致，如：周计划、月计划、日清日结、投报图、宣传品台帐、管理制度、公司文化理念上墙公开市场部（部分地区）工作站宣传员终端员资料来源：xx提供的信息，罗兰•贝格分析市场部/工作站是xx最基本的业务单元，其细致的宣传和销售工作市场部/工作站在宣传、终端和销售等方面都发挥了基层的“战斗堡垒”的作用

资料来源：xx提供的信息，罗兰•贝格分析职能现状制定宣传计划、宣传品台帐搜集辖区内的基本信息确定投报/氛围的操作方法制定终端图、终端拜访计划没有执行规范的管理，集中在终端推荐率提高方面造成的结果宣传工作细致两级检查可以保证和监督其宣传工作终端走访细致到位终端关系维护良好终端的营销不够系统化主要职能是铺货、销售和回款。通过详细的帐表保证其操作规范，易于监督很多地区的销售以现款现货为主在渠道不发达的地区，有工作站进行铺货，是对现有销售网络的一个补充但大量现款现货的操作会导致经营风险宣传终端销售市场部/工作站在宣传、终端和销售等方面都发挥了基层的“战斗堡B.2

纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估B.2纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理纵向组织结构现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大xx的集团、办事处和子/分公司承担了重要的计划、监督和资源分配的职能，是目前市场组织结构中最关键的机构，而大区、管理处和市场部的职能则很不明确总部大区办事处管理处子/分公司市场部制定政策监督实施收集信息收集下级信息上报总部制定本地的策略和计划监督管理汇总下级信息信息上传下达收发货物及宣传品制定具体详细的营销/销售计划

和实施方案组织具体执行和操作营销活动的具体执行收集订单和销售汇总工作站工作并收集其信息工作站营销活动的具体执行收集订单和销售大型活动的策划和实施分配资源协调管理细化总部制定的政策或做出调整分配资源管理重要的全省销售的客户/经销商策划组织大型的宣销活动收集订单，并进行相应销售处理有不明确/较弱无表示并非所有地区都存在这样的机构资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析政策计划传达监督执行xx的集团、办事处和子/分公司承担了重要的计划、监督和资源分层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理纵向职能现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大xx下属市场机构主要业务职能涵盖了财务、销售、营销策划和人力资源五个方面xx下属子/分公司的主要业务职能财务管理货款回笼营销费用管理费用日常工作人力资源管理人事的变动/任免培训与发展绩效考核销售管理订单收集与处理铺货与回款客户/终端管理营销管理营销计划媒体促销/宣销小报/氛围监督控制督办审计法控xx下属市场机构主要业务职能涵盖了财务、销售、营销策划和人力财务职能在纵向各层级之间都有涉及子/分公司1）办事处总部回收货款货款回缴总部货款的留存监督货款的回收与留存情况制定价格政策制定留存政策货款参与制定营销活动计划及费用细化协调营销费用的使用及分配营销费用的控制与核销参与制定活动计划及费用预算营销费用的分配营销费用向下级子/分公司划拨参与当地媒体投入及其他营销采购的三定分权工作每月制定营销费用的总额制定各办事处的营销费用的分配比例要求分摊中央采购的媒体费用营销费用管理费用的使用、控制与核销监督子/分公司管理费用的使用办事处管理费用使用、核销和控制管理费用计划审核与拨付管理费用标准与政策的制定管理费用制作帐、表、证汇总以上信息上报省内子公司省办的帐表制作对下级分公司日常工作的要求与检查汇总各分公司信息上报总部收集市场的相关信息资料对下级子公司/分公司提出工作要求日常工作1）：分公司是指包括其下属市场部和工作站的整体组织资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析财务职能在纵向各层级之间都有涉及子/分公司1）办事处总部回收目前，xx的财务管理存在着挪用货款现象严重，缺乏价格控制力以及营销费用申报与使用不实等问题货款营销费用销售/管理费用专业知识

与技能问题/潜在机会各地子/分公司挪用货款严重；截止2001年7月份，24个省级子/分公司普遍亏损，其中广东子公司亏损额高达33,691,000元对销货价格监督不力，没有实际执行公司规定的24元的最低发货价各地子/分公司虚报营销计划或实际执行情况，总部难以了解各地市场的真实营销活动，无法总结经验并修改/提高计划的质量部分地区销售管理费用计划不足，导致挪用货款许多分公司的财务人员缺乏财务经验，不晓得合理运用公司现行的规定来节约开支，提高财务效率（如合理避税）原因大部分挪用货款被用来低价冲货办事处及分公司的财务职能中缺乏价格控制这一关键职能和与之相配套的科学的程序对挪用货款的情况及低价冲货问题，xx没有切实可行的管理规定和惩罚措施总部制定的营销费用的分配方法仅从财务控制的角度考虑，没有营销投资总部的费用分配方法僵硬，难以反映市场的真实需要费用的使用和申报完全听从子/分公司经理的，财务缺乏真正的控制权/监督权子公司和工作站的设置没有经过系统的财务分析对分公司的管理/销售费用估计缺乏科学性，且管理/销售费用含量一刀切，不符合市场差异性的现实情况缺乏相关的、具有可操作性的培训或指导资料来源：xx内部资料“市场2001年7月子公司所有者权益统计表，罗兰•贝格分析目前，xx的财务管理存在着挪用货款现象严重，缺乏价格控制力以销售职能的分配偏重于子/分公司层面子/分公司1）办事处总部在辖区范围内收集客户的订单按规定时间送货从全省销售的客户收集订单按规定时间送货不适用订单收集

与处理对信誉较好的客户给予铺货待遇定期回收货款对于省级的大客户给予铺货待遇监督定期回收货款铺货与回款拜访客户,加强情感联系,促进订货拜访省级大客户，加强情感联系，促进订货客户管理拜访终端，加强与终端的关系，促进宣传和营业员推荐率制定终端管理要求终端管理1）：子/分公司是指包括分公司下属市场部和工作站的整体组织资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析不适用不适用不适用销售职能的分配偏重于子/分公司层面子/分公司1）办事处总部在总部销售管理部的政策制定职能有待加强，以完善市场机构问题/潜在机会原因订单收集与处理铺货与回款客户管理终端管理订单的收集与处理没有规范化、标准化没有衡量客户经营状况的定量办法客户管理不全面，缺乏对某些关键因素的了解（如：出货价格、销售区域等），因而难以真正地管理和控制客户终端管理的内容简单，不系统化，导致对终端控制力和营销基础缺乏新市场开发的职责不明确，开发带有很大的盲目性，造成大量资源浪费总部没有制定相关的流程要求和政策总部没有贯彻经销商信用等级评定办法，以及不同信用等级铺货/回款的操作规范没有经销商选择、管理、评估、奖惩等一系列措施规定大多数客户限于本身条件，难以按更高要求管理（参见渠道管理部分报告）总部没有全面、完整、操作性强的终端管理和营销操作规范（参见渠道管理部分报告）没有明确科学的研究和开发新市场的方案新市场开发的支持政策变化太快新销售区域的开发销售管理职能趋于全面和规范的主要机会资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析总部销售管理部的政策制定职能有待加强，以完善市场机构问题/潜目前，xx的营销管理职能主要由办事处承担，子/分公司为具体执行角色，而总部在此方面职责不清楚子/分公司办事处总部制定年度营销计划将办事处的营销活动计划细化到可执行的程度制定年度营销策略及计划根据每月营销费用，开发月度营销计划，可能与总部的分配方案不同制定年度营销计划根据每月的市场销售完成情况确定下月营销费用，以及各主要营销活动的资金分配营销计划在办事处授权下，计划和购买乡镇电视媒体根据自身市场需要制定当地媒体计划并组织购买开发/策划中央媒体的计划，并实施购买向财务部提供中央媒体费用在各市场的分配媒体提出自身市场促销/宣销的计划申请办事处批准组织实施根据资金情况及子/分公司需要，划拔费用制定宣销/促销的计划审批调整各省办事处促销/宣销的费用促销/宣销细化办事处方案，并组织实施根据市场实际情况确定小报/氛围的数量及费用审批调整各办事处小报/氛围的数量及费用小报/氛围汇总营销信息（包括计划和实施情况）并汇报省级办事处汇总各子/分公司情况，上报总部收集各省信息进行汇总汇报/反馈资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析目前，xx的营销管理职能主要由办事处承担，子/分公司为具体执xx目前的营销管理存在较严重的问题，主要原因是办事处与总部的职责重叠和冲突以及人员专业性问题问题/潜在机会原因总部和办事处各自有各自的营销计划，资源的整合利用不足，专业性/科学性不强营销组合及计划信息反馈速度慢，且部分营销活动信息不一定真实信息反馈总部营销计划不全面、不专业、不适合各级市场的实际需要总部的营销费用分配办法僵硬，没有市场针对性办事处营销计划专业性不够，数据支持少和销量预测能力不足，营销计划说服力不够，难被总部批准办事处实际被批准的营销费用往往按前一个月的实际销量进行调整省级办事处承担了制定营销计划的主要责任，但并不象总部那样占有充分的调研资料和数据办事处及下属子/分公司对辖区的销售量负责，且销售与自身利益密切相关，因此，自行策划营销活动在所难免总部需要的信息大多很复杂，加大了省内子公司及分公司的工作负担省级办事处及下属子/分公司按照总部计划申报费用，但执行时却按照自己的计划执行资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析xx目前的营销管理存在较严重的问题，主要原因是办事处与总部的人力资源管理的主要职责分布在办事处及总部层面子/分公司办事处总部子/分公司经理有权对公司内部人员（除财务人员）进行变动和任免记录人事变动及任免人员在子/分公司内部调动办事处经理可以任免子/分公司负责人以及省级办事处内除财务负责人以外的其他人员记录人事变动及任免人员在办事处内部调动记录人事变动及任免可以任免/变动省级办事处经理及财务负责人人力资源的整体协调，包括外聘新员工人事变动/任免不适用由儒商学院制定和执行子公司以上的培训计划培训与发展绩效评估结果备案制定绩效考核制度进行总部人员及办事处主要人员绩效考核结果备案绩效考核基本没有制定和执行子公司以下的培训计划资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析人力资源管理的主要职责分布在办事处及总部层面子/分公司办事处人力资源管理应注重对人的培养和发展，以及团队的建设问题/潜在机会原因公司的人才希望去一级市场工作，不希望留在总部，致使总部人才缺乏人才希望去大的发达的市场，不希望去小市场人员流失快，员工士气低人员的调动与任免同级人员的权力在市场比在总部大由于有较高的销量兑现，市场同级人员的工资收入通常比总部高，而且还有各种承包的费用大市场的销量大，收入比小市场高大市场资源丰富，自己制定策略并实施的自由空间大市场人员的工资收入不如从前公司高速发展时高，人员情绪受到影响工资以及工作内容发展停滞，员工看不到未来的发展道路各级人员的工资水平设置不合理，影响人员积极性，如财务经理比同级其他经理高人员素质和专业知识得不到不断的提高培训与发展培训不系统化，有些领域甚至没有培训培训的内容设计不合理，市场相关性和可操作性弱培训的范围比较窄，频率低资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析人力资源管理应注重对人的培养和发展，以及团队的建设问题/潜在监督控制的主要职责分布在办事处及总部层面子/分公司办事处总部离任等专项审计常规审计专项审计审计不适用公司制度监管（如：串货）经济纠纷管理法控督办工作计划和实施督办中心城市子公司有督办岗位串货管理经济纠纷管理督办工作计划和实施不适用资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析监督控制的主要职责分布在办事处及总部层面子/分公司办事处总部主要业务职能在各层面分配的合理性分析子/分公司 办事处 总部之间职能

划分不清之间职能

划分不清财务管理销售管理营销管理监督控制货款控制营销费用管理费用日常工作定单收集和处理铺货与回款客户管理终端管理新销售区域开发营销计划媒体促销/宣销小报/氛围汇报/反馈绩效考核人事变动/任免培训与发展督办审计法控人力资源管理职能较弱/划分不明确执行执行执行计划计划执行执行指导和监督指导和监督计划计划执行计划和执行计划和执行计划政策政策政策政策计划指导指导和计划计划计划制度和计划计划和执行资料来源：罗兰•贝格分析主要业务职能在各层面分配的合理性分析子/分公司 办事处 层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理纵向管理现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大领导风格管理方法决策制定下属单位作决策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出具预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责集团公司对下属单位的管理方法按控制力度由强到弱可分为控制型管理、授权型管理、例外管理和财务目标管理四种领导风格管理方法决策制定下属单位作决策总部作决策权威型命令型xx目前正从财务目标型和例外管理型向授权型管理过渡，对下属单位的管理同时存在所有四种模式的特征。这是导致下属单位无所适从，“一抓就死，一放就乱”的重要原因管理模式控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理xx当前的管理特征组织结构中，下属机构负责人权力较大、独立性较强与各层面负责人签订以销量和利润为主的“经营目标责任书”，每月审批下属单位各项预算存在较多的专项管理工作，如目前对广东地区销售渠道的整顿工作等总部制定一些类别广告费用的硬性比例要求，并审批各市场的行销计划总部统一对线上媒体进行管理，办事处对线下媒体进行管理渠道和终端管理主要由办事处层面制定计划，由子/分公司具体执行计划制定很细但又缺乏针对性和可操作性，费用控制较死且拨付缺乏合理性，从而事实上抑制了下属单位的自主经营的能力产生的后果下属单位权责利不对等下属单位无所适从，工作容易走极端－－“一抓就死，一放就乱”不利用总部对下属单位的管理向授权型管理过渡xx目前正从财务目标型和例外管理型向授权型管理过渡，对下属单xx集团各下属机构负责人普遍权力较大、独立性较强，这将会影响集团从财务目标管理向授权型管理的转变评价各层面负责人的级别或权力一般高于上级单位职能部门的负责人，如大区副总裁vs.总部职能部门经理，子/分公司经理vs.办事处部门部长，市场部经理vs.子/分公司部门主管等。这使得上级职能部门较难协调管理下属单位的工作。另外，办事处直接隶属于各大区副总裁管理，然而由于各大区的实际指导和管理能力薄弱，使得各办事处独立性较强。总部各职能部门隔着大区难以协调与管理各办事处的经营。目前普遍采用对各层负责人签订以销量和利润为主要指标的“经营目标责任书”，给其授予较大的权力和独立性。集团总部财务部行销部销售管理部人力资源部督办部审计部其他部门大区副总裁办事处主任财务部部长市场部部长销售部部长综合室督办特派员审计特派员子/分公司经理财务部主管市场部主管销售部主管综合室主任市场部经理以上“财务目标管理”的方式比较适合xx市场启动时期或在非成熟市场的运作，其优点为依靠个人能力，针对当地市场的具体情况，市场应变能力强，而且总部管理较方便。但在比较成熟的市场和市场启动后的稳定发展期，这种管理方式就表现出其缺点：各地市场割据，不利于全国营销策略的协调和执行弱化了集团总部各职能部门的作用，拉开了集团总部同办事处、子/分公司和市场的距离，阻碍了总部对市场的了解程度和反应速度xx集团各下属机构负责人普遍权力较大、独立性较强，这将会影响业务计划方式目前过多依赖历史业绩的业务计划方式将成为xx进一步发展的的主要障碍之一产生的问题公司总部对各项上报预算/计划的审批能力有限，而且较多根据历史业绩来进行判断，导致：各项职能缺乏战略规划和指导(如：行销方案制订、经销商管理等)使一些地区难以适应市场的变化或对竞争者的活动采取有效的反应，往往形成如下的循环：低销量固定且较低的广告费用和销售费用更低的销量，进而打击了员工的积极性。而另一些地区由于本来有较好销量基础，则产生安于现状，不思进取的情况过分依赖对销量的考核，容易导致短视的行为不利于未来组织结构和管理方式的转变公司整体优势得不到发挥从上而下从下而上各市场机构上报业务计划、目标根据历史的业绩定下一年/月的销量目标和费用的目标销量费用含量费用比例“经营目标责任书”资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析业务计划方式目前过多依赖历史业绩的业务计划方式将成为xx进一目前过多依赖历史业绩的业务计划方式将成为xx进一步发展的的主要障碍之一

（续）资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析举例四川（含重庆）北京（含天津）安徽辽宁湖北上海黑龙江R1：重点巩固兼重点发展市场广东江苏浙江湖南R4：重点巩固市场R2：重点发展市场R3：一般市场山东河南河北山西广西江西吉林陕西云南（含贵州）福建甘肃新疆宁夏海南青海无根据罗兰•贝格上一份就xx集团公司营销策略分析分析的报告，xx集团可将各地市场分为以下４类：然而，xx目前事实上主要依赖历史销量来确定将来的广告费用投入，从而削弱了市场对于变化的应变能力。以下以辽宁、黑龙江和安徽为例。这些市场正好在罗兰•贝格定义的“重点发展市场”中，然而在销量滑坡时，营销投入方面却没有采取明显的措施，导致销量逐年下降。00.10.20.30.40.50.60.719981999200020010246810ｹ羣諳费用销售收入辽宁百万百万00.511.52199819992000200102468101214黑龙江百万百万0123419981999200020010510152025百万百万安徽注：2001年的销售收入为根据2001年1-9月份的销售收入估算的结果目前过多依赖历史业绩的业务计划方式将成为xx进一步发展的的主由于过度重视对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节脱节，进而致使财务信息失真，管理控制体系失去作用子/分公司实际销售收入由于现金直销、低价冲货、串货等原因，存在不同程度的失真子/分公司主动少报销量，提高货损，以掩盖低价冲货；或占用货款以弥补子/分公司亏损或费用的不足产品的明细销量失真，缺乏有效分析的数据基础，如：农村、县城和城市的销量划分不清；缺乏分渠道的销量数据等等市场上各项费用实际使用情况与上报情况不符，如：挪用销售费用和业绩兑现以补贴广告费用广告费用各项费用实际使用比例和上报不符实际员工人数和工资情况与上报不符…总部利润的计算方式为回款减去销售成本和办事处的市场费用以及其他总部的开支。由于销售回款和办事处市场费用(主要是明细情况)不准确，总部利润存在一定的失真子/分公司因为销售收入和费用的失真，利润也存在不同程度的失真销售收入市场费用利润主要财务信息质量分析资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析由于过度重视对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致财务C.沟通与系统现状评估C.沟通与系统现状评估信息的沟通可以分为以下三类：自上而下的沟通主要指公司的战略、政策、目标及措施自上而下的贯彻自下而上的沟通主要指市场环境相关信息及下属机构的运作信息自下而上的汇报横向的沟通主要指各职能部门间的信息交流沟通机制的不畅通是困扰xx集团上下的一大病症，调研结果显示总部内的沟通(特别是各部门间的横向沟通)尤为薄弱你是否认为公司内部缺乏良好的沟通机制？是是否否集团总部人员市场人员评价横向组织结构36%64%自上而下自下而上资料来源：xx问卷调查信息的沟通可以分为以下三类：沟通机制的不畅通是困扰xx集团上解决总部层面各部门之间的横向沟通问题刻不容缓。目前的现状是：各部门相互之间较不了解，不太清楚获取其他部门相关资料的程序，获取的速度慢，影响工作效率对其他部门的了解程度获取其他部门相关资料程序的清楚程度获取其他部门相关资料的速度获取其他部门相关资料的速度对工作的影响程度对其他部门支持您工作的满意程度不了解非常了解了解程度12345集团总部员工评价2.682.872.563.05资料来源：罗兰•贝格问卷分析3.44总部员工对部门间沟通情况的评价解决总部层面各部门之间的横向沟通问题刻不容缓。目前的现状是：总部各部门横向间信息沟通渠道分析：没有一个较统一的获取该类信息的方向，同事闲谈是最重要的渠道评价没有一种沟通渠道超过半数，说明没有一个较统一的获取该类信息的方法同事间的闲谈成为获得其他部门工作内容和相关信息资料的最重要的渠道，说明正规的沟通渠道尚不畅通或效率太低目前已经建立了咨询室，可在局域网上浏览所有信息的目录，并对档案信息按机密程度进行了分类管理。但信息存在一定的滞后性，而且这样的信息中心也难以作为各职能部门间日常的工作沟通的平台。我们建议可以通过完善业务流程，以及建立并维护完整的网络共享信息仓库，并设立良好的授权机制会议是沟通的重要手段之一，但不应过分依赖会议而忽略了流程的规范以及信息平台的完善。这会在后文“E.关键业务流程现状评估”中进一步进行阐述总部职能部门获取其他部门相关信息沟通渠道分析同事闲谈内部文件发布正式会议内部媒体其他正式途径其他非正式途径内部知情人士透露信息库、知识库无上司个别传达资料来源：罗兰•贝格问卷分析总部各部门横向间信息沟通渠道分析：没有一个较统一的获取该类信纵向信息沟通效果分析1：自下而上的信息流通不畅，总部对市场一线的信息了解较少3.582.682.872.43.993.353.083.432.66办事处及管理处总体评价集团总部总体评价本公司在市场中的竞争地位竞争对手动向价格控制力度渠道客户控制力度零售商控制力度消费者对本公司产品的态度和意见媒体对本公司及其产品的相关报道对下级办事处及子/分公司具体工作

情况的了解程度了解程度12345不了解非常了解子/分公司及以下总体评价评价对于渠道和终端信息了解较少是整个集团较普遍的现象总部对于市场一线的信息

(如：竞争对手、渠道、终端和市场机构运作情况)了解渠道不畅，这是导致总部制定的政策同市场脱节，对市场反应速度较慢的原因之一2.33.533.623.373.23.813.893.453.353.333.43.684.06市场运作方面的信息（自下而上）资料来源：罗兰•贝格问卷分析纵向信息沟通效果分析1：自下而上的信息流通不畅，总部对市场一纵向信息沟通效果分析2：自上而下的决策信息贯彻情况不佳，尤其是关于实现公司的发展目标、发展步骤和措施、重要决策和新产品计划3.28公司的战略和发展目标实现公司发展目标的步骤及措施营销组织和所处部门(分公司)的发展目标公司的经营理念管理层的重要决策或公司重要事件新产品开发计划和进度12345评价普遍对新产品的开发计划和进度不太了解，同时也反映了各方面都迫切希望有新产品面市的心理对公司重大决策、发展步骤和措施的了解情况一般。这和决策层决策和意志的灌输缺乏系统性和连续性，以及决策内容缺乏可操作性和便于理解性较弱的关系较大总部对营销组织的发展目标不甚明确了解程度不了解非常清楚3.293.412.72.862.981.862.112.143.172.683.03.983.913.653.653.692.95公司的战略及措施方面的信息

（自上而下）办事处及管理处总体评价集团总部总体评价子/分公司及以下总体评价资料来源：罗兰•贝格问卷分析纵向信息沟通效果分析2：自上而下的决策信息贯彻情况不佳，尤其纵向信息沟通标准分析：自下而上的沟通效率较低，上级不太了解下级的想法和情况2.99完整性及时性明确性市场信息的收集和汇报(自下而上)反映渠道顺畅需要汇报的信息明确汇报频率合理汇报形式合理上级对下级的想法和情况的了解程度12345评价3个层面就纵向的信息沟通意见比较一致，集团总部由于组织结构相对较为复杂，而且对信息沟通的要求更高，因此评价普遍偏低自下而上的沟通相对而言问题较大，尤其是普遍反应上级对下级的想法和情况不太了解应当增加沟通机制或渠道，使上级有更多的机会倾听和了解下级的一些想法符合程度不符合非常符合公司政策、规划和目标相关信息的传达(自上而下)3.373.512.973.463.433.623.423.063.422.773.553.322.863.213.12.763.393.132.843.12.932.53纵向沟通标准办事处及管理处总体评价集团总部总体评价子/分公司及以下总体评价3.16资料来源：罗兰•贝格问卷分析纵向信息沟通标准分析：自下而上的沟通效率较低，上级不太了解下纵向信息沟通渠道分析：自下而上的信息沟通渠道相对较弱评价自上而下的信息沟通渠道相对较畅通，而自下而上的信息沟通渠道相对较零散，而且非正式渠道运用比例较高正式会议和内部文件是使用最多的两种沟通方式，但会议的单向性(自上而下)较高，从会议上获得的市场和下属单位的信息不足另外，内部媒体使用较多，但因为其固有的非系统性的特征，难以作为主要的工作信息来源。相对而言，应大力加强内部信息库的建设和完善总部员工纵向信息沟通的渠道分析公司战略及措施0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%本部门工作计划和信息资料正式会议内部文件信息库、

知识库内部媒体上司传达其他正式途径同事内部知情

人透露其他非

正式途径无0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%正式会议内部文件信息库、

知识库内部媒体上司传达其他正式途径同事内部知情

人透露其他非

正式途径无0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%正式会议内部文件信息库、

知识库内部媒体上司传达其他正式途径同事内部知情

人透露其他非

正式途径无下属单位的情况0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%正式会议内部文件信息库、

知识库内部媒体上司传达其他正式途径同事内部知情

人透露其他非

正式途径无市场环境信息资料来源：罗兰•贝格问卷分析纵向信息沟通渠道分析：自下而上的信息沟通渠道相对较弱评价自上纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法儒商报现场办公会员工信箱调研：如访谈、文卷等奖励合理化建议总裁热线总裁每年同总部所有员工、办事处主任以及市场重要人员进行面谈人力资源部到市场上进行访谈评价：

以上是xx采用的一些沟通的方法，并且起到了一定的作用。但一些方法成本较高，不适合经常展开，如调研、总裁同每一名员工的面谈和人力资源部到市场上的访谈；员工信箱和总裁热线是很好的方法，但能因为不是非常方便，或被认为是打小报告，而不能充分发挥其作用。右边的两种方法是对以上方法的良好的补充。目前采用的一些方法电子公告牌（BBS）在内部局域网上建立一个面向所有员工的电子公告牌，员工可以以匿名或非匿名的方式在电子公告牌上贴贴子。目的是让员工有一个专门的区域，提出自己对公司现行操作的看法、意见和建议，并进行讨论。公司一般对贴子的具体内容不作限制，只是规定大致的讨论范围，但对于一些恶意的、扰乱性的贴子可以删除。公司可以设专人定期收集整理电子公告牌上的内容，供公司领导参考。这种方法的优点是及时性，并且大家讨论可以相互启发，相互鼓励，在网上形成一个公开的、积极的和具有建设性的氛围。同时，一些不满的情绪也可以在此得到一定的宣泄，公司可以针对这些较普遍的不满情绪进行及时的调查。E-mail

这种方法不仅快捷、方便，而且可以限制其收件人的的范围。发件人可以把信件同时发给数个相关的人员，这不仅有利于沟通，而且使相关部门或人员可方便地对工作进行后续跟踪。另外，把指令、要求或建议同时发给数个相关的部门和人员，也可起到相互监督的作用，给收信人以一定的压力。在一些的情况下甚至可以受到意想不到的效果。其他可以借鉴的方法纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法儒商报目前采用的缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本内部系统信息的时滞、不完整或失真影响业务的运作效率需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作容易出现“相互推诿责任”之现象人事系统财务系统业务系统相互割裂的系统缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，xx目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，不足以支持未来业务的转型财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍电算化、自动化水平低，同时某些数据收集的口径规定不明确，数据来源缺乏客观性和真实性缺乏整合的管理信息平台财务部门及业务部门都不能保证向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，支持对方工作的展开财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视缺乏规范的沟通机制年度和战役营销计划的客观性和可操作性差，缺乏对战役和月度计划的