财务战略与管理课件

第三章财务战略与管理

第三章财务战略与管理

1第一节企业财务战略概述一、战略及财务战略概述（一）企业战略与企业战略管理什么是战略？什么是企业战略？是企业对其未来生存与发展所做出的带有长远性和全局性的谋划。第一节企业财务战略概述一、战略及财务战略概述2财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。公司战略（总体战略）A事业部战略（战略经营单位战略）B事业部战略财务战略（经营单位层次职能战略）其他职能战略财务战略其他职能战略财务战略（公司层次职能战略）其他职能战略图1-1财务战略在公司战略体系中的地位财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个3（二）财务战略及其分类A企业财务战略的内涵1、财务战略的涵义：英国学者KeithWard在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是：为适应公司总体的竞争战略而筹集资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。2、理解：（1）财务战略是公司总体战略的一个非常重要的子战略。（2）财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持。（3）财务战略与经营战略具有互逆性。（4）财务战略的动态性。（5）财务战略的全员性。（二）财务战略及其分类4B财务战略的分类

1、按财务风险承受态度不同（1）快速扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。该战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”特征。案例一：德隆系唐万新；案例二：TCL

（2）稳健发展型财务战略

是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。为实施稳健发展型财务战略，企业一般将尽可能优化现有资源配置效率与效益为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的主要资金来源，对负债采取谨慎的态度。该战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。巴塔查亚（1979）创建了股利信号传递模型。B财务战略的分类5

（3）防御收缩型财务战略

是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。案例：深圳万科

2、按财务战略的具体内容：

（1）筹资战略(外部融资战略和利润分配战略)（2）投资战略（3）防御收缩型财务战略6第二节企业财务战略决策分析一、财务总体战略决策分析方法

（一）经济周期分析法繁荣、衰退、萧条、复苏特例：反周期（克拉西米.米塔尔）（二）企业生命周期分析法初创期、扩张期、稳定期、衰退期1、初创期的财务战略

筹资战略：尽量使用权益筹资，避免使用负债。筹集权益资本时，应寻找从事高风险投资、要求高回报的投资人。（案例：yahoo杨致远）投资战略：采用一体化投资战略，投资决策权全部集中于集团总部，所有子公司不具有投资决策权，因为初创期企业资源匮乏，由总部集中配置资源。分配战略：创业期企业的股利支付率大多为零，股东寄希望于未来的资本利得。第二节企业财务战略决策分析一、财务总体战略决策分析方法72、成长期的财务战略筹资战略：新产品是否能够取得令人满意的销售业绩和市场份额，仍然是个未知数，因此，经营风险仍然较大，需要控制财务风险。为了控制财务风险，就必须继续采用权益融资，不宜大量增加负债比例。投资战略：采用适度分权的投资战略。分配战略：低股利政策。理由：第一，企业在成长期应该发放股利。（1）为了回报投资者；（2）为了树立良好的市场形象，稳定和拉升股价，为进一步股权融资创造良好的条件。第二，企业在成长期虽然现金流入量增加，但必须把产生的现金流入量再次进行有效投放，最终导致现金仍然不充足，不能实施高股利政策。3、成熟期的财务战略筹资战略：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。投资战略：以技术改造与资产更新为重点的投资战略。因为成熟期企业为了避免陷入衰退，必须对现有资产加强更新和技术改造，并确定未来产品市场的定位与投资方向。分配战略：公司的多余现金应当还给股东。2、成长期的财务战略84、衰退期财务战略筹资战略：由于企业处于衰退期，收益急剧下降，很难再从投资者身上筹集到权益资金，债务融资也变得异常困难，因此，衰退期企业的资金来源主要依赖于前期的资本积累即留存收益。投资战略：投资战略收缩型财务战略的特点往往表现为战略转移。分配战略：在满足战略转移所需资金外，多余现金可以全部用来分配股利。4、衰退期财务战略9财务风险与经营风险的搭配

财务风险和经营风险可以产生出多种结合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。如下图所示：经营风险与财务风险反向搭配战略财务风险与经营风险的搭配10产品生命周期与财务风险存在下面的一般规律：

产品生命周期与财务风险存在下面的一般规律：11二、企业筹资战略管理

（一）筹资战略决策分析的基本原则

1、投资战略决定筹资规模；2、筹资方式多样化战略；3、分配战略要利于企业长期发展；4、低资本成本与低筹资风险目标。（二）筹资方式特征分析法企业应根据不同筹资方式的财务特征做出合理的筹资战略选择。二、企业筹资战略管理（一）筹资战略决策分析的基本原则12三、企业投资战略管理

（一）投资战略的类型

1、投资规模战略投资规模战略可分为稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略。2、投资投向战略投资投向战略可分为一元专业化投资战略、纵向一体化投资战略和多元化投资战略。3、投资资金密度战略投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。三、企业投资战略管理（一）投资战略的类型13（二）投资战略决策分析方法

1、SWOT分析法分析优势、劣势、机会、威胁四方面因素，思路：充分利用外部机会，避免外部威胁；充分利用内部优势，克服内部劣势；制定投资战略要与企业战略一致，与外部环境一致。

（二）投资战略决策分析方法14第三章财务战略与管理课件152、波士顿矩阵法（BCG矩阵图）

涵义：该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。

前提：认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种投资战略。2、波士顿矩阵法（BCG矩阵图）16

步骤：（1）划分并评估战略经营单位（SBU）；（2）比较SBU或经营活动；（3）选择投资战略。步骤：17波士顿矩阵分析法处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或SBU，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务或SBU，此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，处于低增长/高竞争地位的称为“现金牛”业务或SBU。虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的SBU就叫做现金牛。处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务或SBU。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，波士顿矩阵分析法处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或S18一般地：明星类：扩张战略；问题类：扩张战略/退出战略；现金牛类：维持战略；瘦狗类：紧缩战略/退出战略。一般地：193、五力模型分析法（简要介绍）

3、五力模型分析法（简要介绍）20三、多元化公司资本配置

（一）多元化公司资本配置的基本去向1、实业投资2、股权投资3、货币投资

（二）多元化投资战略决策分析方法

GE矩阵法（GeneralElectric，美国通用电气）三、多元化公司资本配置21

GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵法、行业吸引力—竞争能力分析法，它是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法。GE矩阵法操作步骤：

（1）选择影响各业务（或产品）的竞争实力和产业吸引力的关键因素。确定这些关键因素的方法可以采取头脑风暴法等，不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

（2）将影响竞争实力和产业吸引力的关键因素分列，赋予每类关键因素以权重，权重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），关键因素的权重总和必须等于1。每个关键因素的计分范围为1—5分，分值大小，反映产业吸引力高低或竞争能力强弱。用每个关键因素的权重乘以其评分，得到每个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到各业务（或产品）的产业吸引力加权值和竞争地位加权值。GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵22（3）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在GE矩阵上进行产业（或产品）定位。（3）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在GE矩阵23第三章财务战略与管理课件24（5）确定相应的投资战略。红色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源灰色区域：采取维持或有选择发展战略，控制规模，调整发展方向蓝色区域：采取停止、转移、撤退战略（6）将投资战略细化为资源配置目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体资源配置的实施。（5）确定相应的投资战略。25第三节营运资本战略一、营运资本的内涵

作为一个财务概念，营运资本存在着营运资本和净营运资本这两个不同层次的解释。

（一）营运资本是指流动资产与流动负债的差额。如果流动资产大于流动负债，则营运资本为正值；反之则为负值；如果流动资产等于流动负债，则营运资本为零。公式表达：营运资本=流动资产-流动负债=长期负债+所有者权益-长期资产第三节营运资本战略一、营运资本的内涵26营运资本WorkingCapital营运资本所需=营运资本来源流动资产长期资产流动负债长期负债+所有者权益营运资本所需营运资本来源资金来源资金占用营运资本WorkingCapital流动资产长期资产流动负27（二）净营运资本

净营运资本又称为“营运资本需求”（workingcapitalrequirement，WCR）是生产经营活动过程中直接占用的流动资产与生产经营活动中直接获取的流动负债之差。公式表达：净营运资本WCR=存货+预付购货款+应收账款-预收款-应付账款-应付票据

21世纪，净营运资本归零的企业是最具竞争力的企业。（二）净营运资本28第三章财务战略与管理课件29第三章财务战略与管理课件30第三章财务战略与管理课件31二、营运资本周转期（一）内涵又称之为现金周转期，指从支付货款到应收账款收到现金的周期。

（二）计算公式

现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数（三）现金周转期计算公式中战略要素分析

1、公式中的时间要素分析。由于时间因子通过公式被纳入到财务管理人员的视野，从基于成本的竞争模式转向基于时间的竞争战略模式，或者转向基于时间和成本有效均衡的竞争战略模式，在有效均衡中寻求企业价值最大化实现的有效途径。2、现金流量模式将现金流量与存货管理、销售管理等连结起来，为企业创造价值提供了战略线索。如何加速存货和应收账款的周转不仅仅是企业日常财务管理的重要内容，更是企业经营战略的重点。

二、营运资本周转期（一）内涵32海信的零库存管理模式的具体做法

第一，引进三星先进的TPI

（TotalProductivityInnovation,全员生产力创新）即通过组织创新使生产力产生飞跃性提高；组织创新的核心就是管理者对下级实施目标管理。

第二，推行VMI

（VendorManagedInventory，供应商管理库存）；第三，实施“精益生产”；

精，少而好，益，讲求效益。是美国麻省理工学院的专家对日本丰田准时生产方式（Justintime，JIT）的赞誉称呼。准时生产方式的基本思想可以概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品”，也就是通过生产计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小化的生产系统。

案例：海信零库存管理海信的零库存管理模式的具体做法案例：海信零库存管理33第三章财务战略与管理课件341998—2006年数据来自《凤凰网》；2007—2009年数据来源《中国上市公司营运资金管理调查》1998—2006年数据来自《凤凰网》；35实施零库存管理模式应注意的问题（一）成本收益相权衡，避免盲目性零库存管理需要的基础性工作就是建立一套先进的信息管理系统和根据市场信息迅速反应的柔性的生产系统，这些投入无疑会花费大量的资金。巨额的花费背后，成本是否能够收回是需要首先权衡的问题。在什么样的时间和环节去实施零库存管理是企业根据自身所处的阶段以及市场环境决定的。（二）转变员工观念，树立新的库存管理理念

归根结底，员工才是库存管理理念的终极贯彻与执行者。企业在推行零库存管理前，应该对全体员工广泛宣传与教育，使企业员工充分了解零库存的相关含义，了解实现零库存管理的重要意义，并向员工介绍实施零库存的途径与方法以及相关的注意事项，形成推行零库存管理的良好氛围。（三）与供应商建立稳定的合作伙伴关系

零库存管理，在一定程度上是以优势企业为核心的管理模式，例如采用VMI的库存管理模式，库存成本在实际上并没有降低而是实现了转移，转移到了供应商那里。在激烈的市场竞争环境中，只有绝对强势的企业才有可能采用这种方式，否则，供应商可能会应为“不堪重负”而结束长期的业务伙伴关系，给企业带来巨大的风险。

实施零库存管理模式应注意的问题36（四）严格奖惩制度，将库存管理的水平与绩效挂钩零库存管理有别于传统的库存管理模式，企业生产经营的各个环节、各个生产工的依存性空前增强。企业内部的整条作业环节的任何一个环节如果出现差错，都将导致整个生产链条出现紊乱甚至瘫痪。因此，应该严格奖惩制度，加强企业激励机制的建设，以保证生产经营活动的顺利进行，保持企业零库存的稳定性和长期性。（五）关注物价的变动情况零库存并不是一味的追求最小库存量。价格平稳时，企业应该采取零库存；价格上涨时，应该做到适度库存，以应对原材物料价格上涨带来的成本增加。（四）严格奖惩制度，将库存管理的水平与绩效挂钩37第一栏是世界500强的排名，第二栏是公司名称，第三栏是排名的主要依据，年收入，而最后一栏是净收入。从上图可以看到，惠普以1272亿美元的年收入排在第10位，是所有IT类企业中排位最高的，接下来的IT企业才是苹果，它以1082亿美元的收入排在17位，在苹果后面两位的则是年收入为1069亿美元的蓝色巨人IBM。(2012年公布数据)第一栏是世界500强的排名，第二栏是公司名称，第三栏是排名的38投资战略流动资产占用收益水平风险水平激进战略正常需要量高高中庸战略正常+基本保险储备一般一般保守战略正常+基本保险+额外储备低低三、营运资本战略类型（一）营运资本投资战略：中庸型战略、激进型战略、保守型战略投资战略流动资产占用收益水平风险水平激进战略正常需要量高高中39（二）营运资本筹资战略

三种：中庸型战略、激进型战略、保守型战略筹资战略流动负债比重收益水平风险水平激进战略满足部分长期资产需要高高中庸战略满足临时资产需要一般一般保守战略满足部分临时资产需要低低（二）营运资本筹资战略

三种：中庸型战略、激进型40临时性流动资产流动负债保守型中庸型激进型固定资产永久性流动资产营运资本筹资战略时间权益+长期负债临时性流动负债保守型中庸型激进型固定资产永久性营运资本筹资战41（三）营运资本战略组合

筹资战略激进中庸保守激进最激进激进中庸中庸激进中庸保守保守中庸保守最保守营运资本管理战略组合特点表不同的营运资本管理战略收益水平风险水平最激进最高最高激进较高较高中庸一般一般保守较低较低最保守最低最低筹资投资投资战略（三）营运资本战略组合筹资投资投42第三章财务战略与管理

第三章财务战略与管理

43第一节企业财务战略概述一、战略及财务战略概述（一）企业战略与企业战略管理什么是战略？什么是企业战略？是企业对其未来生存与发展所做出的带有长远性和全局性的谋划。第一节企业财务战略概述一、战略及财务战略概述44财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。公司战略（总体战略）A事业部战略（战略经营单位战略）B事业部战略财务战略（经营单位层次职能战略）其他职能战略财务战略其他职能战略财务战略（公司层次职能战略）其他职能战略图1-1财务战略在公司战略体系中的地位财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个45（二）财务战略及其分类A企业财务战略的内涵1、财务战略的涵义：英国学者KeithWard在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是：为适应公司总体的竞争战略而筹集资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。2、理解：（1）财务战略是公司总体战略的一个非常重要的子战略。（2）财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持。（3）财务战略与经营战略具有互逆性。（4）财务战略的动态性。（5）财务战略的全员性。（二）财务战略及其分类46B财务战略的分类

1、按财务风险承受态度不同（1）快速扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。该战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”特征。案例一：德隆系唐万新；案例二：TCL

（2）稳健发展型财务战略

是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。为实施稳健发展型财务战略，企业一般将尽可能优化现有资源配置效率与效益为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的主要资金来源，对负债采取谨慎的态度。该战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。巴塔查亚（1979）创建了股利信号传递模型。B财务战略的分类47

（3）防御收缩型财务战略

是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。案例：深圳万科

2、按财务战略的具体内容：

（1）筹资战略(外部融资战略和利润分配战略)（2）投资战略（3）防御收缩型财务战略48第二节企业财务战略决策分析一、财务总体战略决策分析方法

（一）经济周期分析法繁荣、衰退、萧条、复苏特例：反周期（克拉西米.米塔尔）（二）企业生命周期分析法初创期、扩张期、稳定期、衰退期1、初创期的财务战略

筹资战略：尽量使用权益筹资，避免使用负债。筹集权益资本时，应寻找从事高风险投资、要求高回报的投资人。（案例：yahoo杨致远）投资战略：采用一体化投资战略，投资决策权全部集中于集团总部，所有子公司不具有投资决策权，因为初创期企业资源匮乏，由总部集中配置资源。分配战略：创业期企业的股利支付率大多为零，股东寄希望于未来的资本利得。第二节企业财务战略决策分析一、财务总体战略决策分析方法492、成长期的财务战略筹资战略：新产品是否能够取得令人满意的销售业绩和市场份额，仍然是个未知数，因此，经营风险仍然较大，需要控制财务风险。为了控制财务风险，就必须继续采用权益融资，不宜大量增加负债比例。投资战略：采用适度分权的投资战略。分配战略：低股利政策。理由：第一，企业在成长期应该发放股利。（1）为了回报投资者；（2）为了树立良好的市场形象，稳定和拉升股价，为进一步股权融资创造良好的条件。第二，企业在成长期虽然现金流入量增加，但必须把产生的现金流入量再次进行有效投放，最终导致现金仍然不充足，不能实施高股利政策。3、成熟期的财务战略筹资战略：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。投资战略：以技术改造与资产更新为重点的投资战略。因为成熟期企业为了避免陷入衰退，必须对现有资产加强更新和技术改造，并确定未来产品市场的定位与投资方向。分配战略：公司的多余现金应当还给股东。2、成长期的财务战略504、衰退期财务战略筹资战略：由于企业处于衰退期，收益急剧下降，很难再从投资者身上筹集到权益资金，债务融资也变得异常困难，因此，衰退期企业的资金来源主要依赖于前期的资本积累即留存收益。投资战略：投资战略收缩型财务战略的特点往往表现为战略转移。分配战略：在满足战略转移所需资金外，多余现金可以全部用来分配股利。4、衰退期财务战略51财务风险与经营风险的搭配

财务风险和经营风险可以产生出多种结合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。如下图所示：经营风险与财务风险反向搭配战略财务风险与经营风险的搭配52产品生命周期与财务风险存在下面的一般规律：

产品生命周期与财务风险存在下面的一般规律：53二、企业筹资战略管理

（一）筹资战略决策分析的基本原则

1、投资战略决定筹资规模；2、筹资方式多样化战略；3、分配战略要利于企业长期发展；4、低资本成本与低筹资风险目标。（二）筹资方式特征分析法企业应根据不同筹资方式的财务特征做出合理的筹资战略选择。二、企业筹资战略管理（一）筹资战略决策分析的基本原则54三、企业投资战略管理

（一）投资战略的类型

1、投资规模战略投资规模战略可分为稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略。2、投资投向战略投资投向战略可分为一元专业化投资战略、纵向一体化投资战略和多元化投资战略。3、投资资金密度战略投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。三、企业投资战略管理（一）投资战略的类型55（二）投资战略决策分析方法

1、SWOT分析法分析优势、劣势、机会、威胁四方面因素，思路：充分利用外部机会，避免外部威胁；充分利用内部优势，克服内部劣势；制定投资战略要与企业战略一致，与外部环境一致。

（二）投资战略决策分析方法56第三章财务战略与管理课件572、波士顿矩阵法（BCG矩阵图）

涵义：该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。

前提：认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种投资战略。2、波士顿矩阵法（BCG矩阵图）58

步骤：（1）划分并评估战略经营单位（SBU）；（2）比较SBU或经营活动；（3）选择投资战略。步骤：59波士顿矩阵分析法处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或SBU，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务或SBU，此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，处于低增长/高竞争地位的称为“现金牛”业务或SBU。虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的SBU就叫做现金牛。处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务或SBU。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，波士顿矩阵分析法处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或S60一般地：明星类：扩张战略；问题类：扩张战略/退出战略；现金牛类：维持战略；瘦狗类：紧缩战略/退出战略。一般地：613、五力模型分析法（简要介绍）

3、五力模型分析法（简要介绍）62三、多元化公司资本配置

（一）多元化公司资本配置的基本去向1、实业投资2、股权投资3、货币投资

（二）多元化投资战略决策分析方法

GE矩阵法（GeneralElectric，美国通用电气）三、多元化公司资本配置63

GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵法、行业吸引力—竞争能力分析法，它是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法。GE矩阵法操作步骤：

（1）选择影响各业务（或产品）的竞争实力和产业吸引力的关键因素。确定这些关键因素的方法可以采取头脑风暴法等，不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

（2）将影响竞争实力和产业吸引力的关键因素分列，赋予每类关键因素以权重，权重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），关键因素的权重总和必须等于1。每个关键因素的计分范围为1—5分，分值大小，反映产业吸引力高低或竞争能力强弱。用每个关键因素的权重乘以其评分，得到每个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到各业务（或产品）的产业吸引力加权值和竞争地位加权值。GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵64（3）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在GE矩阵上进行产业（或产品）定位。（3）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在GE矩阵65第三章财务战略与管理课件66（5）确定相应的投资战略。红色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源灰色区域：采取维持或有选择发展战略，控制规模，调整发展方向蓝色区域：采取停止、转移、撤退战略（6）将投资战略细化为资源配置目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体资源配置的实施。（5）确定相应的投资战略。67第三节营运资本战略一、营运资本的内涵

作为一个财务概念，营运资本存在着营运资本和净营运资本这两个不同层次的解释。

（一）营运资本是指流动资产与流动负债的差额。如果流动资产大于流动负债，则营运资本为正值；反之则为负值；如果流动资产等于流动负债，则营运资本为零。公式表达：营运资本=流动资产-流动负债=长期负债+所有者权益-长期资产第三节营运资本战略一、营运资本的内涵68营运资本WorkingCapital营运资本所需=营运资本来源流动资产长期资产流动负债长期负债+所有者权益营运资本所需营运资本来源资金来源资金占用营运资本WorkingCapital流动资产长期资产流动负69（二）净营运资本

净营运资本又称为“营运资本需求”（workingcapitalrequirement，WCR）是生产经营活动过程中直接占用的流动资产与生产经营活动中直接获取的流动负债之差。公式表达：净营运资本WCR=存货+预付购货款+应收账款-预收款-应付账款-应付票据

21世纪，净营运资本归零的企业是最具竞争力的企业。（二）净营运资本70第三章财务战略与管理课件71第三章财务战略与管理课件72第三章财务战略与管理课件73二、营运资本周转期（一）内涵又称之为现金周转期，指从支付货款到应收账款收到现金的周期。

（二）计算公式

现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数（三）现金周转期计算公式中战略要素分析

1、公式中的时间要素分析。由于时间因子通过公式被纳入到财务管理人员的视野，从基于成本的竞争模式转向基于时间的竞争战略模式，或者转向基于时间和成本有效均衡的竞争战略模式，在有效均衡中寻求企业价值最大化实现的有效途径。2、现金流量模式将现金流量与存货管理、销售管理等连结起来，为企业创造价值提供了战略线索。如何加速存货和应收账款的周转不仅仅是企业日常财务管理的重要内容，更是企业经营战略的重点。

二、营运资本周转期（一）内涵74海信的零库存管理模式的具体做法

第一，引进三星先进的TPI

（TotalProductivityInnovation,全员生产力创新）即通过组织创新使生产力产生飞跃性提高；组织创新的核心就是管理者对下级实施目标管理。

第二，推行VMI

（VendorManagedInventory，供应商管理库存）；第三，实施“精益生产”；

精，少而好，益，讲求效益。是美国麻省理工学院的专家对日本丰田准时生产方式（Justintime，JIT）的赞誉称呼。准时生产方式的基本思想可以概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品”，也就是通过生产计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小化的生产系统。

案例：海信零库存管理海信的零库存管理模式的具体做法案例：海信零库存管理75第三章财务战略与管理课件761998—2006年数据来自《凤凰网》；2007—2009年数据来源《中国上市公司营运资金管理调查》1998—2006年数据来自《凤凰网》；77实施零库存管理模式应注意的问题（一）成本收益相权衡，避免盲目性零库存管理需要的基础性工作就是建立一套先进的信息管理系统和根据市场信息迅速反应的柔性的生产系统，这些投入无疑会花费大量的资金。巨额的花费背后，成本是否能够收回是需要首先权衡的问题。在什么样的时间和环节去实施零库存管理是企业根据自身所处的阶段以及市场环境决定的。（二）转变员工观念，树立新的库存管理理念

归根结底，员工才是库存管理理念的终极贯彻与执行者。企业在推行零库存管理前，应该对全体员工广泛宣传与教育，使企业员工充分了解零库存的相关含义，了解实现零库存管理的重要意义，并向员工介绍实施零库存的途径与方法以及相关的注意事项，形成推行零库存管理的良好氛围。（三）与供应商建立稳定的合作伙伴关系

零库存管理，在一定程度上是以优势企业为核心的管理模式，例如采用VMI的库存管理模式，库存成本在实际上并没有降低而是实现了转移，转移到了供应商那里。在激烈的市场竞争环境中，只有绝对强势的企业才有可能采用这种方式，否则，供应商可能会应为“不堪重负”而结束长期的业务伙伴关系，给企业带来巨大的风险。

实施零库存管理模式应注意的问题78（四）严格奖惩制度，将库