HR第九章-技能能力薪酬人力资源管理课件

第九章技能/能力薪酬开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”

开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。第一节技能薪酬概述新的形式之：能力薪酬《财富》1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平《财富》1000名企业中使用技能工资的企业比例一、技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。类别划分知识薪酬:主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬:主要针对蓝领工人能力薪酬:主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬以知识和技能为基础的薪酬技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。例如，一个办公室的内勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。技术变革对复合型人才的需要

二、技能薪酬的实施背景和意义促进员工知识资本积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进技能向深度和广度发展提高技术创新能力推行意义例：：年年薪薪20万万聘聘木木匠匠向员工传传递的是是关注自自身发展展和不断断提高技技能的信信息有助于达到较较高技能水平平的员工实现现对组织更为为全面的理解解一定程度上有有利于鼓励优优秀专业人才才安心本职工工作在员工配置方方面为组织提提供了更大的的灵活性有助于高度参参与型管理风风格的形成技能薪资体系系的优点由于企业往往往要在培训以以及工作重组组方面进行投投资，结果很很有可能会出出现薪酬在短短期内上涨的的状况。要求企业在培培训方面付出出更多的投资资，如果企业业不能通过管管理是的这种种人力资本投投资转化为实实际的生产力力，则企业可可能会因此而而无法获得必必要的利润。。比职位薪资的的设计和管理理更为复杂，，要求企业有有一个更为复复杂的管理结结构对于处于中间间状态的员工工的技能水平平，在评定时时有可能会出现一一些争议技能薪资体系系的不足第二节技技能薪酬体系系设计与与管理技能工资所激激励的技术包包括：广度或横向技技术（horizontalknowledge)，一一个工作族内内或一个技术术层次的技术术垂直或纵向技技术(verticalskill)，相关关技能扩展，，多以项目合合作的形式，，例如一件产产品从开发、、设计、制造造到最终推向向市场深化技术（（depthofskills)，专业性性质比较强强，需要持持续深化和和拓展的技技术一、技能薪薪酬体系的的设计原理理[一]、技技能分类1、深度技技能薪资计划即通过在一一个范围较较为明确的的具有一定定专业性的的技术或专专业领域中中不断积累累而形成的的专业知识识、技能和和经验。在在这种情况况下，员工工要想达到到良好的工工作绩效，，一开始可可能需要胜胜任一些相相对比较简简单的工作作内容，然然后逐渐开开始还要从从事一些需需要运用较较为复杂技技能的活动动。这种深深度技能的的培养往往往是沿着某某一专业化化的职业发发展通道不不断上行的的一个过程程。事实上上，典型的的大学老师师的技能和和职业发展展就是一种种深度技能能积累过程程。公认权威级级展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级14~15级12~13级10~11级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工资等级技术阶梯基于资格等等级的薪酬酬体系2、广度技技能薪资计划与深度技能能不同，广广度技能往往往要求员员工在从事事工作时，，需要运用用其上游、、下游或者者是同级职职位上所要要求的多种种一般性技技能。它往往往要求任任职者不仅仅学会在自自己的职位位族范围内内需要完成成的各种任任务，而且且还要掌握握本职位族族之外的其其他职位所所需要完成成的那些一一般性工作作任务。过去：一家大型全全国性保险险公司的总总部过去是是典型的职职能型组织织，管理人人员的层级级很多，负负责处理特特定的保险险申请并且且签保单的的办公桌一一个挨着一一个，在高高度计算机机化和以客客户为导向向的市场中中，这种文文化使得该该公司陷入入繁琐和无无效的境地地。现在：裁减了若干干管理层级级，建立了了能够处理理多种任务务的员工团团队。原来来是处理人人寿保险申申请的只做做人寿保险险业务，处处理健康保保险申请的的只做健康康保险，现现在是一个个团队可以以同时处理理标准的人人寿保险、、伤残保险险以及医疗疗保险。影响：员工必须学学习新的技技能来适应应这种角色色的扩展。。为了支持持这种新的的价值观和和行为，该该公司创建建了一种对对员工获取取和应用新新技能的行行为提供报报酬的薪酬酬计划。二、技能分分析和技能能模块设计计1、基本内内容技能单元：：基本元素素，最小的的分析单元元技能模块：：从事具体体工作需的的技术和知知识；包含含若干技能能单元技能种类：：本质是对对技能模块块进行分组组；若干技技能模块组组成2、技能模模块设计技能等级模块A1BA3A2CD中级初级高级材料处理填料混合包装所以技能模模块的基础础，接受后后进入A2或B1所以技能模模块的基础础，接受后后进入A2或B1一个技能模模块所以技能模模块的基础础，接受后后进入A2或B1技能种类三、技能等等级薪酬结结构设计基本原理基础技能：：A1模块：清洗洗材料、清清洗设备、、材料识别别核心技能：：关键性技技能A2模块：材料料性能、设设备性能方方面基本知知识选择技能判断力、应应变能力、、沟通能力力等技能被划分分为三种类型：：基础技能；；核心技能能；自由选选修技能每种技能都都有相应的的课程或培培训项目要要求，达到到要求者获获得相应分分数技术人员一一共划分为为五个等级：：初入级；一一级；二级级；三级；；四级。不不同级别的的小时薪酬酬率不同。。技术一级级的小时薪薪酬率为11美元，，二级的为为12美元元，三级的的为13美美元，四级级的为14.5美元元。每一技术等等级都有相应的分数数要求。要想达到到技术一级级，必须达达到所有的的基础能力力要求。二二级则在基基础能力要要求的基础础上再从核核心选修课课程（一共共有370个学分））中拿到40个学分分。若要达达到三级水水平，则要要完成基础础能力要求求，并且在在核心选修修课程中拿拿到100个学分，，同时还要要在自选课课程中完成成三门课程程的学习。。若要达到到四级水平平，则要完完成基础能能力课程，，拿到365个学分分的核心选选择课程成成绩，同时时还要完成成五门自选选课程的学学习。某公司技术术人员技能能薪酬计划划基础课程：质量控制制；工厂控控制；原材材料处理；；风险材料料录像；安安全生产研研讨会；定定位研讨会会。核心心选选修修课课程程：操操作作工工厂厂中中的的各各种种设设施施所所必必须须具具备备的的技技能能。。制制造造、、焊焊接接、、油油漆漆、、完完工工、、装装配配、、检检验验等等等等。。外外壳壳制制造造15分分，，装装配配检检验验5分分；；最最终终接接收收测测试试10分分等等等等。。自选选课课程程：计计算算机机应应用用以以及及团团队队领领导导和和达达成成一一致致意意见见等等方方面面的的能能力力。。维维修修；；Java语语言言；；计计算算机机文文字字处处理理；；评评价价中中心心；；职职业业开开发发；；公公共共关关系系；；工工厂厂保保障障；；行行政政管管理理；；集集体体决决策策；；培培训训；；逻逻辑辑－－运运行行编编译译执执行行技技术术。。成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能薪薪酬管管理流流程分为4阶段段阶段1：技技能的的认定定、组组合与与确认认依据员员工所所承担担的工工作，，以及及确定定完成成这些些工作作所需需要的的技能能将所有的的技能构构成一个个胜任能能力体系系进行技技能评价价，确认认员工是是否具备备工作所所需要的的技能；；例如，一一个人力力资源经经理的工工作胜任任能力体体系描述述:核心能力力之一：：管理变革革能力。。职业素素质的行行为要素素集合：：诚信、、高效、、客观性性、进取取意识、、风险应应对、决决策能力力、谈判判和沟通通技能以以及团队队管理技技能等。。核心能力力之二：：经营业务务能力。。熟悉企企业经营营的行为为要素集集合，例例如：行行业知识识、对利利益相关关者的了了解、战战略管理理、业务务运作、、团队建建设以及及全面质质量管理理能力等等。核心能力力之三：专业技技术能力力。主要要指管理理人力资资源的行行为要素素集合，，例如：：战略人人力资源源规划、、人力资资源常规规管理环环节、人人力资源源信息系系统建设设、员工工关系以以及员工工沟通技技能等。。阶段2：：计划的的管理与与沟通技能薪酬酬本质上上是一种种激励开开发项目目，需要要通过有有效的管管理和沟沟通让员员工了解解计划的的设计意意图、管管理目标标和实施施过程。。例如，特特定技能能组合的的规定、、标准和和价值表表现，使使员工明明了如何何通过掌掌握技能能来提升升自身价价值，从从来增加加收入。。阶段3：：员工能能力识别别能力本质质上是一一种职位位胜任力力，是鼓鼓励支持持生产和和经营成成功的能能力它不是固固定在一一个水平平之上，，而是动动态的员工的现现有实际际能力与与工作角角色所需需要的能能力有不不同的匹匹配水平平，这些些水平则则构成了了不同的的胜任能能力等级级：员工的实实际能力力与角色色能力匹匹配等级级能力等级匹配程度1远高于要求的能力2高于要求的能力3满足要求的能力4正在发展的能力5低于但未发展的能力阶段4：：与其他他管理环环节的配配合技能薪酬酬计划不不是孤立立的薪酬酬支付形形式，而而是一个个有机的的管理过过程。在计划实实施中，，需要促促进员工工之间的的交流、、提供岗岗位轮换换以及科科学、完完善的培培训体系系保障等等其他环环节的有有效配合合。技能分析析是确认在在一个组组织中完完成工作作所需具具备的各各种技能能并且搜搜集相关关技能信信息的系系统过程程。1培训体系系与资格格认证：：必须建立立一套体体系来对对员工进进行培训训以及帮帮助他们们开发组组织要求求具备的的那些新新技能。。必须有有一个资资格认证证过程来来确保员员工确实实掌握了了这些技技能，同同时还要要有一个个阶段性性的资格格重新认认证过程程，以保保证他们们将这些些技能保保持在某某种水平平上，取取消那些些不再具具备特定定技能者者原有资资格的过过程有时时也非常常重要。。2技能的范范围：组织必须须强调自自己所要要为之支支付报酬酬的那些些技能到到底是哪哪些技能能，员工可能能会出现现忽视本本职工作作，好高高骛远的的情况。。不是无无限制地地对于员员工所获获得的任任何技能能都给予予报酬，，而只是是对于扮扮演某些些特定的的角色或或者从事事某些特特定的工工作所需需要的技技能提供供报酬。。必须确确保这些些技能的的总价值值与市场场薪酬水水平之间间存在紧紧密的联联系。若若工作需需要具备备6种技技能，则则必须在在全部具具备之后后才能获获得市场场薪酬水水平。3技能的广广度和深深度：组织还必必须确定定自己所所要提供供报酬的的那些技技能开发发的范围围。是鼓鼓励员工工成为通通才，还还是鼓励励他们仅仅仅去不不断提高高具有很很高价值值的那些些特定技技能？教教会专业业技术人人员掌握握文字处处理能力力有助于于减少秘秘书的工工作，但但是却不不应为此此而获得得报酬；；但是若若秘书学学会了完完成专业业技术人人员完成成的某些些任务，，则应当当得到报报酬。4学习的自自主性：：组织还必必须决定定是应当当由员工工自己掌掌握下一一步学习习何种技技能，还还是由雇雇主、工工作流程程的流动动方向或或者客户户的需求求来决定定应当学学习的技技能类型型。此外外，还有有一个需需要强调调的问题题是，员员工是应应当按照照自己的的速度来来学习这这些技能能还是应应当按照照组织确确定下来来的速度度来学习习这些技技能。5单一职位位族/跨跨职位族族：技能薪酬酬计划是是应当严严格限定定在某一一职位族族之内，，还是应应当设计计成一个个鼓励真真正的跨跨职能培培训计划划。前者者鼓励员员工沿着着某一特特定的职职业通道道跨越多多级单个个的台阶阶来获得得报酬（（更适合合职能型型组织））。后者者鼓励员员工打破破传统的的职能通通道，形形成新的的职业通通道（更更适合时时间型组组织）。。6管理方面面的问题题：管理的重重点不再再是限制制任务安安排，确确保其与与职位级级别保持持一致，，而是要要最大限限度地利利用员工工已有的的技能；；员工工在工作作多年之之后发现现自己达达到最高高技术等等级，无无级可升升，继续续学习新新技能的的动机可可能会削削弱－－－利用利利润分享享等刺激激手段。。技能薪酬设设计案例1.纵向阶阶梯模式（（stair-stepmodel）设计理念。。引导员工工的知识或或技术向纵纵深发展广泛用于专专业人员和和技术工人人。将一个个特定工作作族中所需需要的各层层级的知识识和技术设设计成一个个类似台阶阶的序列，，企业可以以组织培训训或资格认认证，员工工每达到一一个技术等等级标准，，薪酬也会会相应上升升一个等级级。A1

基础技能选择技能核心技能B1A2A1基础2.技能版版块模式（（Skillblocksmodel）技能版块模模式的设计计与纵向阶阶梯模式相相似，员工工完成要求求的技能培培训或者资资质认证之之后即可在在工作族中中获得相应应的技能等等级工资。。员工不需要要逐级，可可以越级晋晋升。例如，办公公室的文秘秘职位，和和装配技师师一样，也也需要完成成三项培训训：核心基基础培训、、核心技能能培训和选选修课程培培训；而且且每个文秘秘等级都有有相应的培培训内容。。但是，员员工可以选选择任何一一个级别的的培训内容容，不必依依次完成下下一个级别别之后方可可接受上一一个级别的的培训。例例如，一个个1级的文文秘想晋升升到3级，，他可以直直接学习3级的培训训课程，考考核通过后后即可升至至文秘系列列的3级技技能薪酬。。A1基础技技能选择技技能核心技技能基础核心3.工工作积积分与与跨部部门模模式结结合案案例CARCO是一一个美美国汽汽车制制造公公司，，它的的生产产车间间遍布布全球球。当当传统统职位位薪酬酬结构构弊端端逐渐渐显露露的时时候，，该公公司决决定在在10个车车间里里首先先推行行技能能薪酬酬计划划。实实施步步骤为为：将员工分成成若干团队队，每个团团队执行不不同任务，，平均12人为一个个团队。每位员工加加入团队后后都会接受受一个“底底线工资””（由集体体谈判确定定）。每位员工在在自己的团团队中进行行工作轮换换，当他掌掌握所有工工作的技能能后它的薪薪酬将会增增加。员工掌握从从工作任务务1到工作作任务2，，不增加薪薪酬；但随随着该团队队所需要的的核心技能能掌握，薪薪酬会增加加；当掌握握本团队所所有技能后后，就转移移到其他团团队，并通通过学习获获得薪酬的的进一步提提高。每个团队中中都有一个个领导，领领导获得一一些补助津津贴。123654789121110团队A团队B工作积分与与跨部门模模式结合优点；一是与跨部部门模式的的结合。为为了适应新新的组织形形式，例如如项目团队队管理的需需要，员工工可以超越越本部门界界限，与其其他部门的的人员进行行组合；二是适应应业务波波动的需需要。一一些业务务和生产产在周期期或临时时性波动动时，会会出现冗冗员和短短缺现象象。在这这种情况况下，如如果员工工能够接接受更多多的技能能培训，，有利于于人力资资源配置置的弹性性化配置置。而技技能薪酬酬的设计计可以促促进这种种多元技技能培训训的需要要。技能薪酬酬方案管管理1、与职职位薪酬酬的结合合，构成成新的岗岗位技能能工资比较适合合制造业业、生产产工艺相相对稳定定和具有有一定规规模的企企业。设设计程序序：设置岗位等级级序列：通过工工作评价价，将各各工作族族的职位位分为不不同的等等级，并并构成一一个职位位等级序序列。设置岗能等级级序列：该职位位可以由由不同技技能等级级的员工工承担，，不同的的技能等等级构成成不同的的工资水水平，最最低技术术等级的的工资即即为该等等级的最最低工资资水平，，而最高高技术等等级的工工资则为为该等级级的最高高工资水水平，亦亦可设置置中间等等级。技能薪酬酬方案管管理2、与绩绩效薪酬酬相结合合典型的技技能工资资只奖励励员工自自身技能能水平的的提高，，与技能能转化为为业绩没没有关系系，这是是技能工工资的一一个弊端端。通过技能能工资与与绩效工工资的结结合，可可以在一一定程度度上有助助于克服服这一缺缺陷。技能因素素与绩效效因素的的结合技术等级不同绩效水平的小时工资率（美元）差一般优1级2级3级4级5级5.255.505.705.956.20

5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.253213213213215000400030002000月资1234薪酬等级技能等级第三节能能力薪酬酬体系的设计在体育界界,替补补队员的的薪酬往往往低于于首发队队员,这这似乎是是天经地地义的事事情。但但对于世世界著名名音乐剧剧《猫》》的演员员们来说说,却恰恰恰相反反:替补补演员的的周薪竟竟然相当当于正式式演员的的1.25倍!正式演演员们每每周要出出演大约约20场场,从而而获得2000美元的的周薪,但替补补演员们们只是在在后台静静静地坐坐着,就就可以拿拿到2500美美元的周周薪。原原因何在在?原原来,替替补演员员们虽然然不一定定上场演演出,但但他们通常被要要求必须须掌握五五个不同同角色的的表演。。一旦正式式演员们们因为身身体不适适或其他他原因无无法上场场,替补补演员们们就要随随时救场场。因此此对他们们支付的的薪酬不不是基于于工作量量和职位位,而是是基于他们能够够表演五个角角色的能力。。一、能力的内内涵1、能力（Competency））：又被译为为胜任能力，，是指一个人人身上所具有有的、能够被被表现出来且且能够强化绩绩效的那些特特征，其中包包括知识、技技能、能力、、行为等。能能力在组合得得当并且环境境合适的情况况下，对优良良绩效——个个人、群体、、管理层次、、特定职位以以及整个组织织——有一种预测作作用。目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）……培养人才（DEV）团队合作（TW）……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……自信（SCF）适应性（FLX）……麦克里兰能力力词典2、能力分类类是外在表现，，是容易了解解与测量的部部分，相对而言也比比较容易通过过培训来改变变和发展。是人内在的、、难以测量的的部分。它们们不太容易通通过外界的影影响而得到改改变，但却对对人员的行为为与表现起着着关键性的作作用。企业核心能力力提升是通过过员工职业发发展实现的新员工培训一级资格评价价一级行为评价价二级资格评价价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价价改进与培训留岗工资下调三级资格评价价三级职员调岗留岗工资上调任职能力管理理系统3、能力薪酬酬的产生知识是企业竞竞争制胜的关关键吸引留住员工工，鼓励知识识获取，而知知识对企业至至关重要具有必然性基于能力的薪薪酬体系实际上是基于于任职者的薪薪酬，这种薪薪酬体系隐含含了一项假设设：员工的能能力直接决定定其创造的价价值。因此，付给员员工的报酬也也应当根据其其能力决定。。二、能力薪酬酬的基本模式式二、能力薪酬酬的基本模式式核心能力模型型。这种能力力模型实际上上是适用于整整个组织的能能力模型，它它常常与一个个组织的使命命、愿景和价价值观保持高高度一致。职能能力模型型。是一种围围绕关键业务务职能——比比如财务管理理、市场营销销、信息技术术、生产制造造等——建立立起来的能力力模型。角色能力模型型。这种能力力模型适用于于在一个组织织中的某些人人所扮演的特特定角色———比如技师、、经理等等，，而不是这些些人所在的职职能领域。职位能力模型型。这是一种种适用范围最最狭窄的能力力模型，因为为它只适用于于单一类型的的职位。通用电气公司司人力资源能能力模型对业务的了解解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴能力薪酬计划划设计的前提提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信是否有必要实实行能力薪酬酬。企业必须须从经营的角角度认真考虑虑，自己是否否真的需要从从原来的薪酬酬系统转移到到能力薪酬体体系。如果企企业现有的薪薪酬体系运转转良好，能够够满足组织和和员工两个方方面的需要，，那么，企业业可能就没有有必要非常大大张旗鼓地去去实行能力薪薪酬。必须将能力薪薪酬作为整体体人力资源管管理领域的重重大变革的一一部分来实施施的，也就是是说，整个人人力资源管理理体系必须同同时向以能力力为中心转移移，而不能仅仅仅是薪酬方方案单兵突进进，然后直接接把它嫁接在在原有的人力力资源管理系系统之上了事事。能力模型及薪薪酬建立的基基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力与能力薪薪酬挂钩的几几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。。将能力与薪薪酬挂钩的最最常见方法是是借助职位评评价过程来实现。即在在传统的要素素计点法中，，用与能力相相关的要素部部分或全部替代传统的的报酬要素。。直接能力分类类法。这种方方法与上面所所说的职位评评价法几乎是是完全相反的做法，它它完全根据个个人的能力情情况而不是职职位的情况来来进行基本薪酬等级的的划分，是真真正意义上的的能力薪酬体体系。传统职位能力力定薪法。在在这种方法中中，员工依然然会因为开发发能力而获得报酬，但但是关于职位位和薪酬的概概念都更为传传统。行为目标达成成加薪法。这这是一种根据据基于能力的的行为目标达达成度来确定加薪水平平的做法。能力水平变化化加薪法。这这种方法将员员工的薪酬水水平直接与对对其总体能力水平的变变化情况所做做的评价挂钩钩。讨论:实施施能力薪酬企企业应该注意意哪些问题?能力强就一定定出高绩效吗吗?如何构建适合合企业自身的的能力体系能力薪酬水平平如何确定?如何平衡个人人能力发展与与团队合作?如何保证能力力方案的时效效性?如何控制能力力薪酬成本?能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(payforskills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skillsblocks）知识工资(payforknowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（classblocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(payforcompetency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质三大薪资体系系的比较基于职位、技技能和能力的的三大薪酬结结构比较以职位为基基础的薪酬酬结构薪酬结构以所完成的的工作和市市场为基础础价值评价对对象报酬要素价值的量化化报酬要素等等级的权重重转化为薪酬酬的机制赋予反映标标准薪酬结结构的点数数薪酬提升晋升管理者的关关注重点员工与工作作的匹配晋升与配置置通过工作、、薪酬和预预算控制成成本员工的关注注点寻求晋升以以挣到更多多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望望进步的感觉觉根据所完成成工作的价价值支付薪薪