目标管理与绩效考核办法

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目标管理与绩效考核办法第一章总则第一条为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法。第二条绩效分配的原则：*鼓励创新与开拓;*按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配*效益优先，兼顾公平。第二章考核组织第三条成立以经理以上领导为主的公司考核领导小组。第四条公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。第五条部门第一责任人是部门内部目标管理及绩效考核的组织者和负责人。第六条总经理办公室、人力资源部根据国家、行业以及公司规章对员工违章、违纪情况进行监管。第七条人力资源部负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。第八条目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次；考核分为日常考核、月度考核、年度考核三个层次。第三章目标管理第九条公司目标1.人力资源部根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系；2.把目标指标分配到各部门；3.确定各部门目标的相关部门及相关系数。第十条部门目标1.各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标；2.根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划；3.把部门的目标、计划，分解、落实到人。第十一条个人目标1.员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。2.根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。第四章考核实施第十二条日常考核1.日常考核以勤绩为主，重点考核员工个人日常工作职责履行及出勤情况。2.人力资源部进行日常工作检查，主要检查员工日常出勤、突出表现及违章、违纪情况；3.月末人力资源出具工作检查通报，并据此提出员工绩效奖罚方案报考核领导小组；4.考核领导小组对奖罚方案进行核批；5.人力资源部根据考核领导小组核准的奖罚方案，在绩效中予以体现。第十三条月度考核1.月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况。2.考核程序：*部门考核：1.月初各部门填写工作督查、考核表，提交月工作计划给考核领导小组；2.考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司年度目标的实现而制定；3.总经理工作部对各部门的工作计划及总经理办公会布置的事项进行督查，看其是否按计划、要求进行及完成；4.月末总经理工作部将督查结果，提交给考核领导小组；5.每月初第一周总经理办公会后召开绩效考评会议，先由各部门第一负责人向考核领导小组作上月部门工作述职，主管领导对该部工作进行点评，考核领导小组对该部门进行绩效评等；6.人力资源部根据考核领导小组对各部门的绩效评等情况，计算各部门应得绩效工资。*员工考核：1.月末员工填写员工绩效考核表提交给部门负责人；2.员工直接上级对考核表中所列事项进行督查；3.部门负责人根据员工提交的绩效考核表，对员工进行绩效评等。4.各部门将评等后的员工绩效考核表报人力资源部；5.人力资源部根据员工评等情况，计算其应得绩效工资。第十四条年度考核：1.年度考核以年度目标为主，重点考核部门年度目标完成情况及各部门对公司的特殊贡献。2.考核程序：*部门考核：1.年末人力资源部发放部门年度目标达成情况自查表；2.各部门根据自查表的内容（年度既定目标）进行自评，然后报公司考核领导小组进行考核、评价。3.公司考核领导小组根据目标考核表所既定的目标与考核办法对每一项指标进行考核打分。4.人力资源部根据考核领导小组的考核结果，按既定的计算公式计算出各部门目标得分及相关部门挂钩得分，并计算出部门总分；5.人力资源部计算和部门应得年度绩效，并报考核领导小组核批。*员工考核1.员工根据考核领导小组核准的部门的年度目标完成情况，填写自己在完成部门目标过程中所做的工作与成绩；2.部门负责人对员工所填事项进行审核评价，并进行绩效评等；3.部门将员工年度绩效评等结果报人力资源部；4.人力资源部对部门所报员工绩效评等情况进行审查，并据此分配年度绩效。第五章绩效计算第十五条日常考核1.部门：*月应得绩效=本部月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。2.个人：*月应得绩效=本人月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。第十六条月度考核1.部门：*部门应得绩效总额＝部门考核得分×部门岗级总数×公司月兑现值2.部门负责人：*月应得绩效＝部门考核得分×本人岗级×公司月兑现值3.部门员工：*月应得绩效＝本人考核得分×本人岗级×部门月兑现值第十七条年度考核1.部门：*部门应得绩效总额＝部门考核得分×部门岗级总数×公司年兑现值2.部门负责人：*应得年度绩效＝部门考核得分×本人岗级×公司年兑现值3.部门员工：*应得年度绩效＝本人考核得分×本人岗级×部门年兑现值第十八条兑现值的确定：1.公司月兑现值*年计划月绩效总额÷（公司岗级和×１００）2.部门月兑现值*部门月实得月绩效总额÷（部门岗级和×部门员工平均考核得分）3.公司年兑现值*计划年度考核绩效总额÷（公司岗级和×１００）4.部门年兑现值*部门年度考核实得绩效总额÷（部门岗级和×部门员工平均考核得分）第六章绩效监管第十九条公司考核领导小组组长负责公司考核与收入分配工作的全面监管工作。第二十条人力资源部负责各部门内部绩效收入分配的监管工作。第二十一条人力资源部有义务向公司考核领导小组组长及时反映绩效工资分配中存在的问题。第二十二条各部门的内部绩效分配可以在本办法的基础上进行适当调整；第二十三条公司员工对考核及分配方案存有异议时，应首先向人力资源部反映，人力资源部负责解释并做好协调工作，若不能，再直接向公司考核领导小组反映。第七章保密与公开第二十四条绩效收入知情部门和有关人员负有保守公司个人绩效收入信息的义务。第二十五条未经允许，员工的绩效收入不得向他人公开。第二十六条经公司考核领导小组组长同意，部门负责人的绩效收入可向公司内部公开。第二十七条经部门第一责任人同意，部门内部绩效分配结果可向部门内部或公司内部公开。第八章附则第二十八条绩效评等定义：1.A等——优（120分）*工作完成效果超越目标甚多*专业能力强，经验丰富，充分表现出工作专长。*独立工作能力强，并能分担主管部分业务。*自身业务不但圆满完成并力求完美。*主动提出改善方案，有创新能力，能增进工作效率及效能，并減少公司成本，成果比预期高出甚多。2.B等——良（100分）*工作完成效果在目标之上*因良好的工作能力和表现而超越业务的要求。*在困难及复杂的业务上，能表现出其能力，或超出要求，能主动应对挑战，执行并完成工作。*完成自身业务外，能将自身的专业素质影响部门其他同仁，进而提高部门整体工作水平。*能独立承接临时或额外的工作，而不会影响或防碍自身其他业务。3.C等——中（80分）*工作完成效果基本符合目标。*展现工作知识与能力，对组织安排的工作有积极的表现。*负责的业务甚少有延迟及错误，可放心交予任务。*勿需花时间督导，并在自身业务范围外能帮助同仁完成其他业务。*有一定的专业知识，能主动学习。4.D等——勉（60分）*工作完成效果具目标要求有一定差距。*虽然已达成部分目标，但距整体目标的完成还有一定距离。*同样的业务需花比別人较多时间和精力，仍经常出错。*专业能力不足，勉强胜任本职工作。*工作缺乏主动性，需要主管紧盯着始能完成所负责的业务。5.E等——差（0分）*工作完成效果距目标要求相去较远。*经引导及指正，仍完全无改善。*因进度严重落后，造成部门业务无法衔接及运作。*与主管及同仁间相处极度不和谐，经常发生争执。*无法独自完成自己的业务，却排除他人意见，固持已见，造成部门间的工作混乱。第二十九条附件：*公司年度目标考核指标体系；*部门月度工作督查、考核表；*员工月度绩效考核表；*公司年度目标考核表；*员工年度绩效考核表。第三十条本办法由人力资源部解释执行，经公司总经理办公会议通过颁行精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目标管理与绩效考核水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。现阶段人事考核制度的缺失：一.经营者不重视二.黑盒子作业三.目标不明确四.非常态分配五.标准因人而异之客观性六.缺乏目的的机械式经常性考核七.缺乏平时记录八.考核是为调薪、升迁九.主管不知如何帮助部属达成公司目标十.主管不会考核十一.考核只是算老帐有效的绩效考核标准：SMART的目标设定S：SPECIFIC具体的M：MEASURE可衡量的A：ACHIVEABLE可达成的R：RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功要素有关的T：TIME-BOUND有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：QCDMSQ；Quality 品质C：Cost 成本D：Deliery 交期M：Morale 士气S：Safety 安全职位说明书(范例)职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。职责内容：1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。6.生产资料之搜集、累积及报告。7.选用、训练及分派所属生管人员。8.出席生产部会议。9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系：1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系。3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验者。职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作内容及职责：1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。13.应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项：1.产品知识 2.顾客关系3.了解顾客 4.时间利用5.销售数量 6.对公司的了解7.报告工作说明书为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇，面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。因此，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是非常重要的步骤。工作说明书的功用非常多。它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。另外，在人员报到时，也能提供一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员的训练需求。一分完整的工作说明书应包括：1工作功能2所需的经验及训练3所需的教育背景4主要及次要职责5重要的工作指引6有多少部属、主管7权力授予程度8使用什幺设备9处理机密文件的等级10有关的工作人员等……如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。如果不甚明了则请教主管单位，或执行该项工作的同仁。如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到，那幺就不妨自己动手来写。职位说明书(范例)职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。职责内容：1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。6.生产资料之搜集、累积及报告。7.选用、训练及分派所属生管人员。8.出席生产部会议。9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系：1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系。3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验者。职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作内容及职责：1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。13.应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项：1.产品知识 2.顾客关系3.了解顾客 4.时间利用5.销售数量 6.对公司的了解7.报告职位名称：资讯部经理工作内容及职责：l建立部门目标2排订工作时间3.维护现有设备4.建议采用新式或改良的设备5.及时提出有关之报告6.管理磁带档案。7.召开部门协商会议。8.执行公司之人事政策。9.雇用、引导、训练新进人员。10.部属之训练发展。11.处理员工之建议事项与问题。12.考核员工绩效。工作要项：1.目标 2.实施 3.设备5.磁带档 6.会议 7.人事以上二个范例，是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。以下二个范例，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为未来考核依据。职位名称：生产部课长工作要项工作标准1.安全1.1.依公司行事历，召集工安月会。2.所有员工依照安全操作规定。3.按照核备之项目，每月定期作安全检查。4.任何不安全情况需于五日内采取改进措施。5.安全月报在次月五日前提出。2.控制成本1.1.不良品与耗材保持在总生产量2％以下。2.每月提出并施行一项降低成本方案。3.加班费最多不得超过直接人工成本的3％。4.所有采购按照购买计划并以最经济之方式。5.经常费用保持在预算限度内。6.薪资依管理计划控制。7.生产力与成本此率每六个月提高1％。3.部属发展1.1.新进部属依计划训练。2.所有部属一年考核—次。3.与上级检讨考绩与改进计划。4.与部属至少每季讨论一次,以视其绩效改进计划进行。5.按计划逐步授权。二、职位名称：区业务部课长工作要项工作标准部属发展1.执行考绩1.依照业务经理所核准的程序考核所有部属。2.对新进员工，工作职责与标准应于雇用起三个月内说明清楚。3.新进员工到职九个月内办理一次全面考绩。2.辅导1.每天辅导部属，与部属—起工作，以协助改进现任工作。2.追纵绩效改进计划是否付诸实施。3.选择任务交付部属以助其培养更多的责任。3.有关商品之观念1.部属了解与其工作有关之产品、程序、计划、政策。2.区业务课长知道如何运用以上各点知识。3.区业务课长将有关知识实际运用。4.商辅导1.让部属偿觉得区业务课长随时乐意抽空与他们讨论问题。2.所有个别谈话保持机密。5.一般性1.部属清楚知道他们的工作。2.部属均够格并具有执行工作之技术。3.部属知道他工作的好坏也知道有那些需要改进。4.部属能在现有工作上一致改进。——客户反应处理——对客户需求之贯彻在传统式绩效考核表中，大致上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项，而工作要项的数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因工作性质而定。有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。一般选择项目不宜太多，以十项以内为宜。既然标准均不相同，又何来此较高低，也就不会有某部门平均较高之事发生，更不会为了[常态分配]而采用强迫性分配，使部门内出现[轮流]之怪事，更不会为了差一、二分会影响未来的调薪或年终奖金之发放。因此绩效考核的评核以[标准]来区分等第较为合适，绩效评等的定义如下：—、远不及标准(工作成果未达最低要求)·在职时间足该有更好之表现。·由于他的无能，对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士气上的问题。·对工作缺乏兴趣，或者转任其它工作会较好。·拖累了其它人的工作。·很可能该员工明知其工作做不好。·如果绩效停滞不进，该员应予替换。·不像是要把事情完成。·错误接连发生，有些—错再错。·您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。二、未达标准·绩效须加强，工作成果偶尔达标准，通常略低于标准，仅达到最低要求。·该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。·该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他—样，您就麻烦了。·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什幺毛病。·他或许是属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于符合标准的。·他表露出上进心但还需要充实工作知识。·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。·某些时候您的其它部属得扶他一把。三符合标准·大部分工作成果达到标准，偶尔超过标准。·他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。·您不会再要求他有什幺重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。·如果您手下都能像他一样，那幺整体的工作表现该是令人满意的。您会如此认为，您的上司也会这样认为。·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。·错误极少，也很少有重复的现象。·工作的质与量均能兼顾得很好。·不花费时间在不重要的事情和问题上。·引用他的意见时，您觉得很放心。·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。·工作有关的各方几乎都曾经历过，而且都证明其能力。·您把他当作是手下优秀、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。四、超出标准·经常超过标准，偶尔会达到标准，也可能超出标准甚多。·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能对其具有挑战性的目标自行开展并完成工作。·您所得比您想要的多。·您发现他做得此您希望的要多。·他能承接