7.2.7发展进度主项计划管理能力审计

绿都地产战略地图郑州，2015年4月7.2.7发展进度主项计划管理能力绿都地产未将《主项计划》作为项目管理的全阶段工具，无法借助此工具推进项目发展，督促项目全生命周期的各项专业管理7.资料来源：绿都地产内部访谈，罗兰贝格&北京乾狮联盟分析主项计划项目发展进度计划项目定位报告及营销整体策略项目经济损益测算(目标成本/即时监控成本)产品及成本标准化管控(含部品部件)……进度线成本线横向分阶段控制纵向全程控制项目发展进度计划在房地产企业内地位分析主项计划在绿都的管理地位说明：不准、不熟、不考——不重视绿都的《主项计划》只纯粹是一项计划，而不是项目发展的管理工具《主项计划》曾一度被分拆为三个计划，分阶段管理绿都《主项计划》常常做不准，但大家都公认不准可以调整，并没有一版主项计划作为一个贯穿项目发展全周期的标准版，不得随意更改绿都更重视年度计划，年度计划中的数据并不完全尊重主项计划绿都员工对主项计划的节点及管控方法不熟悉，仅计划部门的员工关注度较高主项计划未作为考核依据1《主项计划》对成本、考核、部门配合协调的支持及管控作用在绿都未能完全发挥提供损益

测算的

进度依据对城市

公司/项目/管理层考核的依据促进各部门协调配合推进项目进度资料来源：绿都地产内部访谈，罗兰贝格&北京乾狮联盟分析损益测算(发展规划及目标成本)中的现金流需要主项计划进度支撑绿都目前损益测算中的现金流以经验评估为主，不依靠主项计划主项计划中的核心节点的完成时间及完成质量，应是主要的考核指标绿都2013年前无考核。目前以年度计划为主要考核依据，与主项计划相关度不高主项计划对项目推进的各项工作均有分工及协作安排，前后有序，配合有度绿都不重视主项计划，员工了解度不足，无法依据主项计划促进工作推进《主项计划》的核心作用及绿都执行情况说明1计划管理部针对主项计划进行跟踪和预警，但目前缺乏对项目全过程的节点延迟的全程跟进7.1资料来源：绿都地产内部访谈，罗兰贝格&北京乾狮联盟分析郑州绿都广场主项计划示例主要业务项举例现有主项计划中记录的时间，在2014年10月前的，为实际数据，在2014年10月后的为计划数据无计划数据与实际数据的对比与跟踪(项目组仅仅能够根据计划管理部的部分数据进行举例说明，现各项目延迟均比较严重，主要的延迟在于各类开发报建的手续，实际工程进度延迟并不是非常严重)目前计划部跟进项目进度及预警，月度经营会议进行报告明源进度管理系统上线，将可以部分解决数据无体系，缺乏管控的状况1从项目后评估数据中，体现了部分延迟——项目的延迟，不仅打乱了整体的项目发展进度计划，更会导致经济损失7.1计划时间实际时间示例项目发展延迟时间示例项目销售进度延缓，必然导致资金回收期延长，IRR下级施工工期延迟或滞后，可能遭遇施工单位索赔导致后果6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月2011年2012年新乡枫景上东一期开盘新乡塞纳春天15#开盘新乡枫景上东三期主体封顶延迟36天延迟238天延迟81天1资料来源：绿都地产项目主项计划，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析绿都地产《主项计划模板》分9个阶段，3个核心里程碑，11个里程碑，共79个工作项；对比行业模板，有较大提升空间7.2阶段数阶段名称绿都主项计划9土地拓展阶段项目启动阶段方案设计阶段施工图设计阶段景观及装修设计施工准备阶段工程施工阶段销售阶段工程竣工及交房阶段某企业项目发展计划17土地取得团队成立与开发准备项目定位决策与项目启动规划设计及报批成本控制施工图设计管理合约招标施工许可证办理工程施工营销推广决策及营销执行物业参与招商认筹销售营销小结调整与实施验收物业准备入伙与遗留问题处理项目后评估与产证资料来源：绿都地产主项计划模板，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析《主项计划》内容对比分析——阶段项分析评价绿都主项工作计划模板的7个阶段，未能突出项目定位、成本控制、合约招标、营销策略、物业参与、验收等核心阶段，容易忽略项目发展过程中的核心工作重点主项计划对项目前期的定位、成本的重视程度不足；对项目后期的调整、优化等功能的补充不够2绿都地产《主项计划模板》的里程碑工作项存在部分缺失，另有部分核心工作未列入里程碑工作项7.2节点数核心节点名称绿都主项计划核心：3+11=14总计：79核心里程碑(总经理审批)：完成工程开工开盘完成房屋集中交付里程碑(运营副总审批)：完成进地(围墙砌筑完成)完成项目市场定位报告(含物业发展建议)项目规划方案报批通过(总图盖章)取得建设工程规划许可证完成施工图设计取得建设工程施工许可证完成工程开工完成主体封顶外网施工完成，景观进场五大责任主体验收销售展示区开放(售楼部/景观展示区/样板房)完成95%销售某企业项目发展计划23集团控制总计：206办理国有土地使用权证项目定位项目总规方案设计(含数据指标，户型方案、外立面方案等)示范区规划设计方案(销售中心、样板房、园林环境、泛光照明等)确定部品部件方案办理用地规划许可证总规方案报批办理工程规划许可证项目发展计划(细项节点)定稿项目经济损益测算报告工程采购招标规划项目整体营销推广方案主体施工图总包施工单位招标办理施工许可证融资示范区(销售中心、样板房、园林环境、泛光照明等)施工完成并开放主体达到预售条件办理项目预售许可证正式发售(提交开盘方案及定价报告)办理单项验收及备案证业主验收及入伙确权资料来源：罗兰贝格与北京乾狮行业联盟数据库，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析《主项计划》内容对比分析——核心工作节点对比评价遗漏5/12/16/18/23项漏5，因标准化对通过部品部件控制档次及成本的基础和重视度不足漏12，导致公司营销缺乏整体思考和通盘策略漏16，导致低成本资金杠杆未用足1/4/6/9/10/11/14/19/21未列入里程碑管控项，仅由地区公司管控1/19，对四证缺乏重视度4，对示范区效果管控不足9，未讲项目整体计划作为项目管理的主要工具10/11/14，忽略成本控制抓手，未从最根源管控成本2绿都主项工作计划，对工作交付品、审批决策人、集团和城市公司的分工及控制要点未予以说明和管理7.2资料来源：绿都地产主项计划模板，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析《主项计划》内容对比分析——文件结构分析工作模块或阶段责任部门前置任务(紧前工作)工期开始时间完成时间主要交付品(工作成果)协助部门/岗位工作及决策责任人相关报告审批负责人(过程审核)相关报告审批负责人(决策终审)区域/城市公司分工描述/控制要点集团分工描述/控制要点总裁(集团总经理)决策会议安排时间抄报对象评价(缺失项的作用及意义)明确工作的目标和结果，才能使工作更明确清晰，提高效率可协调多部门协作工作，避免单兵作战明确职能体系内，谁对本工作过程中产生的问题，尽解决问题的责任明确管理过程责任人明确管理决策责任人描述了地区/城市公司对核心工作项的分工和主要控制的要素及绩效指标描述集团对核心工作项的分工和把控要点某些核心工作项，需要总裁/集团总经理开决策会进行会议决策的，明确交付品递交及申请会议的时间，确保工作效率因相关的工作结果/交付品需要传递到必要部门，列出抄报对象，确保信息沟通到位标号某企业项目发展计划包含内容绿都《主项计划》是否包含✓✓✓✓✓✓✗✗✗✗✗✗✗✗✗2绿都未能根据项目需要来调整主项计划，例如，没有设置专门的商业项目的主项工作计划立项选址规划定位商业代理公司主力商家摸底商业建筑规划设计组织召开第一次规划研讨和筹备工作会议招商中心工程及项目推广宣传招标商业建筑规划设计评审招商前期工作招商执行方案招商工作项目架构、制度、人员招聘及培训营业现场商业管理系统项目管理财务筹备期机电、建筑装饰对接物业管理项目房源的移交房源图纸及系统建立参与物业服务类公司招标物料采购及工服开业前后招商工作人员招聘及培训店铺员工入职、培训工衣物料采购商业各项保险开业前各项费用收支管理工程装饰装修管理7.2资料来源：绿都地产各项目主项计划，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析示例项目发展进度计划(知名公司使用的商业类项目工作计划模板)某企业商业项目发展进度计划主要业务项举例2绿都未能根据人员需要调整主项计划——当员工工作能力不足时可将项目发展工作进度计划加以详细说明，指导员工落实工作7.2资料来源：罗兰贝格与北京乾狮行业联盟数据库，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析示例项目发展进度计划(知名公司使用)个数级别序号计划节点名称主责单位双向考核单位完成标准35一级4完成项目产品

定位报告评审市场营销中心

(商贸公司)区域/项目公司完成产品定位(含商业、酒店等所有业态)报告，并通过产品定位决策会审批确认，深度要支持规划设计中心进行方案设计，需要提交营销中心总监签字确认后的定位报告36二级4.1完成项目详细市场调研工作市场营销中心区域/项目公司完成项目详细市场调研工作，取得一手调研资料，将电子版提交至战略运营管理中心37二级4.2完成不同产品组合投资收益测算区域/项目公司成本管理中心提交不同产品组合的投资收益测算成果，将电子版提交至战略运营管理中心38二级4.3完成项目产品定位报告市场营销中心区域/项目公司完成具备上会的产品定位分析报告，备案至战略运营管理中心39二级4.4召开项目产品定位决策会市场营销中心区域/项目公司召开产品定位决策会并通过内部审批，将会议纪要备案至战略运营管理中心40一级5完成项目方案设计内部评审规划设计中心区域/项目公司方案设计通过内部审批，提报成果资料及应参会人员对成果进行确认的签字文件，必须全部同意，方视为该项工作完成41二级5.1土地出让规划设计条件确定区域/项目公司投资发展中心土地出让规划设计条件清单提交至规划设计中心，备案至战略运营管理中心42二级5.2确认项目大市政接口条件区域/项目公司投资发展中心提供市政咨询报告，备案至战略运营管理中心43二级5.3确认四周项目规划现状区域/项目公司