巨人大厦财务分析

业，却也因为财务失败而使其在短暂的辉煌之后最终走向衰落。而史玉柱，这个一手创造了巨人的传奇人物，也因为巨人的辉煌和衰落成为商界广为人知的人物。时至今日，我们仍然好奇，是什么让一个如此辉煌的企业陷入巨大的财务危的时候，就已经埋下了祸根。他的投资失败导致资金预算超支，出现资金缺口，入财务危机；以及不完善的的内部控制制度，使得巨人集团内部控制松散无力，贪污腐败，占用公司财产，甚至内部员工泄密等。这种种最终导致了巨人集团财务危机，使其陷入漩涡之中难以自救。关键词：巨人集团；投资失败；筹资方式；内部控制——巨人，辉煌背后的重重危机1982年以全县第一的成绩考上浙江大学数学系并于1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。同年7月，史玉柱放弃了安稳凑的4000元钱以及耗费了他9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统回到深圳开始创业，这个时候的史玉柱无疑是聪明又勇敢的。8月，他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做了一个8400M—640115820元。到9月下旬4000元广告投入已经换来10万元的回报，这是他的第一桶金。面对这笔钱，史玉柱又一次将其全部变成广告以推销自己的产品。4个月后，M—6401再次为他賺回100万元。这时史玉柱在利用这笔钱推销M6401的同时，着手研究更高级别的电子产品。1990年1-3月，史玉柱推出M—6402文字处理系列产品。在有了技术和资金的双重保证下，史玉柱着手建立了自己的第一个公司。1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。此时的公司由于刚刚建立，规模尚小，但是史玉柱一直注重产品的研究创新。8月，史玉柱投入80万元，组织10多个专家开发出的M—6403汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利润达1000万元。1992年对与巨人来说是非常重要的一年，这年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月份的时候，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任巨人集团总裁，公司员工发展到100人，公司规模迅速壮大。这一年，M—6403汉卡销量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实际纯利3500万元，年发展速度为500%。到了1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，巨人集团已成为中国极具实力的计算企业。从1989年到1993年短短的四年时间，史玉柱利用仅有的4000元和他的M—6401白手起家，通过对M6401的推广销售，得到了他的第一桶金，并利用这笔钱一步一步坚定不移的朝着自己的目标前进，到1993年发展成为拥有3.6亿销售额，利税4600万元的计算机实力企业，不得不承认这是个奇迹，而这个奇了这个机会，利用自己的专业知识和果决的判断力以及商业头脑，成就了自己，到七千万元。之后再其设立房地产公司时也是一路绿灯。二、发展之下暗藏危机巨人的辉煌是大家有目共睹的，我们都知道，做事情必须要必须要扎扎实实的走好每一步，才的走的更稳更长远。就好比盖楼，如果地基不扎实，那么不管这栋楼建的有多高多漂亮，都一定会很快倒塌。巨人在短短的几年时间里就发展到如此地步，它的基础有劳不牢固呢？时间证明了这一点，从1992年到1996年巨人集团修建巨人大厦的几年里，巨人集团最终因为资金供应不足而陷入了破产危机。如果对巨人集团进行深入分析几方面的原因共同引起的。否把投资放到收益高、回收快、风险小的项目上，对于一个企业来说是非常重要的，它是企业实现财务管理目标的基本前提，是企业生存发展的必要手段，也是企业降低风险的重要方法。1993年，西方国家对中国出口计算机产品的禁令失败，致使大批西方著名人集团这样靠电脑产品发家致富的计算机公司来说，算是一个不小的灾难。史走产业多元化的发展道路。史玉柱迫切需要寻找新的支柱产业。恰逢此时，房12亿元兴建一座70层高的巨人大厦以进入房地产行业。正是这一决定揭开了巨人大厦的财务危机的序幕。其实在一开始的时候，即1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多数自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。当时巨人集团是这么考虑的，如果巨人大厦建38层的话，预算资金为2亿元。而巨人集团那个时候的流动资金大约有几百万元。并且M_6403汉卡当时的销售量非常好，每年大概有四五千万元的资金回报。另一方面，房地产的现况正好，卖楼花也可以筹集到一亿元资金。此外。建设之中的一些资金可以等到完工之后再付，所以这对于巨人集团来说，流动资金是有回转的余地的。但是史玉柱并不是时刻都能够保持清醒的头脑的，1992年，当时的国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团把设计改到54层。后来又想改成一座标志性6438层高的巨人大厦改建成64层高的建筑。却又因为一些元老认为64这个数字不吉祥，参考到技术可行。最终决定将巨人大厦建成建成70层高的建筑。不得不说，巨人集团这一决定是38层到70层，改变得不仅仅是楼层的高度，更重要的是大笔资金的投入。修建70层的大厦全部投资为12亿元。这127结构是不足以支付的。但当时巨人认为，三分之一靠自有资金，三分之一靠银行贷款，剩下的靠卖楼花来筹集。但是实际上，巨人大厦动工后筹集到的资金只有2亿元。其中企业自有资金6000万元，另外一部分靠卖楼花取得，银行一分钱也没有贷。由于楼花当时形势良好，所以没有向银行贷款。不得不说巨人的发展在这之前都是很好的，但是到后来就出现了问题。40米～503810米就行，可是在实施70层方案后，就需要打进岩层30米。结果，资金预算增加了3000万元，大厦桩基为此达65米深。期间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。这样一来造成的直接后果就是预算超支，地基的预算原本是六千万元，但到后期70层的地基打完时，实际已经投在资金断裂的时候，巨人大厦尚有三四亿的资金缺口。在借款无果的情况下，债资为投资提供了基础和前提，没有资金的筹集，就无法进行资金的投放。从一定配。当199212和内地卖楼花所筹的1.2这12亿，其中1/3靠自有资金，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3，动用自有资金这一块，从1个亿涨到2亿多元。但是实际巨人大厦动工时，除去支付给香港律师楼和代理商的两千万后，实际筹到的可用资金为1.2亿元。而这笔资金中，银行部资金通过自有资金和卖楼花所得来支撑，企业的风险是相当大的。果然如此，1996年，当巨人大厦的资金链断裂时，巨人无法从银行获得贷款来支撑大厦。加之其他的一些原因，使得企业最终走向衰落。的资金结构单一。基本上是都自有资金。由于他之前和银行的联系太少，没有培养自己可靠的资金供应者，致使其在危难时刻，孤立无援。业跟随时代潮流，提升经营效率的客观需要、是提升国际竞争力的迫切需要、是确保企业的各项规章制度和经营决策顺利进行的需要，也是提供真实、有效、可靠的会计信息的需要。同时能够帮助企业进行风险防范，保证企业财产安全。但是巨人集团在内部控制这一点上做得不够完善。1994年初，巨人集团内M—6405软件开发的一位人员，在离职后将技术卖给另一家公司，给巨人集团造成巨大损失。这两件事反映了同一个问题，那就是企业的内部控制不够完善。巨实际上是没有多少控制权的，过度集中的制度在遇到迅速成立的众多子公司时。就有些力不从心。即使他实行了改革，从管理第一线退了下来，但这个改革是个空壳，控制权仍然在史玉柱手中。公司迅速发展，但是内部管理体制却跟不上经济的发展，就必然会导致一系列的问题。季节，公司损失较大。深层次的矛盾凸现：原有干部队伍因动力不足，而情性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。例如1993年，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立的8和努力，在其业务领域中形成商誉、品牌等无形资产，有助于提升企业的整体形象。例如巨人集团出资三百万成立的康元公司，用来研究“脑黄金”项目，形成系列产品，效果显著。但是母公司对全资子公司的放权，可能会导致子公司的过度散漫，容易滋生贪污腐败等现象。康元公司在后期财务管理混乱，债权债务不清楚，组织管理散漫，导致最后欠款5000多万元。而且这些债务之中有些事不属实的，却因为时间久远而无法追究，全权由公司承担。更有甚者公然挪用公司财产。另外，常州的一个分公司隐瞒总部私自售电脑，左后导致了100多万的债务，巨人因为是其法人代表，必须替其偿还这笔债务。对于巨人大厦，也是由于三、从历史经验吸取教训种情况，将投资风险控制在可以承担的范围之内。求量；研究资金的时间价