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领导力开发培训leadershipdevelopment真诚信任合作01什么是领导？PART02领导与管理的区别PART03什么是领导力PART目录CATALOGUE04六维领导力模型PART05领导力提升（变革）PART什么是领导？PART01真诚/信任/合作leadershipdevelopmentdocerID:4610637请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。案例做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素能充分发挥下属的优势坚持原则又不失灵活性有威严感处事公正言谈举止有风度善于化解人际冲突能通观全局有明确的目标幽默独立、有主见善于鼓舞人办事能力强有亲和力善于沟通了解业务知识有决断力什么是领导？leadershipdevelopment领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来促使他人行动的人。名词领导领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。动词什么是领导？leadershipdevelopment领导的定义领导是有意识的领导需要明确的目的领导需要群众领导是如何运用权力的过程和结果什么是领导？leadershipdevelopment领导的实质领导与管理的区别PART02真诚/信任/合作leadershipdevelopment01做什么管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果；领导——确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。02如何计划管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现有的运行状况提出新的运行总方向和总任务03如何执行管理——控制和解决工作中存在的具体问题，执行领导者的决策领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面，领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。领导与管理的区别leadershipdevelopment内容做什么如何计划如何执行管理计划预算、操作步骤、分配资源演绎性控制和解决问题领导确定方向归纳性奖励和鼓舞员工领导与管理的区别leadershipdevelopment什么是领导力PART03真诚/信任/合作leadershipdevelopment世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之领导。影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。什么是领导力leadershipdevelopment领导力的定义领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面：实质在于影响，本质是影响力“跟我来”——令人信服的远见卓识“看我的”——令人信服的表率作用“一起干”——令人信服的精神力量什么是领导力leadershipdevelopment领导力的实质研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆01独立的精神并具备良好的判断能力02显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等；03能够与不好的领导者建立起好的关系。04可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之后，可在短时间内培养下次晋升所需的能力；05对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿；06丰富而满意的私生活；07具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。什么是领导力leadershipdevelopment小互动六维领导力模型PART04真诚/信任/合作leadershipdevelopment一入一出一思一行一硬一软决断力组织力教导力执行力感召力学习力六个维度之间的关系六维领导力模型leadershipdevelopment学习力：适应变化（入）教导力：培育团队（出）学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯指读书能力。能不能改变自己、适应环境才是学习力的核心。GE的CEO认为，CEO的能力即学习加培养人才的能力，也就是学习力加教导力。在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。教练式的方式是最为有效的方式之一六维领导力模型leadershipdevelopment教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法伊梅尔特：CEO=学习+培养人才领导就是教导选择选择—努力；智慧—勇敢4%法则预热先激活，后训练传授说给他听做给他看：情境演示模拟新兵规则、老兵创新校正培训的效率与规范习惯创造培训的最高境界六维领导力模型leadershipdevelopment教导力——教练式方式决断力：多谋善断（思）执行力：创造业绩（行）决策者思想的高度，决定了企业发展的高度，而决策者思想的高度又决定于其视野的大小。所谓执行力，即组织执行创造业绩的能力，没有执行力便没有创造业绩的可能，仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行力创造业绩。六维领导力模型leadershipdevelopment承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实验）质量承诺速度承诺规则承诺目标承诺可靠量承诺多米诺承诺反向式承诺目标承诺承诺内容————方式六维领导力模型leadershipdevelopment执行力——承诺管理组织力：整合资源（硬）感召力：人心所向（软）组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资源的获取就需要领导者具有良好的组织力。感召力是吸引他人追随的能力。具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括：4）正直诚信5）勇担责任6）坚强果断1）使命与远见2）关爱与欣赏3）善于沟通六维领导力模型leadershipdevelopment2%使命远见84%关爱欣赏56%善于沟通51%正直诚信42%勇担责任37%坚强果断沟通，因职位性别二变剑禅合一的境界，影响绩效的人为因素：41%领导魅力，59%组织氛围六维领导力模型leadershipdevelopment感召力——提升领导魅力1.学习力与教导力是递进关系，学习而产生教导力，只有输入才能产生输出；2.决策力和执行力之间也是递进关系，在一次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了改进意见；3.组织力和感召力之间是相辅相承的关系，以一个组织不可缺少的两个方面。【答案】请说出这六大能力之间的关系？六维领导力模型leadershipdevelopment互动领导力提升（变革）PART05真诚/信任/合作leadershipdevelopment自信领导强烈欲望富有同理心正直积极进取对时局的敏锐把握幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。【案例】领导力提升（变革）leadershipdevelopment基本要求问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的领导者。”【案例】领导力提升（变革）leadershipdevelopment基本要求领导力开发与提升的着力点控制力决策力协调力识人力适应力学习力领导力提升（变革）leadershipdevelopment【思考】:怎样提高控制力？1.控制力2.决策力没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、协调力等方面的提升。领导力提升（变革）leadershipdevelopment领导力开发与提升的着力点3.协调力4.识人力领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作和生活的协调，工作之间的协调等。注意几个原则：对事不对人，注意全局性，正确的时间做正确的事，一个时间对应一个任务，生活和工作尽量不相互打扰。领导“后面”一定得有人，不然就是一个光杆司令，那怎样识人就是一个问题。原则是：STAR原则、攻心为上、平衡为重、科学分工、充分授权、适度沟通。领导力提升（变革）leadershipdevelopment领导力开发与提升的着力点5.适应力6.学习力组织的所处环境在