某咨询财务管理培训-全面预算管理课件

二十一世纪的财务管理毕博管理咨询二OO二年十月Ã2002公司版权所有二十一世纪的财务管理Ã2002公司版权所有©2002BearingPoint,Inc.目录一、毕博公司之财务观二、财务管理之最佳实践©2002BearingPoint,Inc.目录一、毕一、毕博公司之财务观一、毕博公司之财务观©2002BearingPoint,Inc.一、毕博公司之财务观1、不断变革的财务管理2、财务变革面临的障碍3、未来财务职能与组织4、未来策略性财务功能©2002BearingPoint,Inc.一、毕博公©2002BearingPoint,Inc.1、不断变革的财务管理企业变革的动力因素财务管理的总体发展未来财务功能的调查©2002BearingPoint,Inc.1、不断变©2002BearingPoint,Inc.电子商务虚拟组织互联网“知识经济”“InformationSuperhighway”兼并和收购私有化1、不断变革的财务管理

－企业变革的动力因素©2002BearingPoint,Inc.电子商务虚©2002BearingPoint,Inc.}成本节约业务规划评估和控制财务/会计风险交易处理和报告业务合作评估和控制商业风险交易处理和报告过去将来日趋激烈的全球性竞争迫使企业对原有较为落后的财务管理进行变革，以建立全新的财务管理理念。降低营运成本、增加企业价值成为财务管理发展的方向。1、不断变革的财务管理

－财务管理的总体发展©2002BearingPoint,Inc.}成本节约©2002BearingPoint,Inc.为了更好地协助企业进行财务管理的变革，毕博公司组织了“企业未来之财务功能”的专题调查研究。调查研究涵盖了全球数百家著名的跨国公司,大多数首席财务官们认为：在目前至未来五年内企业财务管理必须进行变革，以评估和控制企业的经营风险。财务管理的职能要进行转型，以提高企业信息系统的质量、增强企业营运分析并支持业绩评估体系的实施。本次调查的一些具体发现如下：1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查©2002BearingPoint,Inc.为了更好地©2002BearingPoint,Inc.1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（1）传统的财会功能必须转型，以反映经营环境的变迁。重大变革39%适度变革57%没有或微幅改变4%重大变革42%适度变革44%没有或微幅改变14%过去三至五年未来三至五年©2002BearingPoint,Inc.1、不断变©2002BearingPoint,Inc.1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（2）被调查者中对各项财务功能的现状不满意者居多。6%35%59%4%33%63%5%33%62%1%27%72%1%21%78%4%24%72%决策资讯的弹性与可及性集成的网路资讯系统日常重复性与具附加价值工作之平衡适当技能组合适当绩效衡量适当组织架构满意尚可不满意©2002BearingPoint,Inc.1、不断变©2002BearingPoint,Inc.产品及市场知识领导能力对各业务环节之间相互联系的理解交流技巧44%44%50%50%调查同时显示，财务人员必须要在以下几个方面进行改进。1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（3）(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.产品及市场©2002BearingPoint,Inc.公司范围的商业风险与机会的评估、管理和控制公司范围的业绩评价工作具有附加价值的企业营运分析公司范围的业务

信息系统实施部门的

业绩指标34%56%29%53%24%43%29%41%25%39%目前五年内1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（4）(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.公司范围的©2002BearingPoint,Inc.2、财务变革面临的障碍财务功能资源的分配营运成本收入的配比变革需要大量的时间其他阻碍变革的因素©2002BearingPoint,Inc.2、财务变©2002BearingPoint,Inc.缺乏专业财务人才是制约企业充分发挥其财务职能的主要因素，故变革后的财务部门在平衡协调交易处理与策略性作业关系的同时，更应重视对现代专业财务人员的科学管理。现在未来五年内交易处理50%策略性作业50%策略性作业交易处理72%28%2、财务变革面临的障碍

－财务功能资源的分配©2002BearingPoint,Inc.缺乏专业©2002BearingPoint,Inc.财务管理营运成本占收入的百分比当前水平1.5-2%目标水平1-1.5%变革后的财务管理必须要降低目前相对较高的营运成本收入比例，争取少投入、多产出。2、财务变革面临的障碍

－营运成本收入的配比©2002BearingPoint,Inc.财务管理营©2002BearingPoint,Inc.财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目在未来的三到五年内信息系统将不断发展82%71%2、财务变革面临的障碍

－变革需要大量的时间由于员工的工作习惯难以改变、信息技术日新月异等因素，企业实施财务变革不是简单的短期行为，它需要企业长期、大量、持续的投入，而员工原有观念的改变更是一项艰巨的长期工作，它需要不断地转变促成。(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.财务人员仍©2002BearingPoint,Inc.阻碍企业财务变革的主要因素还包括：财务从业人员的专业技术单一财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法阶梯型财务组织结构财务分析缺乏相关性企业内部信息系统相互不兼容公司和部门的财务组织权限及职责相互混淆只注重交易性处理行为2、财务变革面临的障碍

－其他阻碍变革的因素©2002BearingPoint,Inc.阻碍企业财©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织将来的财务职能财务职能的转变财务功能的促成财务促成的范例©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和参与精神发展。

HughCollum

SmithKlineBeecham 首席财务主管3、未来财务职能与组织

－将来的财务职能©2002BearingPoint,Inc.Hugh©2002BearingPoint,Inc.过去现在和将来利润导向价值、现金流量和利润导向处理交易提供将来的信息报告驱动（事后汇报）计划主导（事前预测）单职能多职能专业技术沟通技巧法律规定协商审计师咨询顾问信息储存信息提供者和分享者结果驱动结果和过程驱动针对财务风险针对企业的商业风险3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变©2002BearingPoint,Inc.过去现在和©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）现在交易处理和相关 68%

财务报告的自动

化处理提高信息系统的 64%

质量建立灵活有效的 52%

财务系统五年内提高信息系统的质量82%管理财务和相关77%

商业风险和机遇帮助营运单位进77%

行商业计划、行

为基础管理、会

计、分析等工作(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.扩展技能知识共享启动变革交易处理募集资本优化税务状况/准备税务申报表成本管理实施会计控制预算制定及实施进行内部审计财务状况报告和监督现在交易处理商业合作伙伴改善基本财务作业流程评估企业风险与机会提供具附加价值的企业营运分析发展整个公司的绩效管理架构将来交易处理商业合作伙伴3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）©2002BearingPoint,Inc.扩展技能知©2002BearingPoint,Inc.现在未来五年内54%33%51%29%24%40%3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）评估企业风险与机会发展绩效管理架构提供具附加价值的企业营运分析(占调查反馈者的百分比)调查又显示未来财务功能将在以下几个方面发挥主导作用：©2002BearingPoint,Inc.现在未来五©2002BearingPoint,Inc.过去3—5年40%50%10%巨大的变化很少或没有变化适度变化将来3—5年48%2%50%很少或没有变化巨大的变化适度变化3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）调查发现：财务主管和财务总监必须领导管理转变的全过程。©2002BearingPoint,Inc.过去3©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）而财务总监的工作将有新的定义，其未来工作的主要责任包括： -分析和促成企业增长的机遇 -建立绩效衡量架构 -了解和管理商业风险 -领导转变和知识积累过程©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.管理企业风险和机会改善基本财务作业流程策略流程人员科技提供具附加价值的企业营运分析发展绩效管理架构扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成未来必须建立策略性的财务功能架构。©2002BearingPoint,Inc.管理企业改©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）促成财务功能转变的三大因素是：扩展技能，知识共享和启动变革。 -财务人员必须和部门经理、采购人员、顾客及供应商接触，以增强对

行业知识的了解 -财务人员必须了解本行业及其他行业的最佳采购实务 -财务人员必须参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训 -财务人员必须衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益 -财务人员必须和部门经理一起制定和改善采购流程©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.执行

借鉴比较和参考最佳实务转型

利用咨询科技改造交易处理与报告流程集成 系统将资料一次输入，并可信息共享升级 以共享服务达成服务导向外请服务 在经济有效并可行的前提下使用外请服务3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）实现财务服务最大化©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.取消月结或仅局限于关键数据的结帐。通过电子付款方式同员工结算。 通过多用途的公司卡来控制员工的开支并收集供应商数建立全面预算管理集中处理，同时责任分散，如修改、批准、核对等通过提供各种支付方式和灵活的付款期限，以及对提早付款的优惠，消除付款的障碍。

应付帐应收帐关帐工资差旅和交际应酬预算3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）©2002BearingPoint,Inc.取消月结或©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能随着财务部门功能的转换，必须建立其核心技能： 定量分析，绩效衡量，信息管理的专长。在财务部门内部启动和组织转变的能力。综合分析信息的能力。©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着许多问题： -技能的定义 -培训 -招聘 -绩效衡量 -人事管理3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能（续）©2002BearingPoint,Inc.随着财务©2002BearingPoint,Inc.风险管理交易处理问题处理分析系统思维意识组织业绩意识参与决策导向企业流程分析专业技术以客户为中心关系建立团队建立交流技巧管理转变职业发展技能发展广泛的商业技巧领导行为磋商与谈判技巧 3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能（续）©2002BearingPoint,Inc.风险管理分©2002BearingPoint,Inc.（占反馈者百分比）现在（%）五年内（%）获取有用信息4270成本核算7267反应速度5063员工人数7459关帐时间6057质量3956客户满意程度3356时间/速度4352现金流量4549财务费用占销售的比重3346错误数量1726利润/收费（商贸或服务业）16233、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能（续）对财务的衡量标准也发生了变化：©2002BearingPoint,Inc.（占反馈者©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：知识共享©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共©2002BearingPoint,Inc.公司在计划知识共享时，通常面临以下重大问题： -职能定义 -领导能力 -组织结构 -企业文化 -评估3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：知识共享（续）©2002BearingPoint,Inc.公司在计©2002BearingPoint,Inc.（占反馈者百分比）财务在建立企业信息系统中具有重要的作用财务在设计企业信息系统时有关键的作用财务在发展企业内部知识共享系统时具有关键的作用42%58%61%3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：知识共享（续）企业信息系统对知识共享的意义重大：©2002BearingPoint,Inc.（占反馈者©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：启动变革©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共©2002BearingPoint,Inc.随着财务部门越来越多地涉及启动企业变革，它面临着以下问题： -交流 -企业文化 -领导能力 -个人和集体的关系 -绩效评估3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：启动变革（续）©2002BearingPoint,Inc.随着财务©2002BearingPoint,Inc.理解转变的深度和广度转型重组合理化决策定位服务改善成本控制单功能/流程经营单位/顾客分类企业整体/全行业转变的深度转变的广度3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：启动变革（续）©2002BearingPoint,Inc.理解转变©2002BearingPoint,Inc.19921993199419951996220,000240,000260,000280,00019921993199419951996员工人数飞利浦电子是世界第三大电器公司，总部设在荷兰的Eindhoven。1992199319941995199650,00055,00060,00065,00070,00019921993199419951996总销售收入(单位：百万荷兰盾)3、未来财务职能与组织

－财务促成的范例范例介绍-飞利浦公司©2002BearingPoint,Inc.19921©2002BearingPoint,Inc.范例介绍-飞利浦公司：

重组计划涉及了多种被“财务总监知识计划”确认为非常重要的方法改进目标理顺财务流程使财务报告更灵活，更适用于决策者通过外包财务活动降低营运成本通过提供更好的业务评估使策略计划更有效转变促成因素扩大技能知识共享启动变革3、未来财务职能与组织

－财务促成的范例（续）©2002BearingPoint,Inc.范例介绍©2002BearingPoint,Inc.管理企业风险和机会改善基本财务作业流程策略流程人员科技提供具附加价值的企业营运分析发展绩效管理架构扩展技能共享知识革变动启4、未来策略性财务功能©2002BearingPoint,Inc.管理企业改©2002BearingPoint,Inc.建设策略性的财务架构的关键之一：改善基本财务作业流程。例如： -采购流程合理化 -集成供应链信息系统 -降低采购成本 -提供更正确及时的信息4、未来策略性财务功能

－改善基本财务作业流程©2002BearingPoint,Inc.建设策略©2002BearingPoint,Inc.财务体系战略目标调整公司全面预算管理战略目标实施财务管理公司战略财务分析决策支持绩效考核主营业务信息通信产品采购、制造、销售、工程实施、服务会计核算风险管理风险管理4、未来策略性财务功能

－改善基本财务作业流程（续）©2002BearingPoint,Inc.财务©2002BearingPoint,Inc.国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理资产管理投资管理项目核算成本管理总账管理应收账款应付账款财务报表统计分析内部控制会计稽核风险管理绩效管理财务管理信息系统4、未来策略性财务功能

－改善基本财务作业流程（续）©2002BearingPoint,Inc.国际先进财©2002BearingPoint,Inc.改善基本财务作业流程——全面预算管理体系全面预算管理的目标：量化落实公司整体的战略目标强化公司分配资源的合理性增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解提高公司应对市场变化的能力提供部门及个人绩效考核的有力依据促进公司成本管理、盈利分析的水平加强事前、事中、事后的风险控制©2002BearingPoint,Inc.改善基本财©2002BearingPoint,Inc.全面预算管理体系－全面预算管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效

管理报告管理

行动方案管理评估执行反馈修正部门

激励计划个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业成本

管理©2002BearingPoint,Inc.全面预算管©2002BearingPoint,Inc.全面预算管理体系预算编制预算考核预算控制©2002BearingPoint,Inc.全面预算管©2002BearingPoint,Inc.预算考核预算控制全面预算管理预算编制预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算的编制、汇总、审批、下达、分解等等。©2002BearingPoint,Inc.预算考核预©2002BearingPoint,Inc.预算考核预算编制预算控制全面预算管理一般对比度经济业务进行预算查核及控制。一般通过ERP系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。©2002BearingPoint,Inc.预算考核预©2002BearingPoint,Inc.ERP系统支持全面、高效的预算控制通过预先设置，ERP系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。 例如：资本性支出。单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。 例如：业务招待费。对某些业务不设预算控制。

例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。付款申请输入系统警告！！！？©2002BearingPoint,Inc.ERP系统©2002BearingPoint,Inc.预算编制预算控制预算考核全面预算管理要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支持：按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按机组、按项目等）定义内部转移价格，对利润中心进行核算向不同的责任中心分摊费用成本自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告©2002BearingPoint,Inc.预算编制预©2002BearingPoint,Inc.全面预算管理的作用实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：收入提升成本节约战略管理风险控制全面预算绩效考核资源分配©2002BearingPoint,Inc.全面预算管©2002BearingPoint,Inc.全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导©2002BearingPoint,Inc.全面预算管©2002BearingPoint,Inc.确定公司的战略－战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划©2002BearingPoint,Inc.确定公司的©2002BearingPoint,Inc.编制公司年度预算－年度预算编制流程示例董事会各部门总裁办公会公司战略规划公司年度战略行动计划部门收入预算、费用预算部门费用预算审核经营者交的年度各项预算，通过后实施讨论调整收入、费用、利润及资金预算直至达成一致预算调整业务部门制定年度运作计划管理部门制定年度运作计划根据各部门的年度业务计划编制公司年度资金计划公司年度资金预算财务部汇总公司收入预算、费用预算及利润预算财务部6月8月11月12月©2002BearingPoint,Inc.编制公司年©2002BearingPoint,Inc.编制公司年度预算－预算编制的一般顺序战略规划及行动计划网络运维部市场营销部投资部综合管理人力资源企业发展客服结算与信息财务公司层面业务部门管理部门汇总部门©2002BearingPoint,Inc.编制公司年©2002BearingPoint,Inc.编制公司年度预算－预算编制的一般顺序（续）预算编制准备战略规划回顾公司战略方针沟通集团董事会

战略规划审核战略发展负载预测回顾集团总部

下属单位

三年战略规划草案战略方针沟通战略回顾战略审核©2002BearingPoint,Inc.编制公司年©2002BearingPoint,Inc.建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任审批公司年度预算－审批目的©2002BearingPoint,Inc.建立跨部门©2002BearingPoint,Inc.预算执行、监控和调整－作用每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次©2002BearingPoint,Inc.预算执行、©2002BearingPoint,Inc.预算与实际差异的绝对及相对金额上一财务季度支出差异率节省的成本与总成本的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率投资失败比率预算执行、监控和调整－考核指标示例©2002BearingPoint,Inc.预算与实际©2002BearingPoint,Inc.全面预算的相关政策计划和预算循环的整体时间框架举例：时间表主要里程碑9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月

1公司的愿景和战略明晰2公司战略方向的沟通3战略现状回顾4战略规划审核5年度预算编制的准备6年度预算回顾7年度预算的调整和审核8绩效监控持续进行9资本支出评估持续进行规划和预算循环©2002BearingPoint,Inc.全面预算的©2002BearingPoint,Inc.全面预算的相关政策－审批权限举例预算的审批权限设置举例：审批人分类审批权限

预算内审批预算外审批每项年度累计公司董事会超过1500万超过200万不适用公司首席执行官和财务总监200万－1500万低于200万低于1500万分公司经理低于1500万低于200万低于1500万©2002BearingPoint,Inc.全面预算的©2002BearingPoint,Inc.全面预算的相关政策－组织架构举例应当设立独立于核算的预算控制机构。预算控制机构设置举例：预算管理委员会首席执行官财务投资委员会集团公司执行委员会财务总经理财务总经理--运营董事会子公司首席执行官集团公司财务副总裁预算管理单位资产管理协调和信息互通·进行成本收益分析·子公司预算编制·现金流预测·监控子公司预算·分析与说明·协调预算编制的准备工作·回顾集团公司总预算·监控集团公司总预算·集团公司总预算的分析与说明预算管理单位资本支出管理样例©2002BearingPoint,Inc.全面预算的©2002BearingPoint,Inc.全面预算的相关政策－全面预算管理体系的组织架构设定预算管理体系的多级架构：权利机构、决策机构、决策执行机构、常设执行机构、执行机构明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限由预算管理委员作为全面预算管理体系中的决策执行机构

权利机构股东大会决定公司的经营方针和投资计划，最终批准下达公司的年度财务预算方案等。

决策机构董事会批准通过公司战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过等。

决策执行机构预算管理委员会讨论审核财务总部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认等。常设执行机构财务总部收取各部门及分支机构的预算，编制公司年度收入、利润、费用、资本性支出预算并提交预算管理委员会审核通过；在审核通过的年度预算基础上生成年度资金计划并下达各部门和分支机构等。

执行机构各部门及分支机构根据总体战略及公司年度经营计划，制订各单位的业务计划，同时业务单位生成相应的收入、利润、资金和费用预算；非业务单位生成资金、费用、资本性支出预算，并将各部门相应预算上报常设执行机构等。

©2002BearingPoint,Inc.全面预算的©2002BearingPoint,Inc.全面预算管理－全球最佳实践借鉴（一）发展战略编制

预算回顾结果创建

新战略1234欧文科宁公司－OwensCorning

在编制预算前首先明确公司发展战略，然后在创建新战略前回顾预算实施的结果©2002BearingPoint,Inc.全面预算管©2002BearingPoint,Inc.全面预算管理－全球最佳实践借鉴（二）微软美国微软公司－MicrosoftCorp.在预算管理中统一规范、标准化数据输入和报表输出下属所有分公司和分支机构均不例外示例©2002BearingPoint,Inc.全面预算管©2002BearingPoint,Inc.改善基本财务作业流程－财务管理右图是财务管理流程图的样本，明确了财务管理流程涉及的部门和步骤，其主要要素是：财务管理流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件工作步骤流程涉及部门业务文件工作内容示例©2002BearingPoint,Inc.改善基本财©2002BearingPoint,Inc.财务管理（续） －财务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：财务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明

示例©2002BearingPoint,Inc.财务管理（©2002BearingPoint,Inc.改善基本财务作业流程－财务分析、管理报告体系累计年度业绩纳入绩效管理各产品的销售收入按照区域进行分解生产成本按照产品线进行分解存货资金成本分析制造费用逐项分析销售收入按照产品线进行分解示例©2002BearingPoint,Inc.改善基本财©2002BearingPoint,Inc.管理企业风险和机会改善基本财务作业流程策略流程人员科技提供具附加价值的企业营运分析发展绩效管理架构扩展技能共享知识革变动启4、未来策略性财务功能

－提供具附加价值的企业营运分析©2002BearingPoint,Inc.管理企业改©2002BearingPoint,Inc.财务将转变为向经营业务的发展提供信息的来源。知识智慧数据信息4、未来策略性财务功能 －提供具附加价值的企业营运分析©2002BearingPoint,Inc.财务将转变©2002BearingPoint,Inc.财务已被置于改善企业价值链关系的重要地位1. 价格2. 文案工作成本3. 采购时间4. 加急费用5. 错误订单成本6. 预采购产品的检验成本7. 利息支出8. 仓储成本9. 质量控制10. 税金和保险费11. 过期和短缺12. 内部保管成本13. 使用报废14. 培训成本15. 劳动力成本16. 产品生命力17. 重置成本18. 处置成本如何在价值链中确认并管理上述成本因素？+购置成本占用成本使用成本+4、未来策略性财务功能

－提供具附加价值的企业营运分析（续）©2002BearingPoint,Inc.财务已被©2002BearingPoint,Inc.财务人员需要更多的参与：复杂的企业分析(占反馈者百分比)财务人员目前提供详尽的业务分析.在未来5年内，财务人员将提供详尽的业务分析.财务总监目前提供详尽的业务分析5543244、未来策略性财务功能

－提供具附加价值的企业营运分析（续）©2002BearingPoint,Inc.财务人员需©2002BearingPoint,Inc.全球最佳实践企业的做法建立财务模型进行新产品开发投资分析(Merck)参与新产品开发小组(Ford)帮助合并，收购和分割(ITT)使用ABC成本控制法(Compaq)评估设备，备件销售和售后服务之间的毛利关系(CASE)根据真实成本要素建立定价方案以满足非标准产品的销售(GuilfordMills)

4、未来策略性财务功能

－提供具附加价值的企业营运分析（续）©2002BearingPoint,Inc.全球最佳实©2002BearingPoint,Inc.管理企业风险和机会改善基本财务作业流程策略流程人员科技提供具附加价值的企业营运分析发展绩效管理架构扩展技能共享知识革变动启4、未来策略性财务功能

－管理企业风险和机会©2002BearingPoint,Inc.管理企业改©2002BearingPoint,Inc.企业风险管理模型企业风险管理现状未来风险管理模式财务风险管理流程风险管理实施价值企业风险管理范例4、未来策略性财务功能

－管理企业风险和机会©2002BearingPoint,Inc.企业风险管©2002BearingPoint,Inc.企业面对快速变化、不成熟的市场环境，应按照“企业风险管理模型”设计内部管理及风险控制体系来全面减少自身的经营风险。企业风险管理和机会－企业风险管理模型 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉

授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通

营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险

营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息

风险

财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告

战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期©2002BearingPoint,Inc.企业面对快©2002BearingPoint,Inc.财务人员目前在公司范围内进行风险管理未来5年内，财务人员将在公司范围内进行风险管理目前主要由财务总监参与公司范围内的风险管理64%56%34%(占调查反馈者的百分比)调查显示财务人员需要更多地参与到企业风险管理的全过程中去，成为信息收集的枢纽，为企业的风险决策作支持。企业风险管理和机会－企业风险管理现状©2002BearingPoint,Inc.财务人员目©2002BearingPoint,Inc.风险评估是特指的寻找机会是冲动的只有财务负责每个部门独立运行重点控制财务风险和财务结果事后取消错误或改正错误风险的主要因素是人风险评估是持续的按风险和回报来评估机会每个人都负责重视风险评估和各部门间的合作重点控制各种商业风险事先避免错误风险的主要因素是业务流程旧模式新模式企业风险管理和机会－未来风险管理模式©2002BearingPoint,Inc.风险评估是©2002BearingPoint,Inc.确认风险了解风险根源衡量风险控制风险业绩监督衡量风险风险的主要因素是业务流程，因此财务管理必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程以降低企业的经营风险。企业风险管理和机会－财务风险管理流程©2002BearingPoint,Inc.确认风险了©2002BearingPoint,Inc.

PG&E公司正在全公司范围内实施新的财务软件。公司决定将一个新的风险管理流程融合到新的系统中。第二层次第一层次第四层次第三层次发生可能性风险评估检查/更正和监督控制非必要性

/持续评估防患未然监督和调查企业风险管理和机会－全球最佳实践公司举例低高高©2002BearingPoint,Inc.PG&E©2002BearingPoint,Inc.管理企业风险和机会改善基本财务作业流程策略流程人员科技提供具附加价值的企业营运分析发展绩效管理架构扩展技能共享知识革变动启4、未来策略性财务功能

－发展绩效管理架构©2002BearingPoint,Inc.管理企业改©2002BearingPoint,Inc.4、未来策略性财务功能

－发展绩效管理架构财务管理对绩效考核的意义绩效管理要素实施绩效考评制定绩效指标优秀企业范例©2002BearingPoint,Inc.4、未来策©2002BearingPoint,Inc.财务将在建立企业绩效评估系统中扮演最重要的角色。绩效评估是使公司范围内的决策持续并前后一致地得以贯彻的保障体系。绩效评估体系使企业能够有效地沟通决策并确保业务流程与决策保持一致。发展绩效管理架构－财务管理对绩效考核的意义©2002BearingPoint,Inc.财务将在建©2002BearingPoint,Inc.财务将建立整个公司范围的业绩评估体系财务将建立整个业务部门的业绩评估体系38%72%34%67%5年内现在绩效考核成为企业经营的关键：(占调查反馈者的百分比)发展绩效管理架构－绩效管理要素©2002BearingPoint,Inc.财务将建立©2002BearingPoint,Inc.集成和持续性的作业循环，而非单一事件结合人员、流程和科技，以支持绩效管理兼顾责任和权利的企业文化有效的绩效管理必须具备三个关键因素：绩效管理文化绩效管理流程绩效管理架构发展绩效管理架构－绩效管理要素（续）©2002BearingPoint,Inc.集成和持续©2002BearingPoint,Inc.决策 指明方向监督和评价监督达到业绩期望的进程计划和执行执行为达到业绩期望所需的行动指导和奖励将实际行为和业绩期望相结合制定目标和 将方向转化为衡量标准 业绩期望发展绩效管理架构－实施绩效评估©2002BearingPoint,Inc.决策 ©2002BearingPoint,Inc.企业使命目标产量衡量关键活动流程衡量在未来的2年内将上市速度提高50％通用部件数量制造流程中的操作步骤数设计标准确认?交叉功能输入?供应商参与天数目标成本原型模拟产品设计概念设计实际成本与预算期望值供应商数量零部件使用数量周转时间新产品开发市场开发和销售未来2年内新产品产生的利润将占公司总利润的25％每年开发二个新产品通过快速的产品推介保持客户的忠诚关键流程发展绩效管理架构—制定绩效指标©2002BearingPoint,Inc.企业使命目©2002BearingPoint,Inc.世界一流企业采用平衡的绩效管理模式摩托罗拉缩短周期时间无缺陷(6)参与性管理产品/制造领先地位利润联邦快递人员(员工满意度和授权)服务(客户满意度)利润惠尔浦财务客户满意度全面质量人员承诺成才和革新发展绩效管理架构－制定绩效指标（续）©2002BearingPoint,Inc.世界一流企二、财务管理之最佳实践二、财务管理之最佳实践©2002BearingPoint,Inc.二、财务管理之最佳实践业务流程全球最佳实践预算、财务管理工作目标预算、财务管理全球最佳实践©2002BearingPoint,Inc.二、财务管©2002BearingPoint,Inc.1.业务流程全球最佳实践营运流程管

理

支

持

流

程技术质量管理行政管理预算、财务管理投资、证券管理信息技术管理人力资源、培训管理固定资产管理新产品开发管理市场营销管理采购管理仓储运输管理制造管理网络工程管理战略规划管理客户服务管理©2002BearingPoint,Inc.1.业©2002BearingPoint,Inc.2.预算、财务管理工作目标预算管理结合公司战略，按时组织编制和调整年度、季度、月度预算，审核预算的合理性预算开支过程控制，保证支出按预算执行资金管理控制资金成本、提高服务效率、加强对不合规开支的控制成本管理正确计算成本、细化成本对象、加强成本核算的即时性，为降低成本提供信息报表管理准时出具财务报表、及时准确地提供财务信息，为业务部门提供管理服务审计管理加强内部风险控制和业务运作过程管理为董事会和公司高层管理需要提供客观公正审计报告©2002BearingPoint,Inc.2.预©2002BearingPoint,Inc.3.预算、财务管理全球最佳实践预算管理现金管理应付账款管理费用报销应收帐款管理绩效管理内审管理©2002BearingPoint,Inc.3.预算©2002BearingPoint,Inc.最佳实践基本原理一、预算的编制在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备促进沟通以定位和完善战略目标在全公司范围内统一预算的编制方法对编制预算范围和细节数量进行适当控制运用连续、滚动的预测方法来编制预算协调营运预算和资本预算间的关系为有竞争优势的机会预留预算对预算请求进行全面地考虑和审批对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准建立跨部门的团队来审批预算请求运用信息技术提高预算工作效率建立精确的成本管理系统提供预算编制工作中必要的培训3.预算、财务管理全球最佳实践

－预算管理©2002BearingPoint,Inc.最佳实践基©2002BearingPoint,Inc.二、预算的分析和调整在预算分析过程中，考虑环境的变化情况战略性地运用因素分析的方法为预算的分析和调整设计不同的情景组合将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递采用多元预算监控措施，建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践

－预算管理（续）©2002BearingPoint,Inc.二、预算的©2002BearingPoint,Inc.三、预算的考核

运用综合的考核指标评估目标完成情况为业务单位和部门制定适合的绩效考核指标明确被考核部门的可控制因素，并据此进行绩效考核制定支持战略目标的激励计划对员工进行关于激励机制的培训最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践

－预算管理（续）©2002BearingPoint,Inc.三、预算的©2002BearingPoint,Inc.一、建立精确的现金预测模型公司通过预测来确定现金盈余,从而决定如何投资这些多余的现金。公司通过预测来预见现金的不足，并确定如何借款。现金预测决定资金转移频率、所需资金量、公司的预付款能力、外汇和套期保值战略以及短期投资战略。按季节,月份，日，循环以及趋势划分，进一步分为长期，中期，短期预测。利用滚动表格进行持续更新，增加预测准确度。二、定期检查现金管理系统通过定期检查现金管理系统，确定可以改进的流程，保证财务数据的正确性。集中检查影响现金循环的关键流程。检查同时有助于发现诸如诈骗，清算等风险。进行问卷调查或对银行合作伙伴进行访谈，进行所需信息数据的收集，确定公司面对的本地市场的相关现金管理问题最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践

－现金管理©2002BearingPoint,Inc.一、建立精©2002BearingPoint,Inc.一、注重和供应商的交流，和供应商建立互助、愉快的合作关系公司恪守与供应商双方达成一致的付款条件－准时付款，遵守承诺比任何其它行为都容易影响供应商对公司的信任度。公司和供应商共同努力改进流程，使其完全地投入公司应付帐款流程的成功运作中。使供应商在贸易信用，技术协助，紧急情况援助等方面提供更多的合作。二、实施严格政策以防支付欺诈和超额支付应付帐款存在支付欺诈和超额支付现象，通常通过伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司采取多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生。公司实施严格政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践

－应付帐款管理©2002BearingPoint,Inc.一、注重和©2002BearingPoint,Inc.一、制定书面报销政策书面的报销政策指导公司一切报销操作，也是公司进行费用管理的重要途径。政策内容涉及需要报销费用人员应该了解的信息，包括报销范围，报销的提出和付款。政策应该尽可能详细，并且借助沟通工具保证政策的正确执行。二、实现报销的集中化和自动化以改善报销流程除了减少不必要的开支，降低报销过程中的非直接的隐藏成本也很重要。优秀的公司实行端对端的自动化报效流程，加快了报销的提交，审核，支付，记录的过程。最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践 －费用报销©2002BearingPoint,Inc.一、制定书©2002BearingPoint,Inc.一、财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析。管理层及时获得详细准确的数据，以便能够及时发现并处理任何应收帐款的异常情况，来应对行业的快速成长，如果缺少对应收帐款和其他数据的密切关注，收款工作和财务报告的真实性将受到质疑。二、收集相关的客户会计信息估计坏帐比例；提炼数据，可以按照按30天，80天等分类；分析坏帐波动及异常情况的影响因素，衡量收款职能。最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践

－应收帐款管理©2002BearingPoint,Inc.一、财务部©2002BearingPoint,Inc.一、提供主要绩效考核指标的管理报告。最佳实践公司弃用几十页的通用财务报告。给部门经理提供有关企业正常运作的关键绩效考评指标，例如网络销售，运营费用和存货周转。关键绩效信息加速进行企业决策。同时，经理通常很少有兴趣注意用于会计目的的数据。最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践

－绩效管理©2002BearingPoint,Inc.一、提供主©2002BearingPoint,Inc.一、与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统优秀公司的内审员从各管理层各部门收集数据，从而建立一个可以反映公司整体风险的模型。运用流程图，自我评估控制机制，以及其他风险控制工具来帮助管理者评估自身的风险。进行风险交流的双向沟通，保证风险评估系统能够协调整个企业内的各部门关系。二、提高内审地位在组织架构上提高内审地位，保证其独立性和权威性。内审挂靠高级别的管理层，提高其地位，加强对公司风险的控制。最佳实践基本原理3.预算、财务管理全球最佳实践 --内审管理©2002BearingPoint,Inc.一、与管理©2002BearingPoint,Inc.保护收入的稳定性支持实现股东价值最大化财务管理的最终目的©2002BearingPoint,Inc.保护收入的谢谢各位！谢谢各位！二十一世纪的财务管理毕博管理咨询二OO二年十月Ã2002公司版权所有二十一世纪的财务管理Ã2002公司版权所有©2002BearingPoint,Inc.目录一、毕博公司之财务观二、财务管理之最佳实践©2002BearingPoint,Inc.目录一、毕一、毕博公司之财务观一、毕博公司之财务观©2002BearingPoint,Inc.一、毕博公司之财务观1、不断变革的财务管理2、财务变革面临的障碍3、未来财务职能与组织4、未来策略性财务功能©2002BearingPoint,Inc.一、毕博公©2002BearingPoint,Inc.1、不断变革的财务管理企业变革的动力因素财务管理的总体发展未来财务功能的调查©2002BearingPoint,Inc.1、不断变©2002BearingPoint,Inc.电子商务虚拟组织互联网“知识经济”“InformationSuperhighway”兼并和收购私有化1、不断变革的财务管理

－企业变革的动力因素©2002BearingPoint,Inc.电子商务虚©2002BearingPoint,Inc.}成本节约业务规划评估和控制财务/会计风险交易处理和报告业务合作评估和控制商业风险交易处理和报告过去将来日趋激烈的全球性竞争迫使企业对原有较为落后的财务管理进行变革，以建立全新的财务管理理念。降低营运成本、增加企业价值成为财务管理发展的方向。1、不断变革的财务管理

－财务管理的总体发展©2002BearingPoint,Inc.}成本节约©2002BearingPoint,Inc.为了更好地协助企业进行财务管理的变革，毕博公司组织了“企业未来之财务功能”的专题调查研究。调查研究涵盖了全球数百家著名的跨国公司,大多数首席财务官们认为：在目前至未来五年内企业财务管理必须进行变革，以评估和控制企业的经营风险。财务管理的职能要进行转型，以提高企业信息系统的质量、增强企业营运分析并支持业绩评估体系的实施。本次调查的一些具体发现如下：1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查©2002BearingPoint,Inc.为了更好地©2002BearingPoint,Inc.1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（1）传统的财会功能必须转型，以反映经营环境的变迁。重大变革39%适度变革57%没有或微幅改变4%重大变革42%适度变革44%没有或微幅改变14%过去三至五年未来三至五年©2002BearingPoint,Inc.1、不断变©2002BearingPoint,Inc.1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（2）被调查者中对各项财务功能的现状不满意者居多。6%35%59%4%33%63%5%33%62%1%27%72%1%21%78%4%24%72%决策资讯的弹性与可及性集成的网路资讯系统日常重复性与具附加价值工作之平衡适当技能组合适当绩效衡量适当组织架构满意尚可不满意©2002BearingPoint,Inc.1、不断变©2002BearingPoint,Inc.产品及市场知识领导能力对各业务环节之间相互联系的理解交流技巧44%44%50%50%调查同时显示，财务人员必须要在以下几个方面进行改进。1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（3）(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.产品及市场©2002BearingPoint,Inc.公司范围的商业风险与机会的评估、管理和控制公司范围的业绩评价工作具有附加价值的企业营运分析公司范围的业务

信息系统实施部门的

业绩指标34%56%29%53%24%43%29%41%25%39%目前五年内1、不断变革的财务管理

－未来财务功能的调查发现（4）(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.公司范围的©2002BearingPoint,Inc.2、财务变革面临的障碍财务功能资源的分配营运成本收入的配比变革需要大量的时间其他阻碍变革的因素©2002BearingPoint,Inc.2、财务变©2002BearingPoint,Inc.缺乏专业财务人才是制约企业充分发挥其财务职能的主要因素，故变革后的财务部门在平衡协调交易处理与策略性作业关系的同时，更应重视对现代专业财务人员的科学管理。现在未来五年内交易处理50%策略性作业50%策略性作业交易处理72%28%2、财务变革面临的障碍

－财务功能资源的分配©2002BearingPoint,Inc.缺乏专业©2002BearingPoint,Inc.财务管理营运成本占收入的百分比当前水平1.5-2%目标水平1-1.5%变革后的财务管理必须要降低目前相对较高的营运成本收入比例，争取少投入、多产出。2、财务变革面临的障碍

－营运成本收入的配比©2002BearingPoint,Inc.财务管理营©2002BearingPoint,Inc.财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目在未来的三到五年内信息系统将不断发展82%71%2、财务变革面临的障碍

－变革需要大量的时间由于员工的工作习惯难以改变、信息技术日新月异等因素，企业实施财务变革不是简单的短期行为，它需要企业长期、大量、持续的投入，而员工原有观念的改变更是一项艰巨的长期工作，它需要不断地转变促成。(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.财务人员仍©2002BearingPoint,Inc.阻碍企业财务变革的主要因素还包括：财务从业人员的专业技术单一财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法阶梯型财务组织结构财务分析缺乏相关性企业内部信息系统相互不兼容公司和部门的财务组织权限及职责相互混淆只注重交易性处理行为2、财务变革面临的障碍

－其他阻碍变革的因素©2002BearingPoint,Inc.阻碍企业财©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织将来的财务职能财务职能的转变财务功能的促成财务促成的范例©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和参与精神发展。

HughCollum

SmithKlineBeecham 首席财务主管3、未来财务职能与组织

－将来的财务职能©2002BearingPoint,Inc.Hugh©2002BearingPoint,Inc.过去现在和将来利润导向价值、现金流量和利润导向处理交易提供将来的信息报告驱动（事后汇报）计划主导（事前预测）单职能多职能专业技术沟通技巧法律规定协商审计师咨询顾问信息储存信息提供者和分享者结果驱动结果和过程驱动针对财务风险针对企业的商业风险3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变©2002BearingPoint,Inc.过去现在和©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）现在交易处理和相关 68%

财务报告的自动

化处理提高信息系统的 64%

质量建立灵活有效的 52%

财务系统五年内提高信息系统的质量82%管理财务和相关77%

商业风险和机遇帮助营运单位进77%

行商业计划、行

为基础管理、会

计、分析等工作(占调查反馈者的百分比)©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.扩展技能知识共享启动变革交易处理募集资本优化税务状况/准备税务申报表成本管理实施会计控制预算制定及实施进行内部审计财务状况报告和监督现在交易处理商业合作伙伴改善基本财务作业流程评估企业风险与机会提供具附加价值的企业营运分析发展整个公司的绩效管理架构将来交易处理商业合作伙伴3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）©2002BearingPoint,Inc.扩展技能知©2002BearingPoint,Inc.现在未来五年内54%33%51%29%24%40%3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）评估企业风险与机会发展绩效管理架构提供具附加价值的企业营运分析(占调查反馈者的百分比)调查又显示未来财务功能将在以下几个方面发挥主导作用：©2002BearingPoint,Inc.现在未来五©2002BearingPoint,Inc.过去3—5年40%50%10%巨大的变化很少或没有变化适度变化将来3—5年48%2%50%很少或没有变化巨大的变化适度变化3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）调查发现：财务主管和财务总监必须领导管理转变的全过程。©2002BearingPoint,Inc.过去3©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务职能的转变（续）而财务总监的工作将有新的定义，其未来工作的主要责任包括： -分析和促成企业增长的机遇 -建立绩效衡量架构 -了解和管理商业风险 -领导转变和知识积累过程©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.管理企业风险和机会改善基本财务作业流程策略流程人员科技提供具附加价值的企业营运分析发展绩效管理架构扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成未来必须建立策略性的财务功能架构。©2002BearingPoint,Inc.管理企业改©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）促成财务功能转变的三大因素是：扩展技能，知识共享和启动变革。 -财务人员必须和部门经理、采购人员、顾客及供应商接触，以增强对

行业知识的了解 -财务人员必须了解本行业及其他行业的最佳采购实务 -财务人员必须参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训 -财务人员必须衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益 -财务人员必须和部门经理一起制定和改善采购流程©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.执行

借鉴比较和参考最佳实务转型

利用咨询科技改造交易处理与报告流程集成 系统将资料一次输入，并可信息共享升级 以共享服务达成服务导向外请服务 在经济有效并可行的前提下使用外请服务3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）实现财务服务最大化©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.取消月结或仅局限于关键数据的结帐。通过电子付款方式同员工结算。 通过多用途的公司卡来控制员工的开支并收集供应商数建立全面预算管理集中处理，同时责任分散，如修改、批准、核对等通过提供各种支付方式和灵活的付款期限，以及对提早付款的优惠，消除付款的障碍。

应付帐应收帐关帐工资差旅和交际应酬预算3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成（续）©2002BearingPoint,Inc.取消月结或©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共享知识革变动启3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能©2002BearingPoint,Inc.扩展技能共©2002BearingPoint,Inc.3、未来财务职能与组织

－财务功能的促成：扩展技能随着财务部门功能的转换，必须建立其核心技能： 定量分析，绩效衡量，信息管理的专长。在财务部门内部启动和组织转变的能力。综合分析信息的能力。©2002BearingPoint,Inc.3、未来财©2002BearingPoint,Inc.随着财务部门更多地涉及启动整个经营组