工程管理手册(万科)解读

工程管理手册(万科)解读工程管理手册(万科)解读134/134工程管理手册(万科)解读工程管理手册工程管理范目一、前言二、企业与集目工程接口界面企业与集目工程接关系⋯⋯..BBGC01-00⋯⋯⋯⋯.1工程部⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-01-001⋯⋯..3三、工程管理程序工程招投管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-01⋯⋯⋯...13目施工程管理流程⋯⋯⋯...⋯⋯⋯...BBGC01-02⋯⋯⋯...19工程部工地管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-03⋯⋯⋯...29施工管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-04⋯⋯⋯...31工程量管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯.BBGC01-05⋯⋯⋯...33工程度管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-06⋯⋯⋯...41工程安全、文明施工管理程序⋯⋯..BBGC01-07⋯⋯⋯...44工程物采管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-08⋯⋯⋯..46工程收管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-09⋯⋯⋯...54工程档案管理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-10⋯⋯⋯...58住处量理程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-11⋯⋯⋯⋯65四、工程施工程管理制度施工度划制要点⋯⋯⋯⋯.⋯⋯.BBGC01-02-001⋯⋯67施工会管理制度⋯.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.BBGC01-02-002⋯⋯71施工要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-02-003⋯⋯75工程部例会制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-02-004⋯⋯78工程文件管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-02-005⋯⋯81工程技咨管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-02-006⋯⋯83工程理管理要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-02-007⋯⋯87五、施工要点构要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-04-001⋯⋯92排水要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-04-002⋯⋯97气要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-04-003⋯..103采暖通要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯..BBGC01-04-004⋯..110六、工程量要点地基基工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-001⋯.114砌体构工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-002⋯.129筋构工程量要点⋯⋯...BBGC01-05-003⋯.138建筑装工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-004⋯.147窗工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-005⋯.156楼地面工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-006⋯.167屋面和防水工程量要点⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-007⋯.177幕工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-008⋯.189排水工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-009⋯.193气工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-010⋯.198通与空工程量要点⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-011⋯.204梯工程量要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...BBGC01-05-012.⋯208七、工程安全、文明施工要点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯BBGC01-07-001.⋯.212八、住处交付使用准⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯BBGC01-13⋯⋯⋯.230九、住处装修控制要点

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.235页十、工程管理表单十一、施工技术操作细则

.BBGC01-16266页2.1企业与企业业务对接关系1.目的明确企业工程部、设计部、成本管理部与企业总部设计工程部、财务管理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完满责任制度。2.职责依照企业设计工程部拟定的《企业及地区企业项目工程业务对接关系》一文，企业负责管理此指引，企业工程部、成本管理部、设计部负责推行。内容依照总部职能部门对一线企业职能部门进行“规范、监控、支持、指引”的职能目标，界定了企业职能部门与总部的业务对接关系；同时依照项目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了企业职能部门与工程部就项目业务的对接关系；成本管理部作为项目的成本控制中心，工程部为项目的技术支持、制造中心和协调中心。（见以下列图）支持文件BBGC01-01-001《工程部职责》；企业设计工程部拟定、更正和讲解企业内部拟定企业内部设工程管理、物质采买以及“三新”计管理规范以及相关的应用等管理规范，督查运转情况。推行、监监工作。各企业重要事故检查办理。供应设计等方面工程施工方面的技术服务。的技术服务。巡逻工程质量、进度管理。检查设计质量。组织各企业编制工程案例。组织或参加地区企业的组织工程人员就新法规、规方案评审。范、工程管理等举行培训和核查。

企业财务管理部成本管理组拟定、更正、推行企业成本管理的一致规范，督查运转情况；成立并保护企业动向成本信息反响系统；组织企业成本管理经验沟通、业务培训、增进成本队伍建设；组织对各企业的审算业务检查。工程管理指导书、工程总进度控制计划、工程月报抄送企业，提交工程案例。提交重要事故原由以及办理建议。配合企业的各项检查工作。参加企业工程培训与核查。

提交设计方案，安排方案审查。配合企业的各项检查工作。按操作规范要务实时反响相关设计信息和设计资料。

将属企业制度规定的成本非例常事项报告总部；实时达成成本信息系统的各项输入；填写项目成本信息库表格、提交信息月报；报成功本管理经验和教训。配合成本检查、培训等。工程部设计部成本管理部解决相关技术问题及供应三新的技术支持。判断重要施工方案，组织检查重要事故。督导和支拥相关工程报批报建及查收。组织5万以上招标及合同交底、瓜葛办理。现场质安检查。提交工程管理指导书、总进度计划、分包及物质进场计划、工程月报。1.目的5万元以下委托，审查5万

准时交付图纸。设计问题及更正归口管理。按计划明确资料样板以及装修标准。协助办理施工中相关专业技术问题。组织工程部和设计院解决专业设计问题提交图纸交付计划。2.2工程部职责组织图纸会审。提出设计问题。

组织项当先期成本测算；提出目标成本指导书。结合办理招标，判断合同经济条款。审查更正、签证及增补估计、工程进度款、工程结算。派员赴项目现场工作，人员仍归属成本管理部。按规定办理更正、签证；提交工程进度款支付申请，并达成初审。提交下月资本使用计划。界定工程部工作内容，明确工作方向，完满责任制度。员以上招标文件合同条款。提交资料样板及2.工程管理职责装修标正的确定计划。2.1.追踪三新的应用。工程技术管理落实设计更正。办理部分报建。

达成增补估计的初审。提交结算申请。供应索赔与反索赔依照。依照《项目经营指导书》和项目发展计划，编制《工程管理指导书》，报企业审批。配合企业质安检查。协助设计部办理设计中的相关专业技术问题，参加图纸会审及施工图交底。组织工程竣工查收。组织重要施工方案的判断，协助办理现场技术问题。一致企业内构造做法，并对不吻合一致做法的项特别情况下的做法进行确认。协助设计部编制相关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行追踪协调；负责外面专家团的组建和管理，对图纸的构造系统与专业配套设施选型的性价比。负责与企业设计工程部的对接工作。将各项目的《工程管理指导书》、总进度计划以及工程月报抄送设计工程部备案，配合设计工程部对各项目工程质量、进度、资料等进行按期或不按期检查。在企业设计工程部的指导下，追踪项目的三新应用情况，做到预先有论证，事后有总结。配合企业设计工程部对工程人员的培训及核查。与企业人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及核查。对主要的建筑部品进行样板示范。2.2.工程现场检查管理按期（如每个月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改建讲和建议。组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。组织工程质量事故及安全事故的检查、办理。检查程序见《工程部工地检查管理程序》。2.3.招招标及合同管理组织相关部门对承建商、供应商的观察，合格和不合格供应商、承建商名录的成立和管理。成立招招标小组，与成本管理部组织合同额在5万元以上的工程招招标与甲供物质采买（包括网上集中采买），进行招标文件、合同部分条款的拟稿，进行相关技术标的评审；参加合同谈判、合同交底及合同瓜葛的办理；参加承建商和供应商的履约评定。相关招招标的详细规定详见《工程招招标管理程序》。项目管理职责3.1．进度控制依照企业判断的《工程管理指导书》和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划（详见《施工总进度计划编制要点》）。依照施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进场计划、甲供资料进场计划、资本使用计划以及相关的工程报批报建计划。督促相关部门按计划和工地实质情况实时达成相关工作。审查施工单位编制并经监理审查经过的施工组织设计和施工进度计划，督查进度计划的达成情况，做好进度计划的动向管理。3.2．质量控制在《工程管理指导书》中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理审查过的施工方案，并督查施工、监理单位落实推行。督查与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的预先、事中动向控制。拟定《资料设施供货计划》，负责甲供资料样板的保留、进场资料的查收与发放对不合格资料的退换、追踪等。向设计管理部反响设计中存在的问题，组织设计更正的交底及推行。对要点部位的质量抽查，参加防水等要点隐蔽工程查收。对质检部门及企业提出的整改建议追踪监理和施工单位落实。办理现场工程技术问题。协助设计部实时解决图纸设计问题，尽可能减少设计以致的工程质量问题。3.3．成本控制及合同管理拟定勘探、监理、施工、设施、资料招招标观察计划，组织观察并编写观察总结。组织工程款在5万元以下的工程及物质的招招标和委托，合同在企业和成本管理部备案。初审、支付进度款，确认现场签证，初审增补估计，对工程结算的初审。汇总当月工程资本使用情况，提交下月工程资本使用计划，并督查承建商及供应商的资本使用情况。依照合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比解析，加强成本督查。参加对工程管理部和成本管理部组织的工程、物质招标文件和合同条款的审查。详细条款见总部财务部成本管理组相关规定。3.4.协调管理动工准备：现场确立红线点、场所拆迁清理、地形图测量、场所树木办理、申请施工用水用电、申请施工用水排放赞成、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的进一步落实、现场“三通一平”、办理《工程建设施工赞成证》。协助项目发展部办理动工前的部分报批报建手续。协调质监站、安监站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，监督监理安排好各种工序的穿插施工。每个月审查监理提交的《监理月报》，编制《工程月报》抄送企业相关职能部门及企业设计工程部，工程月报必定包括项目的进度、质量、投资及需企业协调停决的问题。组织分项工程中重要部位、分部、工程竣工、物业接收查收。（详见《工程查收管理程序》）组织由开发商申报的项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。3.5.工程资料及工程档案管理整理工程文件，达成相关开发商竣薪水料的收集。竣薪水料查收经事后其中一份保留在企业档案室。项目达成时，相关竣薪水料外的工程文件档案（如未存入竣薪水料的甲方设计更正或洽商，所有与监理施工单位的来往文件，企业就该项目的相关部门间文件、报告、批阅，不需政府参加的部分工程的查收报告，所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录等）移交企业档案室。详细条款见《工程文件管理制度》、《工程档案管理程序》。4.工程部岗位划分及人员装备工程部手下设十个岗位，即部门经理、经理助理、工程主管、土建工程师、资料工程师（兼安全管理）、给排水工程师、电气工程师、园林工程师、项目秘书。部门经理人选的确定采用企业直接任命或竞争上岗的方法，其他岗位的人选由部门经理拟定后报企业及人力资源部赞成赞成后备案。4.2.人员标准装备为10人（以10万平方米左右），装备情况以下：经理、经理助理、园林工程师、土建主管、配套主管、资料工程师、给排水工程师、电气工程师各1人。土建工程师2名，每人负责两个标段的专业管理工作。部门架构图考虑到企业的可连续发展，各专业工程师必定要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员装备时，推行一职多岗，全面管理。所有岗位职责必定覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避革职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担当，全面负责各专业施工的管理协调工作。随企业的发展和其他项目的张开，将视需要增加工程管理和项目管理岗位。经理1人经理助理1人土建主管1人

配套主管（1人）土建工程师2人、资料水、电、园林工程师1人工程师各1人工程部经理岗位职责经理作为企业工程代表，对施工过程中的所有问题向企业负最后责任。依照企业项目组织机构编制要求，确立项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目经理部睁动工作。成立项目的合同管理系统，严格履行合同管理任务，办理好与乙方的合同的争讲和瓜葛。主持选择勘探单位、施工总包单位、施工监理单位、工程设施、工程资料的招招标工作；成立合格承包商数据库。全面控制施工质量、进度、成本，达成企业下达的建设任务。组织部门周工作例会，检查指定业务工作达成情况，贯彻推行企业及本部门的规章制度，起草工作报告。在建筑新资料、新技术、新工艺方面与外界进行沟通，成立专业顾问人才信息库。严格履行企业拟定的动向成本管理制度，并负有领导和推行职责。履行企业宣告的各项指令，接受企业各业务部门的指导、检查、督查。负责组织工程推行中政府相关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。按期向企业领导和相关部门提交项目推行的情况报告。部门经理工作权限有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘任权、职工辞退权；有奖金分派权，以及按部门管理制度对职工的奖惩权；职工升职、加薪建议权。土建工程师岗位职责负责编制和完满土建工程管理程前言件、质量管理作业指导书。负责编制施工招标标准文件，参加和确立工程招招标文件。审查施工组织设计，参加组织施工图纸技术交底会，提出建设性建议。掌握图纸内容工艺要求、资料的采用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审查。掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用。掌握建筑构造专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装修雅观、使用方便。能够掌握建筑构造相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程资料的采用，达到建筑构造系统的功能和质量要求。严格控制工程投资成本在估计范围内，对成本控制结果负责。依照《监理工作核查表》，按期或不按期核查监理企业的土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并供应书面报告。协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等查收，从工程方面负责与物业企业的交接工作。收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程供应技术服务支持；追踪熟悉相关设计、施工规范，保证工程履行的是最有效的工程规范；组织新式节能资料、新工艺、新技术商议活动并推行应用，保证科学、节能、节支、环保要求。力求：资料＼设计＼施工＼管理一体化创优。负责范围：土建的所有工程给排水工程师岗位职责负责编制和完满给排水工程管理程前言件、质量管理作业指导书，参加和确立工程招招标文件。掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，资料的采用要求，负责本专业范围工程图纸的所有审查。能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程资料的采用，达到水、暖系统的功能质量要求协调工程建设后期的竣工查收，从专业工程方面负责与物业企业的交接工作。掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理雅观、使用方便。拥有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理企业、工程队的安装，保证工程进度工程质量达到整体工程进度要求。依照《监理工作核查表》，按期或不按期核查监理企业的给排水工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并供应书面报告。掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定。负责达成本专业从确立方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等所有事宜；与相关部门亲近联系，申请减免花销、缴费。严格控制专业工程投资成本在估计范围内，对成本控制结果负责。收集和整理给排水工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程供应技术服务支持。负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程。电气工程师岗位职责负责编制和完满电气工程管理程前言件、质量管理作业指导书，参加和确立工程招招标文件。掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，资料的采用要求，负责本专业范围工程图纸的所有审查。能够掌握供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络技术相关的专业知识和规范，能够指导设计工作、工程安装工作、工程资料的采用，达到各系统的功能质量要求。协调工程建设后期的竣工查收，从专业工程方面负责与物业企业的交接工作。掌握电气专业工程与相关土建、给排水、建筑工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识技巧，使各系统的安装合理雅观、使用方便。拥有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理企业、工程队的安装，保证工程进度工程质量达到整体工程进度要求。依照《监理工作核查表》，按期或不按期核查监理企业的电气工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并供应书面报告。掌握电气系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对各系统的管理方法及相关的法规规定。负责达成本专业从确立方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等所有事宜；与相关部门亲近联系，申请减免花销、缴费。严格控制专业工程投资成本在估计范围内，对成本控制结果负责。收集和整理电气工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程供应技术服务支持。负责范围：供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络系统。资料工程师岗位职责工程资料10.1.1负责编制和完满甲供资料管理程前言件。10.1.2成立和完满建材供应商和产质量量标准、产品系统、建材行情信息库。力求资料性能特点＼应用技术精湛。保证资料采买有可操作性、合用性、可追想性。10.1.3积极履行“住处缔盟”建材采买网上交易，与企业设计工程部接口，获取技术信息扩大信息渠道，公正、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提升工作效率和管理技术。10.1.4整理产品的价格信息、厂家信息，成立合格供应商、分承包商资料信息库。成立《合格供应商名册》一览表，成立牢固完满的供应商系统。保证工程质量，闪避风险。每次招招标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不停追踪、观察、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属吻合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的增补。10.1.5拟定甲供资料招标文件标准文本＼评标标准＼相关表单。10.1.6编制甲供资料《入围资格》、《供应商观察＼考评＼评定标准》，作为合格供应商观察和评定工作的依照。组织并负责推行企业在建、新建项目甲供资料采买招招标和合同签约工作。编制甲供资料现场查验和查收指导书，并在工程部备案，作为资料查验和查收的依据之一，保证工程应用资料质量。编制《甲供资料供货进度、质量履行情况统计表》和《供应商合同履行综合考评表》，并在工程部备案，作为核查各供应商资料供应履行情况的依照。10.1.10按期收集供应商甲供资料购销信息和工程部甲供资料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告。10.1.11积极推行应用新资料、新技术，按期参加各部门沟通、商议、培训等活动，依照成本、工期、工艺的实质情况，指导设计，建议新资料的使用，力求直接表现在设计方案或设计施工图中。10.1.12工程竣工后，公正、公正核查甲供资料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写《合格供应商评审表》，作为今后项目资料采买供货商选择的依照。文明施工和安全管理负责编制和完满工程文明施工和安全管理程前言件及要点。按期（如每个月一次）检查各项目现场安全、文明、文件资料管理等工作，提出整改建讲和建议。详细检查条款见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》。10.2.4组织召开月度工程安全例会，必要时组织现场会议。10.2.5组织工程质量事故及安全事故的检查、办理。园林工程师岗位职责掌握室外景观、道路工程（道路、路灯、园林绿化、围栏、表记、球场、停车场等）的相关知识及规范。负责编制和完满所负责项目的工程管理程前言件、质量管理作业指导书。负责达成各专业从确立方案、委托设计、招招标、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。与相关部门亲近联系，申请减免花销、缴费。协助施工单位睁动工作，督查进度、质量、安全文明施工，并保证达成合同要求。协调工程建设后期的竣工查收，并达成与物业企业的交接工作。严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责。从专业工程方面负责与物业企业的交接工作。由部门经理一致安排，分担其他专业工作和管理工作。3.1工程招招标管理程序1.目的为规范企业工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最正确中标单位，拟定本管理程序。2.范围本方法合用于企业所有工程项目的勘探、施工、监理、设施的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必定推行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采用何种方式，都须有三家以上招标单位参加竞标。但以下情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可依照货比三家、合理低价的原则，报企业招标工作小组赞成后确立承包商；（2）某项工程已经过企业审批确立了长远合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。招标应依照以下基根源则：全面招标原则：凡是吻合招标条件的工程项目都要以招标方式确立承包商；整体招标原则：严禁将项目肢解或化整为零，闪避招标；资质审查原则：所有招标单位都要经过资质预审，吻合项目要求的招标单位才能参加项目招标；合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；保密原则：要做好标底、招标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与收效。招标管理机构及职能划分招标管理机构2.3.1.1企业成立招标工作小组，招标工作小组是企业招标工作的决策机构，小组成员最少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担当组长，副总经理或总监担当副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。2.3.1.2工程招标的履行部门包括工程部与成本管理部。职能划分2.3.2.1工程部职能：招标单位资质预审，成立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，参与开标，评技术标，参加谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人；2.3.2.2成本管理部职能：接回收标文件，主持开标，评经济标，主持谈判。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人；成立合格承包商数据库合格承包商是经各相关部门介绍并经企业招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对经过预审的预选单位的观察精选，并成立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择招标单位。合格承包商预审应吻合以下要求：证照齐全、守纪经营、管理规范；技术力量和资本实力雄厚，在本行业中有必然的有名度；重合同、守信誉，信誉优异；近三年无重要质量、安全事故；近三年与AAAA无诉讼。对预选单位的观察精选经过预审的承包商将被列为预选单位进行观察；由工程部组织对预选单位进行观察，观察人员不得少于三人（且分属不相同部门），考察应做到：预先有计划，有培训，事中有小结有完满，观察结束应编写《观察报告》，对预选单位可否入选AAAA合格承包商名单做出明确结论，并报企业招标工作小组批准。经企业招标工作小组赞成的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》；合格承包商资格评审及增减合格承包商资格其实不是平生制，每隔一准时间对付其进行重新评审。关于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。关于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行按期的年度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。对未列入合格承包商数据库中的招标单位，应由招标工作小组组织进行观察，观察人员不得少于三人（且分属不相同部门），观察结束后填写《承包商观察结果审批表》，经企业招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。招标工作小组依照承包商的评审情况决定该承包商可否在合格承包商数据库中保留。招标工作程序部门工程部成本管理部程序主持开标会议，依照项目情况拟定招标1、拟定招标计划参加并提出建议详细计划2、编制招标文件编制标底、审查更正标书中经济条主持编制招标文件款等工作3、宣告招标信息选择招标单位主持信息宣告及选择招标单位或招标邀请函并提出建议4、发标、答疑

参加并负责经济标部分的答疑

主持发标、答疑会议，审查招标单位资质参加会议并提出建议5、开标主持接标工作，主持开标会议主持评标会议、负责评审经济标、评审技术标并6、评标与招标单位谈判谈判7、定标、发中标通招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知知8、资料管理

工程部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）并进一步完满合格承包商数据库

；招标文件标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草，经企业招标工作小组审查后，作为企业该类招标的标准示范文本。招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、招标须知、招标截止日期、开标时间和地址、评标方法、违约责任及特别约定、相关规范、招标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能够实时供应但经营需要而采用费率招标，则必定在招标文件和合同中明确计费依照，并规定在施工图估计编制达成后，及时依照施工图估计和中标费率确立项目造价，双方查对后作为合同估计造价，并就确定后的总价签署增补协议。采用费率招标的项目，特别要求招标单位按招标文件规定对以下花销作出详细、明确的说明（可否计取，如何计取），这类花销包括：创立费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工花销、总承包配合管理费等。招标邀请推行邀请招标，选择招标单位的工作由工程部主拥相关部门共同参加并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的招标单位进行邀请招标。如合格承包商数据库中没有合适的招标单位，应由招标工作小组组织进行观察确立（观察人员不得少于三人且分属不相同部门），增补、完满该数据库。发标招标文件的发放和答疑由工程管理部组织相关部门进行。进行招标的项目，要依照合格承包商标准和项目要求对招标单位进行审查，审查合格的招标单位才能领取招标文件。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给招标单位。开标按招标文件应规定：招标单位应在规定日期以前将招标文件送交成本管理部，招标截止日期此后，原则上不再接受任何招标文件。成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。评标、定标评标、定标应依照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采用综合谈论或其他方式）。中标单位应满足招标文件的实质性要求，而且招标价格是合理低价；关于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确立中标单位。成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参加，工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。评标过程中，若是不相同招标单位的综合谈论结果相同或很周边，其中与甲方在近似工程中有过优异合作关系的招标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在相同条件下，优先中标。招标工作小组应依照招标文件中的各项指标要求，拟定评标方法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有招标文件进行谈论。评标人员对招标文件有疑问时，可向招标单位咨询并要求其做第一版面讲解，但该讲解不得对招标文件进行实质性修改。确立中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他招标单位。以下情况须重新招标：4.5.7.1招标单位互相串通招标，招标单位以向招标工作小组成员行贿的手段牟取中标的；4.5.7.2招标单位以他人名义招标或以其他方式弄虚作假，欺诈中标的；4.5.7.3开标后，发现所有招标皆不满意，比方各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；整个评标、定标过程需由工程管理部做好记录，全体参加评标人员签字确认。签署合同在中标通知规定的签署合同时间内，成本管理部负责依照招标文件中的合同条件和中标单位的相关许诺与中标单位签署承包合同。详细情况参照《AAAA有限企业工程合同管理程序》履行。其他规定招标结束后，由工程部主办工程师做好项目招标资料（招标文件、招标文件、承包商观察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。支持表格6.1BBGC-C10《AAAA有限企业观察承包商结果审批表》6.2BBGC-C11《AAAA有限企业工程开标志录》6.3BBGC-C12《AAAA有限企业工程评标、定标评审表》3.2项目施工过程管理流程目的保证项目的施工过程处于受控状态，督查和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目相关的外面周边关系及企业各职能部门关于本项目的工作，达成企业的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部达成成本控制目标。范围本程序合用于本企业开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。职责工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调停安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、资料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供资料等工作，并记录《项目施工日记》。行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。内容4.1.施工准备管理达成勘探、施工、监理单位的观察、招招标和合同签署。达成试桩单位招招标和试桩的施工。详见《工程招招标管理流程》、《工程合同管理流程》（成本部）。场所“三通一平”的推行，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工赞成证的报批报建工程动工以前，工程部负责督查施工单位进行现场前的“三通一平”（水通、电通、路通、场所平坦），办理场所临时排水及施工路口手续的工作，同时，依照项目发展计划并依照政府相关之规定及程序办理各项施工赞成证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。施工组织设计审查。详见《施工组织设计审查要点》在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实质情况的基础上，有针对性地完满招标时报送的《施工组织设计》，并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查达成后形成《施工组织设计审查建议表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行更正和增补，并需总经理最后批准。动工报告的审批主体工程动工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出动工申请报告，具备以下条件方可赞成动工：施工赞成证已办妥；施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具备动工条件。进度管理（《详见工程进度检查管理程序》）项目施工进度控制计划管理4.2.1.1总施工进度控制计划的编制（详见《施工总进度计划编制要点》）工程部依照项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，依照《项目施工进度控制计划编制指引》达成总施工进度控制计划的编制。必要时能够将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。要点线路上的要点点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2总施工进度控制计划的评审施工进度控制计划编制达成后，工程部应组织企业相关部门对计划恩赐谈论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完今后应交工程部经理赞成后发企业相关部门履行。4.2.1.3总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重要变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划恩赐调整。若调整，也应作好相关的评审工作，而且分计划要作相应的调整。4.2.1.4施工进度控制计划履行情况的检查督查监理单位检查施工单位的进度计划及达成情况。检查现场作业面劳动力、机械设施、资料的到位情况，进度款可否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实质进度进行比较，解析进度滞后的原由，针对影响进度的因素前瞻性地采用措施，实时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供资料等甲方需协助的问题。样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供资料进场计划的管理项目总施工进度控制计划判断后，工程部工程师依照项目总施工进度控制计划达成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供资料进场计划的编制工作，并分别抄送设计部、成本管理部等，以便各职能部门依照项目时间要求和工作自己周期安排部门工作计划。在每个月的工程月报中对下月需要职能部门达成的工作列出时间清单，前瞻性地督促和协助职能部门达成相关的工作。技术管理图纸管理4.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由设计部一致归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2图纸的保留：工程部应有专人负责管理图纸，填写《工程图纸清单》以及《设计变更清单》，并按期进行整理。一般来说，工程部图纸最少应有2份。4.3.1.3图纸会审：图纸会审最少应有两次，第一次为扩初设计阶段企业内部（销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为动工前的会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审查无误后签字盖印确认，并作为设计增补文件及有效的结算文件。详见《施工图审查管理程序》设计更正管理4.3.2.1设计更正的提出：设计部及企业其他部门能够直接提出问题，并归口到设计部发出《AAAA设计变更通知单》。工程部、监理单位及施工单位也能够对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审查。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真查对。工程部将上述问题汇总后，再以企业部门工作联系单或《图纸会审纪要》的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也能够先电话或口头通知，再补企业部门工作联系单。4.3.2.2设计问题的解决：原则上，设计更正问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也能够在征得设计部赞成后口头指令施工单位进行变更，也许直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计更正单。任何口头指令或电话联系后都要补办企业或设计院正式发出的书面更正通知。4.3.2.3设计更正文件的传达及存档：当问题解决形成更正文件今后，由设计部发给工程部，尔后由工程部发给各相关单位推行。为使工作有序及有利于结算等，工程部应每个月整理设计更正文件（《AAAA设计更正通知单》），填写《设计更正文件清单》。4.3.2.4设计更正的推行：4.3.2.4.1评审：关于任何设计更正文件，工程部能够从施工工艺、资料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。如有不相同建议能够以《部门工作联系单》的形式向设计部提出更正建议供其参照。4.3.2.4.2交底：在工程部将设计更正文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。4.3.2.4.3表记：工程部在收到设计更正文件后，应实时在相关的施工图纸上作好相应的标志，注明更正大体内容、更正时间、更正出处，并加盖工程部章。每个月与监理、施工单位查对施工图纸的更正表记情况，督促监理和施工单位实时表记施工图纸更正表记。施工技术管理施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审查，工程部进行督查。4.3.3.2关于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程部督查监理单位办理，必要时请工程管理部组织外面专家召开专题会议。（详见《工程技术咨询管理制度》）成本管理4.4.依照企业付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的实时履行；在工程快结束时注意闪避超付的风险。依占相关规定，办理工程结算和保固金支付。依照成本管理部相关规定，实时进行设计更正、现场签证的造价审查。依照工程和物质合同，实时收集有效资料和凭证，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商也许进行理赔、反索赔和索赔的工作。依照工程投保合同，收集足够有效凭证和资料，与工程部和成本管理部一起向保险企业实时进行索赔。详细条款详见企业成本管理组相关成本管理文件。质量管理（详见《工程质量检查管理程序》、）质量目标工程部作为企业派驻施工现场的特地机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意相关质量和现场配合的条则的审查，确立明确的质量目标。在施工过程中依照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。预先控制：4.5.2.依照工程特点、质量目标编制《工程指导书》，对简单出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。4.5.2.2依照工程特点、质量目标、监理合同以及相关法规，严格审查《监理规划》，以便监督监理质量管理行为。4.5.2.3依照合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中相关质量保证措施进行审查。过程监控4.5.3.1测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位供应施工现场周边的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位装备特地的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。4.5.3.2重要资料、设施的质量监控：由于好多重要的资料、设施均为甲供，所以必定严格审查招标文件和合同条款。关于乙供资料，必定在施工合同或限价过程中恩赐必要的质量要求描述。所有进场资料依照规范要求查察资料设施的准用证、合格证、检验报告，监理关于部分资料必定进行有目击送检，未经检查合格的资料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供资料对进度等造成影响，与工程部一起向供应商索赔。4.5.3.3对隐蔽工程及重要和要点工序的监控：工程部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和要点工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，工程部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写《整改通知单》，并要求其负责施工单位整改后的考据和关闭。4.5.3.4在需要进行中间查收的分部工程竣工后，工程部依照相关施工中间查收控制程序的规定核查质量并组织查收。在单位工程竣工后，工程部通知工程管理部依照工程竣工查收控制程序的规定核查质量并组织查收。详见（〈工程查收管理程序〉）事后控制4.5.4.1关于重要分部分项工程，如防渗漏的相关工序，在竣工后交工前要督促监理单位100％检查查收。在移交给物业企业时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位结合检查。4.5.4.2关于质量问题投诉的维修要有记录和统计、解析。4.5.5.3关于简单出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报企业和企业设计工程部。对监理单位的管理（详见《工程监理管理要点》）监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必定获取有力控制。控制依照：《监理合同》、经判断的《监理规划》、《监理细则》及《建设工程监理规范》（建设部2000版）等相关法规和监理条例。对监理工程师的资格审查：工程部对付监理单位派出的监理工程师进行资格审查，查对监理人员数量、资格证书可否与监理合同的规定相一致、可否具备资格、工作人员数量可否足够等。在查对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。督促监理单位向承包商移交施工场所，宣告《监理配合要求》，向承建商明确现场管理规定和程序。参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理督查承建商依照审查建议完满《施工组织设计》。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计部督促设计院完满设计图纸，解决设计问题。督促监理单位对建设工程使用的资料进行有目击送检，督查监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理履行情况，监理对相关质量问题的追踪解决措施。督查监理单位达成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每个月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面部署图等。监理的文件管理督查：《监理月报》。工程部应要求监理单位每个月上报《监理月报》，并对其中所反响的质量、进度、安全文明等情况形成反响建议，填写《监理月报审查建议表》。关于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监理督促施工单位予以整改，并将整改结果再上报工程部核实。4.6.7.2监理例会或其他专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也能够组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保留，所有的会议纪要必定经工程部审查经过，督查监理和施工单位落实纪要内容。4.6.7.3督查监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并督查监理在施工单位整改后的考据与文件的关闭。4.6.7.4依照国家相关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽查收、各种质量保证表格等，工程部有责任在签署以前予以核查。监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，工程部应第一与之获取联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放相关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自己不能够解决的矛盾时，工程部有责任及时发现并恩赐稳当解决。承建商之间的协调：各承建商之间的互相进度配合、成品与半成品的互相保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任依照监理单位的要求从中恩赐协调停决。工程部能够经过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系。详细可参照工程部例会指引的相关规定来履行。关于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。其他，工程部也能够经过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。督查监理对施工单位报审的进度款、签证、更正等的审查工作。参加由监理单位组织的分部分项工程查收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣薪水料，协助整个竣薪水料查竣工作。督查监理单位在入住查收阶段配合物业进行入住查收，在保修阶段留置2~3人，配合物业及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告。安全文明施工管理（详见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》）在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地干净等安全文明施工措施作出明确的规定。关于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。判断不相同施工阶段的施工现场平面部署。督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其他工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。关于存在的严重隐患要以《整改通知单》的形式发监理企业，责令施工单位限时整改，并负责考据和关闭。关于政府及企业检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理追踪落实。文件资料管理工程部文件按《工程文件管理制度》进行管理，在竣工后向企业档案管理机构移交相关项目质量记录。档案管理见《工程档案管理程序》。工程物业移交工程移交物业管理部门应具备的条件:建设工程已经过竣工查收。4.9.1.2承包商已将竣工查收中发现的质量问题所有整改达成，建设工程已移交工程部。4.9.1.3建设工程竣薪水料齐全。工程移交物业管理部门程序：4.9.2.1在竣工查收达成后，工程部以书面形式通知物业管理部门准备接收已竣工的建设工程，并知会工程管理部等相关单位。4.9.2.2组织由物业管理部门、监理单位、施工单位参加的建设工程物业查收移交，逐户逐房检查，对卫生间等部位必定100％进行盛水试验，必要时物业工程人员可提前检查相关准备移交的物业质量。4.9.2.3填写《工程竣工移交书》，对检查的房间的各相关部位质量问题进行统计。4.9.2.4通知监理单位组织承包商对查收提出的问题在规定的时间内办理达成。4.9.2.5监理单位督促施工单位整改达成并检查后，通知物业单位对质量问题的整改结果进行复验，直至经过移交查收。4.9.2.6移交竣薪水料一套、《住处装修控制要点》、《住处质量问题办理程序》给物业单位，其中相关设施的资料必定十分齐全，竣工图中的设计更正必定详实，相关户内管线的走线必定绘制竣工图。4.9.2.7入伙后，就相关投诉的办理记录、施工单位的联系方式等必定移交物业单位。工程结算工程竣工后，项目主办人员据《工程竣工结算前需具备完满手续清单》达成结算前的准备，此后进入结算程序。结算工作另见工程预决算管理方法。5．支持文件BBGC01-02-004《工程部例会制度》BBGC01-02-005《工程文件管理制度》BBGC01-02-007《工程监理管理要点》BBGC01-04-001~004《施工图审查要点》BBGC01-05-001~012《工程质量检查要点》BBGC01-07-001《工程安全、文明施工检查要点》BBGC01-14《住处交付使用标准》支持表单BBGC-A3《项目施工日记》BBGC-A4《工程竣工结算前需具备完满手续清单》3.3工程部工地检查管理程序目的保证工程质量、进度、工程安全处于受控状态，加强检查工作的制度化，便于企业全面认识各项目的质量、安全等情况，保证工程建设顺利进行。范围合用于企业工程项目。职责由工程部管理并推行。其他相关部门配合推行工作。内容检查时间：对在建项目每个月例行检查一次（特别工序、要点部位可增加检查次数）。检查人员：工程总监（总工程师）、工程部经理、设计部、成本部、监理单位总监、各施工单位。检查依照：国家、地方相关质检、安检的规范、规定，工程设计文件。检查内容：工程实体质量。现场安全、文明施工。上月检查整改建议落实情况。重要工序施工计划安排。本月隐蔽查收资料。工程进度达成情况。质量记录和文件资料管理情况，图纸管理和更正表记情况。合同管理情况。甲供料管理情况。检查方法：观感检查。利用相关仪器检查。相关资料抽查。结论：对检查结果现场开会讲评。填表汇总报总经理办公室（由工程部经理、设计部和成本部参加人员共三人填写）。对存在问题提出整改建议，工程部负责督查监理施工单位落实。支持表单BBGC-A1《工程部项目管理工作核查分项表》BBGC-A2《工程部项目管理工作核查汇总表》3.4施工图审查管理程序1．目的保证构造、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理,闪避设计中的质量隐患，对图纸的设计质量进行有效控制。范围合用于企业范围内开发的所有项目。职责构造、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计任务书中相关条款有工程部配合设计部提交设计院，设计部负责第一次扩初图纸会审的组织工作，工程部配合监理负责第二次施工图纸会审。工程部配合设计部对专业图纸和更正的追踪落实。内容4.1.检查依照现行的国家规范、条例及相关法规；现行的行业标准、规范；现行的地区规范、标准、条例及相关规定；企业现有的工程案例经验教训。4.2.检查要点安全性，如构造系统的安全性能；防范工程质量事故。功能性，如各专业设施或系统的相关参数，关于功能的影响程度，防范功能弊端的性能；防范设计以致的质量问题。经济性，构造系统或专业设施系统的经济性能；性价比解析。可操作性，可否有利于组织施工，保证施工质量，闪避施工质量问题。4.3.检查程序在扩初设计阶段，设计部组织企业销售部、工程部、成本管理部及设计院等进行会审，主要解决各专业功能及成本上的问题，由设计部主持会议。必要时工程部可召集外面专家委员会成员进行专业系统选型的评审（详见《工程技术咨询管理制度》）在动工前，监理组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等，针对施工图施工工艺上的问题，进行会审，监理单位主持会议。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审查无误后签字盖印确认。设计部负责对图纸和更正设计工作的落实和追踪，是图纸和更正的归口管理单位，工程部关于专业设计协助设计部进行设计追踪。支持文件BBGC01-04-001《构造图设计审查要点》；BBGC01-04-002《给排水图设计审查要点》；BBGC01-04-003《电气图设计审查要点》；BBGC01-04-005《采暖通风图设计审查要点》。3.5工程质量检查管理程序目的保证工程质量处于受控状态，加强检查工作的制度化，便于企业全面认识项目的质量情况，保证工程建设顺利进行。范围合用于AAAA有限企业范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。职责由工程部管理并推行，其他相关部门配合推行工作。检查内容检查时间：在建项目每个月例行检查一次（特别工序、要点部位据实质相应增加）。检查人员：工程总监（总工程师）、工程部、各工程部、监理单位、各施工单位。检查依照：企业的工程管理规范和国家、地方相关质检的规范、规定，工程设计文件和资料。检查内容：工程实体质量上月检查整改建议落实情况本月隐蔽查收资料质量记录和文件资料管理情况，图纸管理和更正表记情况检查方法：观感检查利用相关仪器检查相关资料抽查结论：对检查结果现场开会讲评对存在问题提出整改建议，工程部负责督查监理施工单位落实形成纪要备案5、管理内容土建质量管理程序质量策划：成立一个完满的项目管理机构。明确项目管理机构中每一个岗位人员的职责。在工程立项此后，依照工程特点，编制质量计划，其应包括：勘探、设计、施工、甲供资料四大方面。勘探、设计、施工的分包商和甲供资料的分供商确立参照“合同评审”和“采买”。对分包商提出的方案或分供商供应质保书进行审查和认可。对新技术、新资料提出质量保证措施。对工程或资料的查收要有一个明确的标准。明确和准备质量记录单。文件和资料的控制：5.1.2.1规范：工程部制作一份现行规范（包括国家、行业地方宣告的规范、规程、规定）目录下发各项目管理部，每当国家、政府宣告或更换规范时，实时通知到各项目管理部，保证使用的是有效的现行规范。5.1.2.2图纸：设计院发出的工程设计图纸必定是加盖市建委一致发出的“施工图出图专用章”的有效图纸，到各项目管理部，由专人收发并作记录，当有图纸作废时，应实时通知下发人员，在作废的图纸上作表记以示差异或回收一致管理，保证使用的工程图纸为有效的。5.1.2.3设计更正单、技术判断单、工程签证单、工作联系单。设计更正单：由设计院签发，并经设计部、工程部相关专业工程师签字确认的证单。技术判断单：由于施工原由，由施工单位签发，并经设计、监理单位和工程部签字认可的对工程设计图纸更正的单证。工程量签证单：由施工单位签发，相关工程工作量发生变化，需工程部、监理签字认可的单证。工作联系单：发生在项目部与分包商中任何一方之间相关工程方面的联系单证。以上单证由专人收发，并分类编号记录。过程控制：5.1.3.1勘探阶段：在勘探前，参照相关资料对工程所在地地质情况及周围环境有一个大体认识，依照工程特点和规范要求合理部署勘探点，对勘探报告上反响的地质情况有异议或反响出的地质情况较为复杂，反响不清时，可增设勘探点。5.1.3.2设计阶段：保证功能，使用价值的满足程序最高。设计出的房型在针对的顾客群中有最大的认可。设计出的工程效益最多（经过设计出的总建筑面积，单位面积成本，市场定位后的销售价格等确立。）施工的可行性及简洁性。5.1.3.3施工阶段：工程部负责推行施工质量控制。以《创优操作细则》及四大渗漏控制：屋面、外墙、门窗、卫生间为中心内容，结合100%细部质量检查工作，严格管理施工工程质量。保证施工单位依照已认可的施工组织设计进行施工，其产品吻合规范要求。当施工单位对施工方案进行更正时，要求其提出更正方案，同时进行审查。分阶段主持召开设计图纸交底会议，保证施工出的产品吻合设计妄图。对设计更正单、技术判断单、签证单、工作联系单等进行控制（经过签字认可）。工程具备动工条件时，由工程部经理在建筑工程动工报告单上签字，赞成施工单位动工。在施工过程中，专业工程师经过在隐蔽工程查收单上签字来认可其施工单位可进入下一道工序施工。新技术、新资料在推行过程中，由工程部主管工程师组织设计，监理、施工各方在过程中能够质量追踪，保证试用成功。并将使用过程中发现的问题及经验记录下来，以供下次使用参照。对上一工程中发现的质量问题（在交付、服务等过程中发现的）在本工程推行时，加以要点控制，以防再次发生。查验：仅涉及对资料的查收及工程产品的查验。依照《现行建筑资料规范大全》及合同或协议进行查收，有质保书要求的则要求随料供应质保书，并依照规范要求，委派监理单位督查施工单位进行试验，对试验结果有思疑时，可自行抽查查验。5.1.4.2依照88版规范规定组织监理进行过程查验和最后查验。隐蔽工程查收：施工单位自验后，通知项目部和监理查收，项目部专业工程师和监理查收经事后，在隐蔽工程查收单上签字，赞成其进入下一道工序。分部工程查收：专业工程师组织监理对分部工程进行查收评定，并在施工单位提交的分部工程质量查验评定表上签字。单位工程竣工后，工程部经理组织各专业工程师、监理对单位工程进行查验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程查收合格后，项目部会同施工单位上报工程所在地质监站查收。查验状态的控制程序。5.1.5.1明确查验的四种状态：待检产品、合格产品、不合格产品、尚待判断产品。5.1.5.2甲供产品的查验：所有甲供产品进场必定进行查验，需供应质保书的则要求供应，依照不相同的查验状态，分别堆放并在记录单上做表记。不合格产品必定限时离场。施工单位所领资料必定是合格产品（经过记录单反响）。5.1.5.3半成品的查验表记：经过采用分部工程质量查验评定表，施工单位供应的试验报告单等各种试验资料作为半成品的表记。5.1.5.4成品的查验：经过单位工程质量综合评定表对工程表记。不合格品的控制：5.1.6.1经过施工过程中不合格品的控制，防范误用和转序，以保证只有合格的产品才能投产，转序、安装和交付。5.1.6.2关于不合格品，工程部经理组织设计、监理、施工各方进行检查，查寻原由，尔后作出办理建议。纠正和预防措施。5.1.7.1针对不合格品，部门主管提出不相同的办理建议：由施工单位自行办理，专业工程师和监理对纠正过程进行督查；由施工单位提出方案，经部门主管、设计和监理赞成履行，在纠正过程中进行监督。由项目部与设计、监理协商出办理建议，责令施工单位按此履行。5.1.7.2预防措施范围：施工过程中多次或连续出现的不合格品（质量通病）；在交付使用及今后使用过程中顾客多次提出的；平时质量活动及质量统计信息中发现的不合格品的潜藏原由。5.1.7.3推行纠正和预防措施后，推行追踪、检查，并对推行过程进行考据。工程竣工办理入住手续时，严格按企业规定配合业主办理入住查收和维修。质量记录的控制。5.1.9.1关于质量记录（如隐蔽工程查收单、质保资料、试验单等）分类编号保留，并作记录。5.1.9.2工程竣工后，将其移交档案室，保持对工程质量的可追想性。统计：关于发生的质量通病，采用统计技术加以解析评定。5.2.给排水质量管理程序所有工程必定委托持证监理单位推行全方向监理，而且所有的监理工作都必定在建设单位项目管理部的督查之下有序、有效地履行，从而认真达成以下工作内容：要求施工安装单位严格按图施工，如有更正，须经部门主管与设计单位协调后方可履行。在施工过程中，进行现场指导、督查，依照《安装工程施工查收规范》、《采暖与卫生工程施工及查收规范》（GBJ242-82）等标准，实时纠正不当施工，进行过程质量控制。对已达成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分部分项工程包括埋地管工程，上水、热水管安装工程，排水管、雨水管安装工程，消防工程及相关设施的安装，卫生洁具安装工程，室内煤气管安装工程。工程部检查：监理企业对分部分项进行检查评定后，将《分部分项工程质量评定表》报工程部，部门主管接表后，马上到工地抽检，抽检频次很多于标准规定数量的25%，吻合率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签字盖印确认，否则，必定重新检验评定。隐蔽工程控制：5.2.5.1隐蔽工程的内容：埋地管工程，包括埋地的给、污、废水管、煤气管、消防管、雨水管安装、敷设，室内部分的埋墙管以及工程竣工后敷设的各种给排水管道。5.2.5.2隐蔽工程检查标准：《采暖与卫生工程施工及查收规范》GBJ242-82等。5.2.5.3隐蔽工程的检查：5.2.5.4部门主管应经常检查隐蔽工程施工情况，重视对水管减压，气管减气，以埋管排水管盛水、排水管通球等相关工程隐患部分的试验要要点进行检查，对异常情况实时作出办理，并在隐蔽工程查收记录中做好办理记录。5.2.5.5当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理企业牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查查收，质量标准及查验方法按履行。5.2.5.6隐蔽工程查收合格，三方共同在《隐蔽工程查收记录》上签字确认，工程可进行下道工序，未经检查也赞成赞成的隐蔽工程，不得擅自转入下道工序。工程查收：5.2.6.1工程竣工后，在施工单位自检基础上，工程部应组织监理企业、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。5.2.6.2除了填写《工程竣工查收规定的表单》之外，还要分别填写《给水工程检查表》、《排水工程检查表》、《空调冷凝水检查表》，发现不合格品，应按《不合格品的控制程序》进行办理。5.2.6.3质量回访：工程移交物业后，一年内工程部部门主管每季度一次到物业企业水电养护部回访。工程结束后，工程部就常有工程质量问题作出总结，在今后工程中加以要点控制。5.3.电气工程质量管理工作程序所有工程必定委托持证监理单位推行全方向监理，而且所有的监理工作都必定在建设单位项目管理部的督查之下有序、有效地履行，从而认真达成以下工作内容：在施工过程中进行现场指导、督查，依照《电气装置安装工程施工及查收规范》GB50254-96、GB50258-96、GB50259-96等标准，实时纠正不当施工，进行过程质量控制。对已达成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认，分部分项工程包括电缆线路工程、硬母线安装工程、配管及管内穿线工程、低压电器安装工程、电气照明用具及其配电箱（盘）安装工程、电机的电气检查和接线工程、避雷针（网）及接地装置安装工程。工程部检查：监理企业对分部分项工程进行检查评定后，将《分部分项工程质量评定表》报工程部，部门主管接表后，马上到工地抽检，抽检频次很多于标准规定数量的25%，吻合率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签字盖印确认，否则，必定重新查验评定。隐蔽工程控制。5.3.4.1隐蔽工程的内容：指在构造施工过程中，需利用钢筋作接地引线的避雷及接地装置安装工程，以及各层电器配管工程。5.3.4.2隐蔽工程检查标准：依照国家标准《电气装置安装工程施工及查收规范》GB50258-96、《建筑安装工程质量控制与查验评定手册》配管工程、9.17接地装置安装工程履行。5.3.4.3隐蔽工程的检查：部门主管应经常检查隐蔽工程施工情况，对异常情况实时作出办理，并在隐蔽工程查收记录中做好办理记录。当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理企业牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查查收，质量标准及查验方法按履行。隐蔽工程查收合格，三方共同在《隐蔽工程查收记录》上签字确认，工程可进行下道工序，未经检查也赞成赞成的隐蔽工程，不得擅自转入下道工序。工程查收。5.3.5.1工程竣工后，在施工单位自检基础上，工程部应组织监理企业、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。5.3.5.2填写《通电试验检查表》、《电器开关、插座、灯具检查表》、《低压电器检查表》、《避雷系统检查表》，发现不合格品，应按《不合格品的控制程序》进行办理。5.3.5.3质量回访：工程移交物业后，一年内工程部部门主管每季度一次到物业企业水电养护部回访，并记录在工作日记上。5.3.5.4工程结束后，工程部就常有工程质量问题作出总结，在今后工程中加以要点控制。支持文件：BBGC01-05-001《地基基础工程质量检查要点》BBGC01-05-002《砌体构造工程质量检查要点》BBGC01-05-003《钢筋砼构造工程质量检查要点》BBGC01-05-004《建筑装修工程质量检查要点》BBGC01-05-005《门窗工程质量检查要点》BBGC01-05-006《楼地面工程质量检查要点》BBGC01-05-007《屋面和防水工程质量检查要点》BBGC01-05-008《幕墙工程质量检查要点》BBGC01-05-009《给排水工程质量检查要点》6.10.BBGC01-05-010《电气工程质量检查要点》6.11.BBGC01-05-011《通风与空调工程质量检查要点》6.12.BBGC01-05-012《电梯工程质量检查要点》3.6工程进度检查管理程序目的保证工程进度处于受控状态，加强检查工作的制度化，便于企业全面认识工程进度情况，保证工程建设顺利进行。范围合用于AAAA有限企业范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。职责由工程部管理并推行，其他相关部门配合推行工作。目的保证工程进度处于受控状态，加强检查工作的制度化，便于企业全面认识工程进度情况，保证工程建设顺利进行。范围合用于AAAA有限企业范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。职责由工程部管理并推行，其他相关部门配合推行工作。检查内容4.1.检查时间：在建项目每个月例行检查一次。检查人员：工程总监（总工程师）、工程管理部、监理单位、各施工单位。检查依照：《项目总施工进度控制计划》；《阶段性施工进度控制计划》；《月施工进度控制计划》；《项目资料限价计划》；《图纸交付计划》；《分包商进场计划》；《样品确认计划》；《甲供设施资料进场计划》。检查方法：依照检查依照比较项目工程施工现状。结论：对检查结果现场开会讲评对存在问题提出整改建议，项目部负责督查监理施工单位落实形成纪要备案控制内容动工准备。施工单位、监理企业的确定。对监理企业的控制。5.1.2.1工程动工前十天内，监理企业负责编制《监理大纲》、《监理细则》，并上报项目部项目主管；5.1.2.2项目经理部项目主管签收一周内予以明确批复；5.1.2.3项目经理部项目主管督查监理企业严格按《监理大纲》及《监理细则》对房屋建筑推行过程控制。对施工单位的控制。项目经理部经过监理企业对施工组织设计进行评审并对施工过程进行控制。项目部项目主管向施工单位移交场所并签署《场所移交备忘录》。进度计划的控制。进度计划的编制与审批。5.2.1.1由施工单位负责编制《项目总进度计划》，报项目主管及监理企业审查，工程管理部经理赞成。5.2.1.2由项目部项目主管负责编制《甲供设施资料进场计划》，工程管理部经理审查赞成。5.2.1.3由项目部项目主管负责编制《整体配套施工进度计划》，工程管理部经理审查赞成。进度计划的推行。5.2.2.1由施工单位负责在每个月（周）编制《项目月进度计划》、《项目周进度计划》，报项目主管及监理企业审查，项目经理部总经理赞成。5.2.2.2项目主管督查监理企业每周按期组织监理例会，针对实质施工与计划的误差，实时平衡、调整，并形成《监理例会会议纪要》。5.2.2.3项目主管每周采用横道图比较法进行工程实质进度和计划进度统计比较，控制解析，提出进度调整方案，报项目经理部总经理审查赞成。5.2.2.4项目主管按计划推行情况，填写《工作日记》。进度计划的检查，工程管理部依照2.2.1、2.2.2、规定，每个月（周）对各项目进行检查，必要时进行协调，督促各项目严格按进度计划进行操作，