招聘面试技巧教材

将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。.卡内基AndrewCarnegie传统选拔面试是如何进行的2面试非结构化方式惯例在面试过程中，信息呈现不一致；不同的面试考官给同样的信息赋予不同的权重；面试考官一般在1～4分钟内对求职者做出评价，其余时间只是在寻找信息来验证这种早期印象；面试考官经常更多地受到消极（或负面）的影响，而不是积极（或正面）的影响；在面试过程中，面试考官经常花更多的时间来说教而不是倾听；早期印象比后面的信息对面试考官有更大的影响；求职者的非言语动作可能比其言语提供更多的信息；主考官与求职者在性别、民族等的相似之处都可能对面试后的决定有显著的影响；不同面试考官之间标准的差异也会影响他们做出不同的判断。缺点两种效应3是指评价者对一个人多种特质的评价往往受某一特质高分印象的影响而普遍偏高，因某一特质低分印象的影响而普遍偏低。面试考官在为一个职位选拔却不仅仅面对一个求职者时，会对一个求职者的个性品质和其他求职者之间作比较，而不是取决于事先确定的行为标准。这种比较可能由于求职者在面试时的顺序不同，而对他的能力产生过高或过低的评价。信度效度晕轮效应对比效应过程

“人”的问题招聘标准选才规划选才方法

收益本课程结束时，您将能够懂得如何根据岗位设定招聘标准，设计有针对性的招聘方案，并运用结构化面试的思路设计行为面试问题甄别应聘者。辅助行动本培训班结束时，我们将提供免费的后继辅导，以解答您在工作中遇到的问题，协助您的招聘工作。课程概要能够运用能效模型框架分析岗位需求掌握根据职位要求制定招聘标准的方法能够运用结构化框架设计面试内容掌握根据岗位设计面试策略理解行为面试法内容学习根据简历设计面试问题能够运用STARe面试技巧探测应聘者能力掌握面试探测候选人应聘动机的技巧1234567目的培养和完善富有成效的专业招聘。专业招聘概览5《专业招聘》的重要元素本课程的准确及公平性，乃建基于五项重要元素。透过这五项元素，可让你：您认为怎样的企业才算成功？您认企业怎样才能成功？“人”的问题笔记：企业的成功企业今天的挑战产品与科技资本市场知识经济生产規模国际化,政府保护越来越难更新更快取得越来越容易保持大规模生产越来越困难许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。而组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。即使公开，竞争对手也难以模仿。通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久。“人”的问题知识经济的到来使人力资本成为企业的核心竞争力知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。知识服务创造的价值在整个经济的比重增大实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。生产力改进最大的产业是IT产业。有效的专业招聘制度选拔一位新的团队成员，对于公司及应聘者来说，都是一项重要的投资。建立和实行有效专业招聘制度，是公司成功的重要元素。一个健全的专业招聘制度可带来具体效益，包括员工乐于执行和承担责任，并不断发掘机会，精益求精，改善其工作表现。有效专业招聘制度的三个目标准确是指在专业招聘的过程中，能准确的预测应聘者的工作表现的能力。若专业招聘的过程不能准确预测应聘者的工作表现，就好像一部失灵的计算机或一个不熟悉游览地区的导游，没有什么价值。《专业招聘》乃是一套已证实为有效、实际、贯彻一致的制度，帮助面试官做出合适的聘用决定，并有效提供适当的工具及技巧，以搜集及评估选拔过程中所获得的资料。公平乃确保选拔制度给予每一位合格的应聘者平等的获选机会。一项公平的选拔制度应：■应用统一的标准。■对所有应聘者运用一致并且与工作有关的各项能力来评估。■用有关工作本身的理由而淘汰应聘者，并非因为应聘者的其他差异点。获应聘者和公司内部同事的认同

是指双方在选拔过程中对此选拔制度价值的看法。若果面试官及应聘者均有效的善用选拔过程的时间，不论作出怎样的决定，双方都从过程中获益良多，并且维护公司的形象及应聘者的尊严，面试官与应聘者便会对这个选拔过程有高度的认同。专业招聘概览8“人”的问题错误的选拔决定，会影响公司内外的人员。影片名为“错误的配搭”（RightPiece,WrongPuzzle），便说明了以上错误所带来的后果。9影片《错误的配搭》影片笔记请记下在影片中因错误选拔决定下的受害者。“人”的问题10练习：5位月薪15K的销售经理的成本“人”的问题11专业招聘的重要性：

公司欲达到以上的目标，需面对越来越大的压力。现今很多人都经常转换工作，希望得到更理想的工作，以满足个人及经济的需要。因此公司需要一套有效的选拔制度，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。影片《错误的配搭》除了费用，公司更会面临以下风险“人”的问题12招聘工作中的常见问题1、难以获得合适的候选人2、实际工作表现和面试不一致3、录用人员和团队文化不符4、人员流失过快5、招聘成本过高“人”的问题13面试官面临的困境请参考以下三页的问题，然后再你公司中最常见的问题旁边加上√号。□面试官忽略了有关应聘者的重要资料。面试官只集中于几个对工作成功有关的能力，而忽略了搜集其他的资料，因而未能对应聘者有个全面了解。□面试官忽视应聘者的工作动机是否能配合公司职位的需要。面试官只集中了解应聘者的工作能力，以至忽视了应聘者个人的好恶。忽略了解应聘者的工作能力，可能造成日后出现员工表现欠佳及流失率偏高等问题。□面试官提问违法及与工作无关的问题。这一类型的问题可令公司牵涉入法律诉讼或对受保护群体的应聘者产生不利的情况。□面试官重复索取同类的资料。尽管面试官之间可在一些相同范围内搜集资料，但太多的重复便会浪费时间，结果应聘者只重复回答相同的问题，而面试官却未能获得全面的资料。□面试官未能将各项选拔元素组织成一个有效的系统，这个情况引致面试官在选才过程中，在早就应该被淘汰的应聘者身上浪费时间。另外，对于在不同的应聘者，运用不同的各项选拔元素，对应聘者本身是不公平的。□应聘者在选拔过程中对公司产生不良好的印象。当面试官说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应聘者便会选择到别的公司工作，这样可引致公司的名声受损。□个人偏见及定型看法，影响选拔的判断。一些面试官根据个人定型看法而把应聘者分成不同的类别-----“典型的工程师”。由于面试官往往不察觉这些个人的偏见，因而忽略这些偏见对聘请决定的影响。□面试官的笔记欠完整。很多面试官并无写笔记的习惯，单凭记忆。但记忆往往欠精确。面试时不做笔记，只会对第一及最后一个的应聘者有利，因为面试官对首尾两位应聘者的印象，较其他的深刻。□面试官错误解读应聘者的资料。当面试官以“业余心理学家”的态度分析应聘者的反应，往往会导致面试官只会误解应聘者的意思，以致误解应聘者的性格特徵。□面试官对应聘者做出过早的定断。一些选拔的决定只基于初次见面时的握手招呼；或者提出的几条问题而已。过早的定断，会影响往后的资料搜集。一些研究显示当公司在搜集充分资料后往往能作出较佳的决定。□公司纯粹依赖面试而作出选拔决定。面试无疑是专业招聘的有效途径；但面试官亦可透过笔试、模拟测验及向有关人士咨询，了解有关应聘者的重要资料。

□面试官之间的选拔讨论欠缺系统。面试官之间作出最终的选拔决定时，只随意交换有关应聘者的资料（例如，“他似乎表现出色”、“她并无工作经验”）；以至在决定过程中忽略考虑重要的资料，并且在不同种类的资料之间欠缺联系，也未能发现应聘者资料不全或出现矛盾之处。□面试官让应聘者的某种特徵影响整个选拔决定。面试官有时候会犯上“以偏概全”的毛病。尤其是应聘者的一个强项或短处，都会影响面试官对应聘者的整体判断。□须尽快填补空缺的压力也会影响面试官的判断。面试官在面对较急迫的选拔压力时，往往会挑选较低水准的人选。面试官倾向自圆其说其决定：认为可透过严格的督促，并加以培训，应该可以抵消应聘者的某些弱点。“人”的问题彼得.杜拉克14企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词丰田喜一郎KiichiroToyota”

许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。选才标准课程模型17专业招聘能效的定义多重匹配度BSKAM能效模型能效模型的管理运用运用能效设定招聘标准能效的改善可能企业战略与人力资源规划招聘的流程招聘中的角色分工STARE面试法根据岗位要求收集STARE动机面试方法选才标准选才方法招聘规划学历、知识、技能、经验，哪个更重要？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？哪些是决定与影响个人绩效的因素？业绩=知识

技巧

态度动机环境企业是选对人重要还是培养人重要?分组讨论选才标准选对人重要还是培养人重要？盖洛普观点：选对人比培养人重要微软观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。人力资源管理的目的：追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。选才标准能效（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。能效是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。能效是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，能效的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。能效表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对能效有不同的要求，同样的能效在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高能效一定能带来高绩效。“能效”定义能效的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，能效的落脚点是个体特性。人力资源管理中能效研究的着眼点是绩效，一切对能效的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源能效研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。选才标准候选人与企业的多重匹配Multi-fit21能力因素个人风格因素动机因素，选才标准自然因素，多重匹配22确认工作要求多重匹配23多重匹配岗位匹配岗位i匹配是上述三方面中最重要的一项。假如员工喜欢的性质和责任，他们会倾向重复相同的工作和责任。相反，如果员工不喜欢某些工作责任，大多会寻找办法逃避这些责任，最后也会由于缺乏工作动力而离开公司。就岗位匹配而言，“岗位”一词有广泛的意义。由于很多公司正进行改组和重整，传统的工作性质正在改变；岗位的意义变得更富弹性，在某些情况下，岗位代表了员工要顺利完成工作所需担当的功能角色。团队匹配与岗位匹配性一样，分析应聘者与公司的配合，需要运用两个概念，包括应聘者对工作的满足感以及是否有足够的配合点。但职务匹配是主要了解某项工作或角色是否适合应聘者，而企业匹配则集中在公司的价值观及运作方面组织匹配与岗位匹配性一样，分析应聘者与公司的配合，需要运用两个概念，包括应聘者对工作的满足感以及是否有足够的配合点。但岗位匹配是主要了解某项工作或角色是否适合应聘者，而组织匹配则集中在公司的价值观及运作方面物理匹配当应聘者需要转换工作环境时，面谈者应注意分析他的工作动力与日后工作环境是否配合。有时候应聘者会因为工作环境而放弃申请职位。此外，员工亦可能由于工作地点未能配合个人需要而转换工作。公司可以在目标选才过程中，了解应聘者的工作动力与工作环境的配合，以减低日后的流失率。24运用BSKAM模型匹配招聘标准技能提升达成结果效率知识提升达成结果的质量态度是结果的起点动机是结果的驱动技巧顺利完成某种活动且直接影响活动效率的心理特征与动作方式。知识理论学习和经验积累的概括结果，是通过学习和实践获得的结果。态度动机决定外显行为的内在稳定的想法，与工作有关的主要有权力动机、成就动机、亲和动机、风险动机等；SKILLATTITUTEMOTIVATIONKNOWLEDGEBehavior行为达成商业结果选才标准25技巧战略规划战略创新……目标设定项目管理……授权技巧激励他人……问题分析时间管理……能效要素能效细分分级行为范例（强度与行动结果）人员管理发展下属意识知晓发展他人对于团队绩效提升的重要性；知晓发展他人的主要方法；能与专业人士进行发展他人的讨论；知道何时应与专业人士沟通，并得到指导意见；技能给予下属信心，以提升其工作的意愿与质量；能够为下属制定现任工作上的完整发展计划；能够为下属提供详细的指导或说明，或引导其用正确的方式工作；基于培养的目的给予肯定或适当否定的反馈意见；能与下属采用教练的方式工作；问题解决能够解决下属的心理问题，使其拥有工作的激情；能够帮助下属找到工作问题的解决方案；综合应用准确评估部属的能力，充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法完成任务，在过程中给予适当辅导，允许适当试错，完成任务；进行长期的指导或培训，安排适当的任务或正式培训或其它体验促成他人创造性的发展；根据下属发展需求创造新的教育培训方式，并能将之应用推广；创建学习型的文化，引领组织不断发展进步；……选才标准26知识行业状态行业趋势……专业理论专业工具……产品原理产品性能…………主项目分类内容知识（通过教育或自我学习的方式获得）行业知识雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如房地产业、金融保险业、零售业、运输业等。具体包括行业发展状态、发展趋势、发展规律、行业政策法规等；专业知识来自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业理论知识、专业工具知识、专业诀窍等；产品知识对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如住宅知识、别墅知识、商住两用房知识、商铺知识等。管理知识能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如计划、组织、协调、控制、领导等管理知识、项目方法论、经营管理工具等及财务管理、人力资源管理等职能管理知识。……经验（在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得）项目经验项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。管理经验管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。领导经验领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。销售经验销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。……选才标准我希望从事服务于他人的工作，因为从中我能得到快乐！多重匹配的面试2727岗位匹配用来描述某项工作相关的活动和职责与导致个人满意的活动和职责之间的匹配程度，以及工作本身给人带来的满足感。工作合适度在动机的三个素质中是最重要的。很明显，如果一个人对于工作成败紧密相关的某些活动和职责很感兴趣，那么他很可能会高兴地提到这些活动和职责，并愿意承担它们。相反，如果一个人讨厌某些活动和职责，那么他将可能去逃脱，或者敷衍了事。最终的结果是这个人会因为缺少工作合适度而离开组织。岗位匹配我希望从事有挑战的工作，这让我拥有成就感。28态度工作自信成就导向……积极主动承担责任……服从团队自我贡献……主人翁精神接受变革……主项目子项目分级行为范例（强度与行动结果）工作态度承担责任待发展找借口推卸问题、对需要改善的绩效采取行动太慢，推托欠佳的表现，不对行动过程负责。不能实现承诺，轻言失败。过早放弃，没有表达自己的意见，随大流。不愿以结果来衡量自己或自己的团队。当他人对自己及团队绩效反馈时采取自我保护的态度。不提供清楚、诚实的反馈，只谈正面的表现。良好表现对职责清楚，以结果来衡量自己以及自己的团队，进行沟通，并交付对工作的承诺。改进不良的工作表现，采取行动改善不佳业绩。提供清楚、诚实的反馈；无论好坏，对待有关自己或自己团队的反馈时，开放无戒心。对失败负责，带头采取行动改正。出色表现在达不到目标或面对阻力时，始终挑战自我并坚守立场。制订并调整业务或工作方式以获得更好的绩效。设定具有挑战性的目标，与员工明确沟通，确保所有员工均清楚企业目标，并激励他人完成目标。清楚地列出达标及未达标结果，并追踪未达标的原因。……选才标准29动机成为组织领导……对成功的欲望……建立关系的需要…………分类内容高低动机水平表现权力动机指人们力图获得、巩固和运用权力的一种内在需要，是一种试图控制、指挥、利用他人行为，想成为组织的领导的动机。高权力动机的人往往有许多积极有利的特征，例如：善于左右形势大局，果断自信、试图说服人；一定的权力动机是企业管理者实现统御力的行为根源。副作用：可能只顾及个人权力，在极端情况下会不择手段、不顾组织利益，甚至损坏组织。成就动机指人们发挥能力获得成功的内在需要，是一种克服障碍，完成艰巨任务，达到较高目标的需要。是对成功的渴望，意味着人们希望从事有意义的活动，并在活动中获得完满的结果。在智力水平和其他条件相当的情况下，高成就动机的人获得的成功更大、绩效更突出。副作用：人们对目标的设置降低难度，倾向于回避失败。而且，害怕失败就害怕尝试多种可能性，无形中放弃、丧失很多机会。亲和动机指人对于建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系的愿望。结果是引导人们相互和睦、关心，形成良好氛围。亲和动机强的人很容易的与他人沟通、交流，并且促进团队中积极的社会交往。他们富有同情心，容易接纳别人、减少冲突，避免竞争，有利于合作气氛。副作用：回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同、忽视个性、甚至息事宁人，放弃原则。风险动机指决策时敢于冒险，敢于使用新思路、新方法，不惧怕失败的动机。高风险动机的人可能过于莽撞，对可能的危险和损害估计不足，缺乏足够的大局意识和责任感，缺乏对失败的应变策略；低风险动机的人则过于保守、审慎、优柔寡断、谨小慎微，缺乏决断。……选才标准价值观是层次最高、影响面最广的因素，所谓价值观就是人们关于目标或信仰的观念，它使人们的行为带有个人的一致的方向性.个人风格也是动机因素的重要成分，所谓个人风格是指推动一个人行为的内在原因。每个人在行为的时候总是会表现出自己所独有的行为方式。当前通过人格测验从四个方面来考察人的行为风格一般心理倾向(外倾性和内倾性)，外倾的人易沟通、好交际、坦率随和，内倾的人比较缄默自持；接收信息方式(感觉和直觉)，感觉型的人善于观察，对细节敏感，直觉型的人关注整体和事物的发展变化，思维活跃；处理信息方式(思考和情感)，思考型的人考察问题比较客观理智，而情感型的人考虑问题以个人情感为重；行动方式(判断和知觉)，判断型的人善于组织和决断，知觉型的人比较开放，灵活多变。兴趣是层次最低的因素。兴趣指的是个体对某种活动或某种职业的喜好。当人的兴趣与行为相一致的时候，可以使行为更加有效，而当人的兴趣与行为不一致的时候，会影响行为的效果.动机因素“有时兴趣比天才更重要,兴趣是最好的老师”----丁肇中选才标准我希望我的团队成员和我一样充满激情，我不喜欢只谈和谐没有结果的团队。3.2对动机的面试3131团队匹配用来描述个人对工作团队气氛、团队成员及团队绩效的要求，不同的个体适合于不同的团队。团队匹配是导致个人绩效与满度意提升的重要维度。一个在一种团队中表现平平的人很可能在另一种团队中异常踊跃，反之同理。对于成就导向的人来说，他们希望在竞争氛围深厚的团队中工作，而亲和型的人则希望在其乐融融的团队中工作。团队动机是导致团队匹配度的关键因素。团队匹配我们的工作常常要在艰难中前进，团队成员的支持对我很重要。我希望在富有创造力与激情的公司工作，我希望公司中大家都友好相处，不要有复杂的人际关系。3.2对动机的面试3232组织匹配用来用来描述一个人对组织的行事方式和价值观的期望与其所能带来的满意程度。组织匹配度偏重于描述组织的价值观、文化、氛围和行事方式。须知：岗位匹配度很高的应聘者不一定就喜欢组织的特点和环境。另外，不同的个人对工作地点的要求也不同。举例来说，你雇来做分部经理的一个人将被派往位于一个大城市中心的分部。但是如果这个人喜欢在小城镇工作呢？在做出招聘决策之前，先了解他对工作地点是否在意是非常重要的。组织匹配我希望在稳定的企业工作，企业中竞争压力不要太大，希望大家都重视给予和回报。3.2对动机的面试多重匹配的重要性多重匹配的重要性常常被很多企业所忽视，很多面试官关注的焦点是候选人的技能能够符合岗位的需求即可，而忽视应聘者的深刻动机，这样的招聘结果是导致员工入职后不稳定，容易离职，并且给企业带来不好的影响。唯有能力与唯有都匹配的员工，才能长期稳定的在企业工作工作，并有更大的机会成为企业的核心人才。招聘时确保一个好的匹配度是很关键的，尤其在下面的几类情况中，匹配度显得尤为重要：服务业的人。尽管服务业是目前劳动机市场上增长最快的行业，它的人员流动率同样也很高。动机不匹配将导致员工离职率急剧升高。知识型人才。这部分劳动机对他们工作的特点、风格有更大的差异性要求。知识型人才也更容易因为工作环境与期望不匹配而离职。具有特殊技能的人。这部分人需求量很大，但供给短缺，他们所看重的往往是岗位之外的因素，如企业的发展前景，团队成员间的和谐关系等等，如果动机与现实不匹配，他们很容易被竞争对手挖走。另外，面试应聘者动机还有如下好外：集中在与工作和组织相关的动机源上。避免了面试官把个人的动机想当然为应聘者的动机。有助于确保你雇用的应聘者喜欢他们的工作并稳定地为组织服务。提供了一种评估态度的行为分析方法。提醒面试官注重招聘渴望加入组织中的应聘者。34343.2对动机的面试面试多重匹配度信息收集由对工作和组织非常熟悉的人给某项工作或组织具备的动机源按出现频率由大到小排列。信息分析按照一定顺序和维度将所收集的组织或岗位的动机源整理，区别开已具备和未具备两个方面。面试询问在面试中询问候选人的动机倾向，得到候选人倾向得到和倾向避免的双方面信息。需求匹配将候选人的动机倾向与组织已具有和不具有的动机源进行比较，得出候选人求职动机与岗位的匹配评估。动机匹配正如行为类和技术知识类的素质群一样，当你进行工作合适度和组织合适度面试时，也要收集行为类的实例。但这时，你在收集行为类和技术知识类的实例时运用的STAR方法需要改变，代之以“何时/什么/为什么”的问话技巧。在面试中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。所收集的实例越多、越准确、越深入，就能越有效地评估应聘者的真实情况。多重匹配35每个公司和每份工作都有很多激发因素和情况，令员工感到满意或不满。应聘者有不同的个人喜好，而日后在公司里可能担当不只一种角色，每个角色都要求不同的工作和责任，再加上公司的价值观和处事方法，面谈者要考虑很多复杂的角度，要作出准确的判断并不容易。我们曾经进行研究，总结了最近常见的工作及公司激发因素，可导致员工对工作感到满意或不满。这些工作激发因素，可作为分析多重匹配的参考资料，也是面谈者在面谈时应该集中留意的地方。以下详列了有关工作及公司激发因素，并附一简单练习协助你了解等激发因素的作用。激发因素多重匹配配合工作的激发因素36多重匹配配合企业的激发因素37多重匹配38多重匹配评估的好处39不同岗位与级别所需的不同能效选才标准管理能效模型基础能效模型专业角色管理角色个人价值贡献者团队领导者组织对能效的矩阵化要求选才标准管理能效与专业能效分解选才标准42选才标准管理能效模型基础能效模型基础能效模型是员工基础执行能力的要素结构管理能效模型是管理者管理执行能力的要素结构个人价值贡献者团队领导者管理能效与基础能效能效模型的管理价值43选才标准运用能效模型设定招聘标准44岗位结果定义综合业务部门、直线经理与人力资源部多方意见，分析工作岗位所需要交付的工作结果，包含对组织的结果、对团队的结果、岗位绩效结果等。任务模块分析从工作结果交付要求的角度，分析工作岗位的任务模块，特别关注达成关键岗位结果的关键任务模块，使其成为结果达成的充份条件。任务内容分析分析工作任务模块，将其细化为可提炼能力要求的任务细节，并同时分析各模块任务的权重与联系。能效/招聘标准提炼从模块化的任务内容细节中，提炼达成每一个工作细节任务所需要的工作能力、知识、态度与动机，全面准确描述当前岗位对胜任力的详细要求；设计招聘方案将岗位所要求的能效分类为：简历核查部分、线上测评核查部分、笔试核查部分、面试（业务经理与人力资源部面试）核查部分、评鉴中心核查部分、背景调查核查部分等，设计评估方案；选才标准面试过程中，根据份职位所得的各项能效说明，作为搜集以上四方面资料的指标。这些指标帮助你将搜集得来的资料分类，集中注意力在面试过程中。以能效作为面试的基础，能让你集中询问过往行为来了解对工作或角色最为重要的知识、技巧、态度及动机，避免浪费时间。32145练习：为特工设计招聘标准（参考《潜伏》）任务模块分析能效分析4招聘标准提炼5招聘方案设计见下一章选才标准2146为共产党特工设计招聘标准（参考答案）任务模块分析1.负责长期潜伏在敌情报部门2.负责获取敌情报信息3.辅助支持人员(翠平同志为代表的非专业特工)提升潜伏的能力1.负责长期潜伏在敌情报部门：1.1应对敌情报人员的监控，化解敌方的怀疑；1.2获取敌情报机构同事的信任，广泛建立良好关系；1.3保证与地下组织交通站接头的安全1.4应对突发紧急事件2.获取情报工作2.1综合各类资源获取情报信息；2.2利用人际关系网、敌人机构内部派系斗争获取情报；3.辅导支持人员提升潜伏能力3.1确保团队成员信息的无缝对接；3.2辅导对方了解潜伏任务、存在威胁以及潜伏的主要目的；选才标准473能效分析1.2获取敌情报机构同事的信任，广泛建立良好关系；——建立信任的能力、建立关系网的能力1.3保证与地下组织交通站接头的安全——同1.11.4应对突发紧急事件——系统思维、判断能力、情绪管理能力$1.负责长期潜伏在敌情报部门：1.1应对敌情报人员的监控，化解敌方的怀疑；——预期应对能力、敏锐的观察能力2.获取情报工作2.1综合各类资源获取情报信息；2.2利用人际关系网、敌人机构内部派系斗争获取情报；3.辅导支持人员提升潜伏能力3.1确保团队成员信息的无缝对接；3.2辅导对方了解潜伏任务、存在威胁以及潜伏的主要目的；——系统思维——系统思维、判断能力、建立关系网的能力——沟通能力、协作能力——领导能力为共产党特工设计招聘标准（参考答案）选才标准484招聘标准提炼为共产党特工设计招聘标准（参考答案）1.知识：1.1熟悉政治知识；1.2熟悉各类情报知识；1.3熟悉地下工作知识；2.技能2.1建立关系的能力；2.2分析信息的能力；2.4团队领导能力；2.3观察能力；3.态度3.1风险意识；3.2服从组织；3.4结果导向；3.3积极主动；4.动机4.1信仰坚定；选才标准基于能效的人员招聘甄选依据候选人具备的能效对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。基于能效的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。能效模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。选才标准能效改善的难度选才标准丰田章男AkioToyota全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用这些机器的人給了公司关键性的能力。在我們成功的背后主要的动机是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。二、人才甄选的内容

戴尔·卡耐基一个人事业上的成功，只有15%由于他的专业技术(科学智能)，另外85%要靠人际关系、处世技巧

选才方法课程模型54专业招聘能效的定义多重匹配度BSKAM能效模型能效模型的管理运用运用能效设定招聘标准能效的改善可能企业战略与人力资源规划招聘的流程招聘中的角色分工STARE面试法根据岗位要求收集STARE动机面试方法选才标准选才方法招聘规划选才方法55技能知识态度动机SKILLATTITUTEMOTIVATIONKNOWLEDGEBehavior行为填空案例分析角色演练选择单人案例小组案例记忆理解应用创新测试目标与测试方法搭配流行的测验选才方法评价中心评价中心就是把被测者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被者在该模拟工作下的心理和能力。选才方法案例举例：管理职务主题：薪资提升，名额有限角色扮演：各部门经理目的：通过协商，确定提薪人员名单材料：各部门候选人的基本材料观察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。选才方法传统评选方法与评价中心的比较选才方法小组讨论潜力如何评估？选才方法杰克•韦尔奇61我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水招聘中的面试各项能力：成功选才的目标63根据过去行为选才的好处过去-未来64只有分析过往行为才能预测未来运用过往行为事例以澄清资料，并预测应聘者未来的工作表现面试官需要掌握的一项主要技巧，就是了解各种资料来源与指定的各项能效的关系；概略了解这种关系并不困难，但假如未能进一步澄清资料，而只依赖履历上的资料，或者在面试中并无讨论有关的细节，面试官便有可能被误导。假如一名应聘者告诉你，她是工作小组的成员，负责策划和发展一项重要的新产品，这类资料虽然重要，但却很容易误导面试官。应聘者在该项工作中的参与程度究竟有多少？她是否有效地解决问题？工作小组到底最终是否达成目标，还是延迟推出新产品，或超出财务预算呢？掌握有关当时情况的具体资料及应聘者实际进行的工作，可帮助你准确地预测应聘者在未来同类型的情况中的表现。搜集行为事例的资料，可帮助你更了解应聘者的工作背景及经验，并将这些资料与申请职位连接起来。这也就是《专业招聘》基本原则的基础：用过去的行为来预测未来的行为。各项能力：成功选才的目标65怎样才能确保自己所取得的资料能准确预测应聘者日后的工作表现？怎样能够根据依据应聘者在履历上所述，进一步认识并确认对方的知识，技能及工作动力？要成功评估应聘者未来的工作表现，便须先分析对方在过往类似的经验中所作的行为表现，因为这样做有助深入认识对方的工作经验，知识及工作动力。下列例子说明认识应聘者过往行为事例的重要性：了解应征者的行为事例你与应聘者讨论他的教育背景时，对他卓越的成绩表示赞赏。你请对方叙述成功的因素，例如他所用的温习时间及读书方法等。结果对方的答案是：“我甚少埋首书本；主修的科目亦不见得难应付，而且我懂得挑选要求不高的教授”，你便须重新估计对方的能力。应聘者谈及上司于上月突然病发，须临时接替其职务。你追问应聘者当时是如何接替职务的，她表示曾为兼职员工编定工作时间；平衡每天的账目；并为两位同事排解纠纷，应聘者表现出色。上司复工后曾以书面赞赏她，并推荐她晋升为主管。应聘者表示懂得使用某项文字处理软件，你请他举例说明曾处理过的文件类型，你了解到应聘者所懂得的只是简易的基本用法，而他也承认自己对该软件只有基础的认识。你希望聘用一位喜欢及善于做细节工作的员工。你要求应聘者叙述在工作中一次最没有满足感的经历，她表示曾在一段三个月的时间中，需要检核每份送交客户的建议书。“这跟做一名校对员没有两样，而我喜欢编写建议书，但却不喜欢逐字逐句做校对。三个月后，我向上司表示不想再做这类校对工作了。”例例例例各项能力：成功选才的目标66应征者与岗位的匹配在询问应聘者的行为事例时，你须以各项能效要求为基础。例如：你想了解应聘者坚持的韧力，便应询问他有关克服障碍的经验，本着坚毅的精神达到目标；或在尝试后终于放弃。如果想了解应聘者有否客户服务导向能力，你应要求对方举例说明他曾经使客户感到满意的事例，或曾尝试满足客户，但最终失败的经验。在甄选人才的过程中，我们须依据各项能力去询问应聘者的行为事例。SAR各项能力：成功选才的目标67行为事例的重要元素你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，要确切了解事例的来龙去脉—即事情发生的背景；应聘者的行动；及其行为所导致的后果。为了帮助全面得知应聘者的行为事例，我们采取下列口诀：［S］［T］［A］［R］］［e］，方便我们记忆各项元素。［T］即应聘者所承担的任务(Task)［A］即应聘者所采取的行动（Action）［R］即应聘者的行动所带来的结果（Result）Te［e］即应聘者对结果的评估与反思（Evaluation）［S］即应聘者所面对的情况（Situation）

情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。情形或任务由以下的类似事件引起：应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。经理或顾客的要求。为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处。以下是一些情况或任务的实例:683.1行为面试法Situation/TaskSituation/Task1工作变化我工作的一部分是更新我所在公司的库存。当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。我需要在这种情况下与供应商谈判，找到最佳的解决方案。Situation12顾客需求改变地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约电话是往常工作量的三倍。我不仅需要带领团队处理日常的任务，还要应对这些新增的预约，把他们转化为真实的销售。Situation23政策改变当新的健康医疗政策去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变化。作为护士，我们不仅承担日常的护理工作，还要承担一些社会工作者的工作，但这对我们现有的工作有着不好的影响。我需要与领导层沟通，解决这个问题。Situation3

行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。情形或任务由以下的类似事件引起：完成一项工作的步骤。应聘者是如何开展某个项目的。应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。……以下是一些行动的实例:693.1行为面试法ActionAction1与供应商合作当我意识到我们的储存能力只有以前的一半时，我首先联系了我们三家最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。然后请三家各给我一个整体外包的方案，再把其中对我们最有利的方面作了对比和谈判，形成给高层的报告，最后选择两家供应商再次合作，不仅保持以前的优惠政策，还有新的优惠方式。Action12应对突发需求突然之间，每个人都想购买更多的家庭保险。于是我召集团队成员开会探讨解决方案，我们得出，由于突发需求多、周期短、单次购买性强，所以没有时间和必要招募新手和培训新的销售代表，只能从现有的人员中想办法，提升现有人员的销售能力与销售意愿，最后我为所有的员工——包括行政人员、接待员、打字员以及销售员设计了一种特别的销售奖金政策和培训速成措施。Action23工作建议由于组织职能的变化，我们这些护士承担起一些以前由社会工作者做的工作，对病人的护理工作和医院的整体运营产生很不好的影响。我写了一封建议书，表明这些额外的工作干扰了护士们目前的医护工作，降低了医院的效率。我提出非常理解医院现在面临的情况和问题，并提出了我所思考的一些解决办法。最后把这些建议书经由上司交到院长手中。Action3

结果是指应聘者行动的效果。我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异，以及这些行动是否有效和准确。有效行动的结果表述通常应该有如下几个特征：包含数字以显示销售额的上升/成本的的下降/满意率的提高……；有具体的时间、对象等；……以下是一些结果的实例:703.1行为面试法ResultResult1与供应商合作当我们与最终的两家供应商合作之后，我们的供货速度提升了30%，仓储费用减少了43%，原有供应商的优惠率不变，并有了新的服务项目，即对我们有24小时内响应的供货速度。Result12应对突发需求我们为所有的人员包括行政、接待员等都进行了两天的速成培训，并设定了特殊时期的销售奖励，我们在这段时间的销售额增长了45%，其中由这些行政后勤人员所贡献的销售额占总销售额的三分之一。Result23工作建议最终我的建议书交到了院长的手中，他们经过仔细地讨论接受了我的建议，根据新政策设定了一套新的管理措施，这样不仅护士们的工作积极性和满意度提升了很多，更有效地应对了新政策带来的种种影响，我个人因为这次建议获得了医院“先进个人”的荣誉奖励。Result3

Evaluation是指候选人对过去事件的评估，其对过去事件的评估反应了候选人的学习能力，并且也进一步体现了事件的真实程度。你可以这样来询问候选人这部分的问题：你觉得这次事件给你带来怎样的经验？你觉得这次的事件的成功和不足之处各是什么？如果让你重新做一次这件事，你还会采取什么不一样的方法吗？……713.1行为面试法EvaluationEvaluation1与供应商合作我觉得每一次变革的时候都蕴藏着改进组织的机会。这次与供应商改进的合作使我意识到我工作能够进步的巨大空间，也意识到一些改进的方法，在这个过程中起到关键作用的是信念和谈判的技巧。我相信只要我持续提升这两方面的能力，会不会有工作效率的提升。Evaluation12应对突发需求这次经历使我意识到管理的潜力。当我们设定适当的鼓励和培训措施时，从现有人员中可以挖掘出巨大的潜力。从目前的情况看，我相信我们应对突发事件的能力上升了一个台阶，并且这种能力有很大的提升空间，我们也知道了提升方法，这对我们的发展是非常有益的经验。下次我会考虑更为有效的激励措施。Evaluation23工作建议这次的过程使我意识到如何有效地向领导建议的技巧。首先要具备同理心，理解对方的处境，这时能使我们站在同一站线上思考问题，这时才能有建设性的思维方式，共同解决问题。如果这样的事情再次发生，我想我会考虑更多双方的利益关系，因为立场背后代表着各方的利益，这时的建议更有深度和可行性。Evaluation3723.1行为面试法一些STARE的实例案例一：你正在和应聘者讨论他的教育背景。给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了许多荣誉，而且被同意推荐读研究生。当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时——他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。我的专业不难，而且知道选哪位教授的课容易考过。哪们教授必须要打点关系。”你的结论：1.该STARE是否完整？2.是否可通过该STARE得到要评估的目标素质信息？3.下一步应该如何？733.1行为面试法一些STARE的实例案例二：你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。你向她追问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人列出工作计划，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。她做得棒极了。当她的老板病好后，特别赞扬了她的工作，并推荐她升级。你的结论：1.该STARE是否完整？2.是否可通过该STARE得到要评估的目标素质信息？3.下一步应该如何？743.1行为面试法一些STARE的实例案例三：你正在招聘一个擅长处理日常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。“实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行地检查错误。三个月后，我去找我的老板，请求不要再干最后的检查者。”你的结论：1.该STARE是否完整？2.是否可通过该STARE得到要评估的目标素质信息？3.下一步应该如何？无效行为事件假行为事件(抒发己见和理论）不完整行为事件（75各项能力：成功选才的目标76假行为案例如果应聘者每次回答问题时都引述出完整的行为事例，面谈的过程能顺利进行。不过，这并非常见的情况。很多时候，应聘者回答问题时，只能举出假行为事例。假行为事例非具体际的事例，这些事例流于含糊、主观、理论性或是空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此来目标选才。假行为事例可分下列三类：面试官很容易把假行为事例与完整的行为事例混淆，因为应聘者引述这些事例时头头是道，如果你容许对方天花乱坠，将无法成功地在面谈中获得有用的资料。有时面试官会因应聘者给他留下良好印象，甚至将这些资料肯定性的解读。有些应聘者善于讲述自己在某些情况下会作出什么反应和行为，但却不能提供过往的经验来具体说明。另一些则会根据书本上的答案回答问题，因为他们误认为面试官会喜欢这种答法。一般来说，应聘者引述假行为事例，并非有意说谎或隐瞒事实。而是因为他们以为这些答法较容易讨好和给人留下好印象。3.1行为面试法77识别无效的STARe有趣的一点是：当应聘者讲出假STARE时，它们乍听起来会觉得挺不错。有些应聘者讲话时总是模棱两可，你甚至可以从他的回答中得到不同的结论。如果应聘者给你的初步印象很好，就更容易使你从正面的角度去理解他的模糊STARE。有些应聘者善于讲述他们将如何在某种情形下做事情，但是一旦你让他们讲出他们做过的实例，他们就会觉得很困难。另外一些人可能会给你一个“教科书”时的答案，因为他们往往认为这就是你想要的。讲假STARe的应聘者通常不是说谎就是有意避开话题。讲出假STARE往往比较容易，有些应聘者认为这会是面试官的印象更深刻。当你在面试中遇到假STARE时，你应该深入下去以得到实质性的东西——行为类的实例。为此你应该在听到一个假STARE时就能很快反应过来。练习一：阅读下面的回答，找出回答含糊不清的地方。1.我经常花时间去发现客户需求。靠这种方法，我让我的许多客户倍感满意。2.我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。3.实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。4.当工作看起来不能按工期结束时，我们全部投入到这项工作，终于使它如期完成。5.我的加班时间处在一般水平上。3.1行为面试法78识别无效的STARe练习二：阅读下面的回答，然后做后面的练习。1.我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导分开。2.我是我们公司最快和最准确的校对者之一。3.我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。4.我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。793.1行为面试法【练习】现在，假如你要参加面试，设想一个向面试官讲的假STARE——放松点，在这个练习中，“假”的越不明显越好。3.1行为面试法80识别无效的STARe练习三：阅读下面的回答，找出表明它是个理论STAR的地方。1.我计划明年继续深造。2.如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。3.下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办好了。4.我应该派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。3.1行为面试法81部分STARe当应聘者提供STAR信息时，他们经常讲的不全面——有情形和行动，但没有结果；有情形和结果，但只有含糊的行动。当应聘者没有完整地提供STAR信息，或是你对其中含糊不清的地方没能明白时，你只得到了部分STAR，必须追问应聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必须明白应聘者提供给你了什么，还缺少什么。在假STARe的例子中，我们认识到应聘者的回答中包含很少的行为类信息。在部分STARe的例子中，我们认识到应聘者还应该告诉我们什么。对于假STARe和部分STARe的认识必须通过大量的练习和面试实践来熟练掌握。辨别STARe的练习：下面的回答是从实际的招聘面试中择选出来的，它们可能是完整STARe，可能是部分STARe或者是假STARe。仔细阅读这些回答，指出它们分别属于哪一类。注意：如果是部分STAR，可能缺少的答案会不止一个。1.当订单大批量到来时，我们的小组长要求我们每个人加班加点。因为我已经和一些朋友越好了去打高尔夫球，所以我拒绝了他的要求。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果2.我一直打算买一台个人电脑，这样我就能在家干更多的活。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果3.我认为有效领导的关键是同情心——理解员工在想什么，并能够安抚他们。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果3.1行为面试法82识别部分的STARe继续练习：4.当系统崩溃时，我确认它无法在当天恢复。我想与其让人们座着，不如让他们回去。但一个小时候系统又恢复了，结果我们那天浪费了时间和金钱。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果5.当我们进行合同的最后谈判阶段时，我是我方的一员。当时的谈判非常的艰难，双方都不想让步。但是最后，我们终于使他们接受了我们的大部分要求。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果6.技术变化的很快，我们的软件包估计还有六个月就要过时了，所以我开始找新的替代者。我仔细研究了几个程序并且测试了其中的绝大部分。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果3.1行为面试法83识别部分的STARe继续练习：7.质量检验表明我们生产的不合格品比正常情况下多。尽管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所在。我的老板对停工不满，但是第二天我们又可以生产高质量的产品了。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果8.当我刚进那家公司的时候，我就发现他们没有一种纪录顾客抱怨的系统。所以我设计了一种易用的表格，并告诉每个人如何去使用。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果6.我从事销售的工作已经八年了，我已经成为了这一行的姣姣者。有一次很大的订单，我是其中的主要执行者，成交的金额达2400万，圆满完成了任务。A.完整STARB.假STAR部分STAR，缺少：C.情形/任务D.行动E.结果各项能力：成功选才的目标84识别假行为练习一在面谈中，如果应聘者讲述的是假行为事例，面试官应提出跟进问题，引导应聘者回答具体的行为事例，所以面试官须判别行为事例的真伪。下列三个练习有助我们判别行为事例。各项能力：成功选才的目标85识别假行为练习二各项能力：成功选才的目标86识别假行为练习三各项能力：成功选才的目标87不完整的行为案例当应聘者的确在讲述行为事例时往往只交待部分的资料，例如只谈论情况和所作出的行动，却没交待结果；或只叙述情况和结果，却粗略地讲述作出的行动。在这种情况下，面试官应提出跟进问题，让应聘者补充资料，以求获得完整的行为事例。判断行为事例是否真实和完整，是需要经过练习及累积经验的。以下的练习就是给你锻炼的机会。以下练习内的个案取材于目标选才中真实的面谈，应聘者所述的行为事例属于以下其中一项:完整的行为事例，不完整的行为事例或假行为事例。请判断它们属于哪一项。若属不完整的行为事例，请指示它还需要哪些其它资料。各项能力：成功选才的目标88不完整的行为案例各项能力：成功选才的目标89不完整的行为案例例六发生大火当晚，急症室挤满了伤者，情况混乱，虽然我已经工作了十二小时，但我仍然继续当值，照料伤者，直至其他支援的同事前来我才离开，当时急症室的工作也回复正常。A完整的行为事例B假行为事例不完整的行为整合，需要补充下列材料：C情况/任务D行动E结果各项能力：成功选才的目标90不完整的行为案例例九品质检定的结果显示我们不合格产品的比率较以往高出许多。虽然我们正在赶出期间，但我还是决定停止生产线，研究问题所胡。我的上司不赞同我延误生产的工作，但翌日，我们的产品便回复到以往的优质水平。A完整的行为事例B假行为事例不完整的行为整合，需要补充下列材料：C情况/任务D行动E结果例十一那天我刚上班的时候，大堂挤满了老人等候登记，而一半以上的当值工作人员还没有到位。我用了大约两小时完成所有登记工作，终于把老人安顿到房间内。A完整的行为事例B假行为事例不完整的行为整合，需要补充下列材料：C情况/任务D行动E结果各项能力：成功选才的目标91不完整的行为案例例十二当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的系统。后来，我设计了一套操作简单的电脑程序，并教同事怎样使用。A完整的行为事例B假行为事例不完整的行为整合，需要补充下列材料：C情况/任务D行动E结果例十四有一次，客户汽车的引擎集体出现毛病，需要进行维修。我认为客户服务部会订购足够的需件，所以我编排了每天维修二十部汽车，但是后来在改装了四部汽车后便发现零件短缺。那天，我接到许多顾客的投诉。A完整的行为事例B假行为事例不完整的行为整合，需要补充下列材料：C情况/任务D行动E结果各项能力：成功选才的目标92行为事例(STARe)/作笔记练习这个练习帮助我们在面谈中判断行为事例。在看影片时，利用以下数页作笔记，决定应聘者所述的行为事例的类别：假行为事例，不完整行为事例，或完整的行为事例。记录重要词语—在面谈进行期间，你不可能把应聘者的每句话记录下来，只须记录符合行为事例的元素。例如：记录应聘者的行动时，我们只须写上