助理人力资源管理师文件各章重点

50/50助理人力资源治理师资料人力资源规划组织信息的采集与处理企业组织信息的采集

一、组织信息调查研究的时期与步骤

第一个时期：调研预备时期。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。

本时期可分为三个步骤：

1、初步情况分析。

2、非正式调研。

3、确定调研的目标。

第二个时期：正式调研时期。(最关键、最要紧的时期)

本时期可分为三个步骤：

1、决定采集信息的来源和方法。信息资料能够分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。

2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易明白、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。

3、实地调查，又称为现场调查。――――调查人员素养高低决定调查工作的成败。

第三个时期：结果处理时期。

本时期可分为二个步骤：

1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。对资料的可靠性、可信度鉴不原始资料的鉴不汇总。

2、写出调研报告。书面的调研报告的要紧内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意以下几点：

（1）必须明确讲明调研的资料来源，以示资料的可靠性；

（2）必须讲明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；

（3）还应当讲明被调查对象的差不多情况，如姓名、性不、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体要求：六性

1、准确性/真实性(核心)。

2、系统性。

3、针对性。（经准系适时针）

4、及时性。

5、适用性。

6、经济性。

三、组织信息调查研究的几种类型

1、探究性调研（非正式调研）。

2、描述性调研。（难用定量讲明）

3、因果关系调研。（可控、不可控因素的因果关系进行调研）

4、预测性调研。（对以后人员需求变动进行预测）

四、信息采集的方法

1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个不地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

（1）当面调查询问法。

优点：比较机动灵活，不受时刻、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。

缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。费时较长

（2）电话调查法。（电话询问法）

优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时刻、地点的限制。缺点：但只适用于调查较简单的信息。

（3）会议调查询问法。

优点：所花的费用和时刻都能够节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。

缺点：存在从众的心理，受阻碍大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有专门大的关系。

（4）邮寄调查询问法。函件调查法或函件询问法

优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都能够任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时刻让他对所调查的问题进行深入考虑。

缺点：所花的时刻比较长、最大的问题是回收率低。

（5）问卷调查询问法。

优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

2、观看法。观看法是指调查者亲自到现场观看被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的要紧特点是被调查者、观看的对象并没有意识到并发觉自己正在被观看、被注意。其缺点和局限性是，它往往只能观看到被观看者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。

（1）直接观看法。优点：准确性高的第一手资料缺点：观看面广、费时长，会引起被观看者不必要误会。

（2）行为记录法。（借助仪器、工具、设备）——适用于大型商场、购物中心、一些昂贵商品柜台组织信息的处理

一、企业组织信息处理的要求（经准适时）

1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁同时不能追忆的信息

要及时记录；二是信息传递的速度要快。

2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性。

4、信息的经济性。

二、信息处理的程序与内容

信息的治理活动过程，实质上确实是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容：1、原始数据的采集（信息处理的基础）2、加工（差不多内容）3、传输4、存贮（重要环节）5、检索6、输出（报表、技术文件）。

组织信息的分析

一、组织信息的分析

组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。

信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。

SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

二、组织信息分析的结果应用

在这一时期，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层治理人员以及高层治理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息治理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。专门信息···················提供给企业高层决策者。战略信息····················提供给企业中层治理者。战术信息····················针对企业一线职员的信息需求。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的要紧标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。

信息源的可靠性要紧由以下几个方面来确定：1、该渠道过去提供的信息的质量；2、该渠道向你提供的信息的动因；3、该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。

【相关知识】

一、组织的概念

从治理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是治理的差不多职能之一，是企业治理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业治理现代化的重要内容。所谓治理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；治理体制中的“制”，是企业组织的无形部分。

二、组织设计的内容和步骤

1、按照企业打算任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个治理层次和职能部门的建立；

2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；

3、按照所负的责任给予各部门、各治理人员相应的权力；

4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；

5、配备和使用适合工作要求的人员。

三、组织设计的要求及原则

组织设计的差不多要求：4大要求1、具备必需的功能。2、有利于发挥组织成员的能力。3、协调良好。4、高效、灵活组织设计的原则：7大原则1、目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为要紧依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。

2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。

3、统一领导、分级治理的原则。

4、统一指挥的原则。

5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。

7、有效治理幅度原则。治理幅度（或收治理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。

第二节人员打算的制定

第一单元工作岗位的信息采集

工作岗位信息的收集

工作岗位信息的收集要紧是通过岗位分析（即工作分析）实现的。

岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。依照组织机构图和工作流程图。

工作分析的目的是对职员做什么、如何做和什么缘故做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。

工作分析公式：6W1H

Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。

What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。

Why：什么缘故。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。

When：时刻。从什么时刻做，什么工作在特定时刻完成，什么工作是每天必须做的。

Where：在什么地点做，工作环境如何样。

For

whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，能够指挥谁。

How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。

岗位信息收集的方法

分析者通常选用以下三种要紧方法中的一种或把几种方法综合起来。

1、调查表。

优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时能够发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。

缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不是完整的可比性资料；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。

2、座谈。为了取得精确完整的和可比较的资料；座谈法的要紧困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。

3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。

岗位分析的目的

一、岗位设计的要求

工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或依照组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。

岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源治理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

岗位分析的结果：工作讲明书、岗位规范、以及职务晋升图（必须以良好的岗位设计为基础）岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥职员潜力，三是现实可能性。

二、岗位设计以及再设计的内容

为了使设计能满足企业的上述各种需要，能够从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。能够从以下两种具体的途径达到这一目标：

（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工专门细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营治理人员的部分职能转由一部分一般职员承担。

关于服务性企业，工作扩大意味着职员服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。

（2）工作多样化。消除职员从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。

为了使岗位工作丰富化，应当考虑以下因素：A、多样化。B、任务的整体性。C、明确任务的意义。D、自主权。E、反馈。2、工作满负荷。

3、工作环境的优化。第二单元岗位设置与人员打算的制定

岗位设置的原则

一般来讲，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的差不多原则。

岗位设置还应注意考虑以下几个方面：

1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？

2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？

3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？

企业人员打算的制定

一、制定人力资源规划的程序

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务打算。

人力资源总体规划是指在有关打算期内人力资源治理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务打算则包括人员补充打算、分配打算、提升打算、教育培训打算、工资打算、保险福利打算、劳动关系打算、退休打算等等。

人力资源作为人力资源治理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、依照企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业以后人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总打算和各项业务打算，并分不提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源治理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。

二、企业人员打算的制定

打算的关键确实是正确确定打算期内职员的补充需要量，其平衡公式如下：

打算期内人员

打算期内人员

报告期期末

打算期内自然

＝

﹣

﹢

补充需求量

总需求量

职员总人数

减员总人数

补充需求量要紧包括两部分：一是由于企业各部门之实际进展的需要而必须增加的人员；二是原有的职员中，因年老退休、退职、离休辞职等缘故发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

【相关知识】

一、

人力资源规划的概念

人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励职员的过程。也确实是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时刻、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。

人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励职员，保持智力资本竞争优势。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划是战略规划与战术打算即具体实施打算的统一。

战略规划是从企业竞争战略的总体布局动身，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。

企业人力资源规划从内容上看能够区分为：战略进展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划四类规划。

☆人力资源费用预算的编写

人力资源治理费用预算的编制与执行

企业人力资源治理的项目构成

人力资源治理是费用预确实是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，

人力资源全部治理活动预期的费用支出打算。

企业人力资源治理费用包含三大差不多项目：1、工资项目；2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目。

人力资源治理成本的核算

建立成本核算账目

人力资源治理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。

人力原始成本

人力资源获得成本

人力资源开发成本

直接成本

间接成本

直接成本

间接成本

人

人

录

上

职

教

培

职

组

员

员

用

岗

业

育

训

业

织

招

选

安

引

生

培

期

发

内

募

拔

置

导

涯

训

间

展

部

培

管

生

辅

教

训

理

产

导

师

损

人

时

失

员

间时刻投

入投入

人力资源重置成本

人力资源获得成本

人力资源开发成本

人力资源离职成本

直接成本

间接成本

直接成本

间接成本

人

人

录

离

离

空

新

离

员

员

用

职

职

职

聘

职

招

选

安

补

管

损

人

前

募

拔

置

偿

理

失

员

离

费

费

不

用及离职者所导致的损失离职者工作绩效损失

确定具体项目的核算方法

企业能够依照需要来规定本企业的人力资源治理成本核算方法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意：

1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。

2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。

3、某些成本项目部分交叉。

制定成本企业的人力治理是标准成本

审核和评估人力资源治理实际成本支出

【相关知识】

一、人力资源治理成本的差不多概念

1、人力资源的原始成本与重置成本

人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。

2、人力资源治理的直接成本与间接成本

直接成本是指能够直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时刻、数据或质量等形式表现的成本。

3、人力资源治理的可操纵成本与不可操纵成本

可操纵成本是指通过周密的人才资源治理打算和行为，能够调节和操纵的人力资源治理是费用支出。不可操纵成本是指由人力资源治理者本身专门难或无法选择、把握和操纵的因素所造成的人力资源治理是活动支出。

4、人力资源治理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业依照对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源治理活动或项目的投入标准。

第二章

招聘与配置

☆职员的招聘与配置

招聘过程治理

人员招聘是指企业为了进展的需要，依照人力资源规划和工作分析的要求，查找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业进展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作讲明书。

3、招聘的过程。这是一个特不复杂的过程，要紧有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

【相关知识】

一、确定招聘的原则

招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，依旧一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：

1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。

（1）依靠证书进行筛选

（2）利用内部晋升制度

2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的差不多原则。

3、公平公正的原则。

4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的差不多上最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。因此要坚持能位相配和群体相容的原则。

人员录用的原则：1、因事择人的原则

2、任人唯贤的原则

3、用人不疑的原则

4、严爱相济的原则

二、人员配置的要紧原理

1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）差不多上有用的，配置的全然目的是为任何人员找到和制造其发挥作用的条件。

2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源治理的全然任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、治理层、执行层、操作层。

3、互补增值原理。要求1＋1＞2

4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的进展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有职员的身心健康。

☆招聘预备

工作岗位信息的分析

工作岗位信息分析的步骤

1、确定岗位分析信息

的要紧内容。

2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观看；工作分析信息收集者要紧有：工作分析人员、任职者、上级主管等。

3、选择收集信息的方法。工作分析的差不多方法有：观看法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。

工作信息分析的差不多方法

工作分析的差不多方法要紧有以下几种：

1、观看法。可分为直接观看法、时期观看法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者。

2、面谈法。可分为个不面谈、集风光谈、治理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。

3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是依照工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。

4、工作实践法。

5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。

6、工作日志法。又称写实分析法，是按时刻顺序详细记录工作过程，然后通过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。

【相关知识】

工作分析的两种典型模式

1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属“人员导向型”。

2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。

招聘申请表设计

招聘申请表的特点分析

招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需差不多的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，

并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节约时刻；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。

招聘申请表的设计

一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写

1、个人差不多情况

2、求职岗位情况

3、工作经历和经验

4、教育与培训情况

5、生活和家庭情况

6、其他：获奖情况、能力证明等。

☆招聘实施

招聘渠道选择

选择招聘渠道的要紧步骤

1、分析单位的招聘要求。

2、分析招聘人员特点。

3、确定适合的招聘来源。

4、选择适合的招聘方法。

参加招聘会的要紧程序

1、预备展位。

2、预备资料和设备。

3、招聘人员的预备。最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。

4、与有关的协作方沟通联系。

5、招聘会的宣传工作。

6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。

内部招募的要紧方法

1、推举法。可用于内部招聘，也能够用于外部招聘。它是由本企业职员依照企业的需要推举其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。

2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体职员都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使职员感受到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高职员士气。但常常用于非治理层人员的招聘。

3、档案法。人力资源部门都有职员档案，从中能够了解到职员在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，关心用人部门与人力资源部门查找合适的人员补充职位空缺。

外部招募的要紧方法

1、公布广告。

2、借助中介。

（1）人才交流中心。

（2）招聘洽谈会。

（3）猎头公司

3、上门招聘法。

4、熟人推举法。

初步筛选技巧

工作程序和方法

初步筛选方法是对应聘者是否符合职位差不多要求的一种资格审核。

一、筛选简历的方法

1、分析简历结构。能够采取从现在到过去的时刻排列方式。

2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。

3、推断是否符合职位技术和经验要求。

4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地点，找出问题。

5、对简历的整体印象。

二、筛选申请表的方法

申请表的筛选方法与简历的筛选有专门多的相同之处，其专门的地点如下：

1、推断应聘者的态度。

2、关注与职业相关的问题。

3、注明可疑之处。

三、笔试方法

面试的实施与技巧

人员招聘面试的差不多步骤

1、面试前的预备时期。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时刻和地点等。

2、面试开始时期。

3、正式面试时期。采纳灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观看和了解应聘者。

4、结束面试时期。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的可能的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。

5、面试评价时期。依照面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也能够评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。

面试问题设计与预备

一、面试问题设计技巧

这些问题差不多来源于招聘岗位的工作讲明书以及应聘者的个人资料。

二、面试问题技巧

面试技巧是面试实践中解决某些要紧问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积存。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的差不多功。

要紧提问技巧有：1、开放式提问；

2、封闭式提问

3、清单式提问；

4、假设式提问；

5、重复式提问；

6、确认式提问

7、举例式提问。

面试的目标

一、面试的过程

面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。

二、面试的进展

三、面试的目标

1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位给予他的考评、选择的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：

（1）制造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；

（2）让应聘者更加清晰的了解应聘单位的进展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；

（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素养；

（4）决定应聘者是否通过本次面试等。

2、对应聘者而言，他尽管处于弱势地位，但他也有选择的权利，一般他有下列目标：

（1）制造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；

（2）有充分的时刻向面试考官讲明自己具备的条件；

（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；

（4）充分的了解自己关怀的问题；

（5）决定是否情愿来该单位工作等。

其他选拔方法

一、情境模拟测试法

源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；

2、无领导小组讨论法。

二、心理测试法

1、能力测试

（1）一般能力倾向测试。

（2）专门职业能力测试。

（3）心理运动机能测试。包括：一是心理运动能力；二是躯体能力。

2、人格测试

所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

3、兴趣测试

职员录用有关事宜

人员录用的决策

一、人员录用的要紧策略有：

1、多重淘汰式

2、补偿式

3、结合式

二、人员录用的标准有：

1、以人为标准

2、以职位为标准

3、以双向选择为标准

☆招聘活动的评估方法

成本效益评估

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对比预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。

1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。

2、成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它要紧包括：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。计算方法是：

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3、招聘收益－成本比。此比越高，则讲明招聘工作越有效。

招聘收益－成本比=所有新职员为组织制造的总价值/招聘总成本

数量与质量评估

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/打算招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/打算招聘人数×100%

信度与效度评估

信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的差不多要求。

1、信度评估。要紧是指测试结果的可靠性或一致性。

2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

第三章

培训与开发

☆培训原则和培训制度

制定培训的差不多原则

一、战略原则

培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体进展战略，最终目的是为了实现企业的进展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。

职员培训是企业生产经营活动的一个环节。

二、长期性原则

要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营治理理念来搞好职员培训。

三、按需施教，学以致用原则

企业组织培训的目的在于通过培训让职员掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是职员个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。

四、全员教育培训和重点提高相结合原则

全员教育培训，确实是有打算、有步骤地参考所有在职职员进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有职员。

五、主动参与原则

要调动职员同意教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使职员主动参与。

六、严格考核和择优奖励原则

培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的治理环节。

七、投资效益原则

职员培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。职员培训投资属于智力投资。

明确培训制度的内容

一、培训服务制度

1、培训服务制度条款

2、培训服务协约条款

二、入职培训制度

此制度的要紧内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）专门情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的要紧责任区（部门经理依旧培训治理者）；（5）入职培训的差不多要求标准（内容、时刻、考核等）；（6）入职培训的方法。

三、培训激励制度

培训的配套激励制度要紧包括如此几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

四、培训考核评估制度

培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的要紧方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。

五、培训奖惩制度

培训奖惩制度要紧由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象讲明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。

六、培训风险治理制度

起草培训制度草案

起草某一个体的培训制度，其内容应包括以下几方面：（1）制定企业职员培训制度的依据；（2）实施企业职员培训的目的或宗旨；（3）企业职员培训制度实施方法；（4）企业培训制度的标准与施行；（5）企业培训制度的解释与修订。

☆培训治理

收集、整理培训需求信息

选择和制造需求信息收集工具和方法

要紧依照以下几点选择需求信息方法：

1、评估的目的—是在组织、工作依旧任务的层次上，确定培训需求。

2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。

3、对培训的抵触程度。

4、所需资料的类型。

通过档案资料收集培训需求信息

通过档案资料收集培训需求信息能够获知较为广泛的信息内容，能够讲这是阻碍培训需求信息

是否全面的要紧因素。

培训需求信息的调查与收集

培训需求信息的调查与收集的方法有专门多种，要紧有：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观看法、调查问卷法。

培训需求信息收集的应用工具

1、培训需求概况信息调查工具；

2、态度、知识和技能需求信息调查工具；

3、课程选择式调查工具；

4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

第四章

绩效治理

☆企业绩效治理制度的制定

制定绩效治理制度的差不多原则

公开与开放的原则

反馈与修改的原则

定期与制度化原则

可靠性与正确性原则

可行性与有用性的原则

绩效治理制度的差不多内容和要求

绩效治理制度的差不多内容

绩效治理制度一般由总则、主文和附则等章节组成，并包括以下内容：

1、概括讲明建立绩效治理制度的缘故，绩效治理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效治理的重要性和必要性。

2、对绩效治理的组织机构设置、范围、业务分工，

以及各级参与绩效

治理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。

3、明确规定绩效治理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的差不多原则和具体的要求。

4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和差不多原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和讲明。

5、详细规定绩效考评的类不、层次和考评期限。

6、对绩效

治理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的操纵和剔除提出具体的要求。

7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的相关政策的兑现方法做出明确的规定。

8、对各个职能和业务部门年度绩效治理总结、表彰活动做出原则规定。

9、对绩效考评中职员申诉的权利、具体程序和治理方法做出明确详细的规定。

10、对绩效治理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的讲明。

起草绩效治理制度的差不多要求

1、全面性与完整性。

2、相关性与有效性。

3、明确性与具体性。

4、可操作性与精确性。

5、原则一致性与可靠性。

6、公正性与客观性。

7、民主性与透明度。

人力资源治理部门治理责任

企业人力资源治理部门对绩效

治理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任，要紧包括：

1、设计、试验、改进和完善绩效治理制度，并向有关部门建议推广。

2、在本部门认真执行企业的绩效治理制度，以起到示范作用。

3、宣传企业职员的绩效治理制度，讲明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。

4、督促、检查、关心本各部门贯彻现有绩效治理罐，培训实施绩效治理的人员。

5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批语与建议，记录和积存有关资料，提出改进方案和措施。

6、依照绩效治理的结果，制定相应的人力资源开发打算，并提出相应的人力资源治理决策。

【相关知识】

一、绩效的性质和特点

1、绩效的多因性。

2、绩效的另一特点是多维性。

3、绩效的第三个特点是动态性。

☆绩效治理制度贯彻与实施

绩效考评的内容与标准

绩效考评的内容

绩效考评包括：业绩考评、能力考评和态度考评。

绩效治理制度的实施

职员的考评程序

一般是先从职员开始，进而对中层人员，形成由下的过程。

1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括职员个人的工作行为，职员个人的工作效果及阻碍其行为的个人特征及品质。

2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。

3、完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业的高层次人员进行考评。

考评是一项特不细致的工作，必须按步骤进行

1、科学地确定考评基础。（1）确定工作要项；（2）确定绩效标准。

2、评价实施。

3、绩效面谈。是绩效治理极为重要的环节。

4、制定绩效改进打算。

5、改进绩效的指导。

绩效治理的考评类型

品质主导型

行为主导型

效果主导型

绩效治理的考评方法

按具体形式区分的考评方法

特征法，是目前最普遍使用的方法，包括以下几种具体的方法：1、量表评定法；2、混合标准尺度法；3、书面法。

以职员行为为对象进行考评的方法

行为法要紧包括以下几种：1、关键事件法；2、行为观看法；3、行为定点量表法；4、硬性分配法；5、排队法。

按照职员的工作成果进行考评的方法

要紧有以下几种具体的考评方法：1、生产能力衡量法；2、目标治理法。

第五章

薪酬福利治理

☆薪酬福利制度

薪酬的原则和差不多内容

制定薪酬治理原则的工作程序

1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。

2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源治理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作讲明书等文件的过程。

3、了解劳动力需求关系。

4、了解竞争对手的人工成本。

5、了解企业战略。

6、了解企业的价值观。

7、了解企业的财力状况。

8、了解企业的生产经营特点和职员特点。

9、制定薪酬治理的原则。

薪酬治理的要紧内容

一、工资总额的治理

二、企业内部各类职员薪酬水平治理

三、确定企业内部的薪酬制度

四、日常薪酬治理工作

制定治理的原则

1、对外具有竞争力原则。

2、对内具有公正性原则。

3、对职员具有激励性原则。

4、薪酬成本操纵原则。人力资源测试题

一、

单项选择题(2

x

10

=

20分)：

1_______

2_______

3_______

4_______

5_______

6_______

7_______

8_______

9_______

10______

11_______

12______

13_______1、保姆是一种职业，而家庭主妇则不是，因为职业具有：

A、经济性

B、社会性

C、稳定性

D专业性

2、下列哪一特点不是我国国有企业人力资源治理的特点：

A、人力资源治理改革的市场取向；

B、人才受重视

C、收入与绩效挂钩

D、分配差距减小。

3、重视长期职业稳定和工作保障的人往往是具有何种职业锚：

A、安全型

B、制造型

C、治理型

D、技术成功能型

4、工资结构线较为平缓，讲明企业偏向于

A、拉大收入差距

B、收入平均

C、重点激励治理层

D、以上都不是

5、如考核的目的是将部门职员从优到劣排个次序，则采纳以下哪种考核方法最合适：

A、目标治理

B、关键事件法

C、标尺评价法

D、排序法

6、个体在工作中需要完成的大部分工作称为：

A、任务

B、工作要素

C、职责

D、职务

7、下列哪种方法属于定量工作分析方法：

A、工作日记法

B、问卷法

C、访谈法

D、PAQ法

8、下列哪种方法属于人力资源需求预测方法：

A、转换比率分析法

B、马尔科夫分析法

C、人员接替法

D、技能清单法

9、工资发放以何为依据

A、工作讲明书

B、时期性绩效考评结果

C、职员需要

D、职员在企业中的重要程度

10、关键业绩指标法要紧考察职员的

A、能力

B、行为方式

C、行为结果

D、知识含量

11.

下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的要紧内容？

A

预测以后的人力资源供给

B制定能保障人力资源供给的政策和措施

C供给与需求的平衡

D评估规划的有效性并进行调整、操纵和更新

12.

企业在招募、选择、录用和安置职员的过程中所发生的费用称为

A人力资源的获得成本

B人力资源的开发成本

C人力资源的保障成本

D人力资源重置成本

13、德尔菲法的特点是：

A、

专家联名提案

B、

专家们背靠背发表意见

C、

专家们相互交流

D、

专家们面对面交谈

二、

多项选择题(2

x

9

=

18分)：

1_______

2_______

3_______

4_______

5_______

6_______

7_______

8_______

9_______1、职业与人的匹配包括：

A、技能匹配；

B、年龄匹配；

C、个性匹配；

D学历匹配

2、下列哪些因素会阻碍职员绩效

A、组织文化

B、组织战略

C、个人技能

D、个人行为3、下列哪些行为有助于培训成果的转化？

A、技术支持

B、制造有利于转化的组织支持

C、治理者支持

D、对培训所学新技能使用失败加以惩处

E、提供运用所学能力的机会

4、人员重置成本包括：

A、猎取成本

B、开放成本

C、离职成本

D、以上都不是

5、招聘的前提条件包括：

A、工作设计

B、人力资源规划

C、考核标准

D、职务分析

6、进行工作分析时应收集下哪些信息：

A、企业组织结构图

B、工作活动内容

C、工作环境

D、工作业绩

7、下列哪些属于人力资源规划的范畴：

A、人员补充打算

B、薪酬打算

C、劳动关系打算

D、退休解聘打算

8、人力资源投资主体包括：

A、个体

B、企业

C、学校

D、社会

9、企业中进行人力资源治理的人员包括：

A、高层治理者

B、人力资源职能治理人员

C、一线主管

D、一线工人

推断（Ⅰ）（推断下列讲法是否正确，注明“正确”或“错误”如认为错误，请简要讲明理由）(

2

x

5

=

10分

)：

1、日本企业人力资源治理的模式适应急剧变化的市场能力强。

2、阻碍职业期望的因素仅是个人因素。

3、劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。

4、常见的薪幅是随工资等级上升而逐渐减小。

5、劳动分工越细，生产效率越高。

四、简答（

9

x

4

=

36分

）：

1、简述四种职业道路的含义。

2、简述职业流淌的意义。

3、请列举四种考评中常会出现的问题，并简单讲明应如何幸免。

4、简述内部招聘的优点及局限。

五、问答题(

14

分

)。

结合实际谈谈企业在职员不同职业生涯时期（进入组织早期、中期及后期职业时期）职业治理的要紧任务。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

参考答案：

单选：BDABDCDAACBAB

多选：AC，ABCD，ABCE，

ABC，ABD，ABCD，ACD，ABD，ABC

推断：

1、差

2、个人+社会

3、下

4、增大

5、过渡分工将带来生产率下降

人力资源国家职业资格考试部分试题以下的试题，为部分友好的同行走参加完考试以后，依照自己的经历书写出来，在那个地点我们首先向他们致意，并感谢他们的关心。稍后，我们公司的有关专家将为大伙儿进行试题的讲评，请大伙儿关注“HRM”论坛中的考试栏目。试题一：假如一个公司设置“招聘专员”职位，应注意哪些问题？试题二：一个公司的财务部门采纳“末位淘汰法”进行绩效考核是否合适？应采纳何种方法？试题三：A～F为六个职位，请比较重要程度，将下表补充完整。ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋－＋－C0－＋－