薪酬管理第三章国际化与薪酬管理汇总课件

第三章国际化与薪酬

第三章国际化与薪酬

与其被国际化，不如去国际化”

--------------佚名薪酬管理第三章国际化与薪酬管理汇总课件

第一节薪酬管理的国际化背景1、国际化与国际薪酬管理的内涵1.1、国际化的概述1.2、薪酬国际化与国际薪酬2、国际化对薪酬管理的影响因素2.1、全球经济一体化2.2、跨国公司的跨国经营2.3、咨询公司的国际化发展2.4、国际化的人才流动、学术交流3、国际化背景下工作环境扫描3.1、文化作用3.2、社会契约3.3、管理自主权3.4、劳动力市场3.5、工会及社会制度3.6、经济水平第一节薪酬管理的国际化背景

第二节薪酬国际化与国际化薪酬1、各国薪酬管理的理念、制度和技术的变迁1.1、美国、日本、欧洲薪酬管理1.2、国际化薪酬理念的融合和薪酬制度发展2、薪酬管理的一致性与差异性3、跨国公司的薪酬管理实践----国际化薪酬3.1、东道国员工的薪酬管理3.2、外派员工的薪酬管理第二节薪酬国际化与国际化薪酬

第三节国际化与中国的薪酬管理

1、国际薪酬理念、制度、技术在中国的传播和应用1.1、国际化带来我国薪酬管理理念与制度的变革1.2、国际化带来薪酬管理技术的创新2、国际化背景下我国薪酬管理面临的挑战2.1、本土企业传统薪酬制度竞争力不足2.2、中国境外企业的薪酬管理危机3、我国薪酬管理如何应对国际化挑战3.1、加强薪酬管理的基础性工作3.2、改革和完善我国薪酬管理制度3.3、转变薪酬管理理念【本章案例】联想收购IBMpc业务后的薪酬对接【主要参考文献】：

第一节薪酬管理的国际化背景第二节薪酬国际化与国际薪酬第三节国际化与中国薪酬管理薪酬管理第三章国际化与薪酬管理汇总课件开篇部分1、一句名言：

“与其被国际化，不如去国际化”

-----佚名2、案例导入：

联想收购IBMpc业务后的薪酬如何对接？3、本章内容概述

开篇部分1、一句名言：2、案例导入：“与其被国际化，不如去国际化”这是流行在台湾商业界的一句名言。如果说20世纪是跨国公司主导全球经济的时代，那么21世纪将是跨国公司主宰全球经济的世纪。跨国公司通过“收购、控股、兼并、品牌输出”等形式掀起一浪高过一浪的国际化浪潮正以惊人速度逼迫裹挟越来越多的企业变成自己的势力范围。跨国公司控制全球70%的海外直接投资和50%商品出口，控制行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定竞争的游戏规则和发展形势。因此，国际化不仅仅只是一种趋势，而且已经成为一种现实，是任何人、任何企业、任何国家都无法逃避的现实。在经济全球化的今天，与其被国际化的浪潮逼迫裹挟，不如去主动学习，主动参与其中，按新的规则、方法力争上游，去赢取这场竞争的胜利，才能立于不败之地。“与其被国际化，不如去国际化”这是流行在台湾商业界的一句名言被国际化的困境去国际化的困惑我国企业向来有自恋自大症，并常以“民族工业”等自诩。然而今天“民族工业”安在？都一个接一个逐渐踏进被“国际化”了的大潮里。别以不用说，就以最“牛”的两个品牌——乐百氏、娃哈哈，如今均已被全球饮料业巨头法国达能集团收归麾下。更要命是我国最大的乳品生产企业上光明乳业也被达能成功参股，如今达能堪称称霸中国饮料业、奶业的国际巨鳄。最为不可思议的是一向“大吹大擂”是“中国人自己的可乐”的非常可乐也傍嫁达能，可以说“非常可乐”已是“染有法国人味道的可乐”了。国际化挑战：了解与被了解。

TCL在收购阿尔特手机上的反复与波折，TCL汤母逊18个月盈利的压力，联想收购IBMPC业务后的客户流失、中兴与华为在亚非拉市场屡有斩获，而欧美主流市场还有待突破。中国企业国际化的支点在哪里？令人兴奋的跨国并购，大规模的国际化布局仅仅中国企业国际化开局的第一步，但愿景与策略并不能决定国际化的业绩，国际化前行的支点仍然来自实实在在的对于细节的把握，中国企业国际化开端于了解与被了解。国际化标准、国际化运作、国际化的思维。从中国进入国际化市场的那天起，就应以国际化标准、国际化运作、国际化的思维结构来打破传统的“中国式企业管理”模式。被国际化的困境去国际化的困惑我国企业向来有自恋自大症去年，联想收购IBM的PC业务和长虹在美国市场几乎全军覆没，则再次点燃了2005年国内社会各界对于国内企业的国际化发展的新一轮广泛讨论：许多企业表示当前的国际化步履异常艰难，而首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制…“既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪获得成功便显得至关重要。”美国WorldatWork组织的专家表示，缺人才不可怕，最危险的是招来了人才却留不住。为吸引、激励、保留优秀员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是实施全面薪酬管理系统。因此，薪酬管理也面临着国际化的融合与发展的问题，了解和被了解的问题，我们应以国际化的思维、国际化标准、国际化运作去主动赢得国际化人才竞争的优势全球化竞争-----人才竞争----企业制度的竞争

----激励机制竞争----薪酬制度竞争去年，联想收购IBM的PC业务和长虹在美国市场几乎全军覆没，案例导入：联想收购IBMpc业务后薪酬如何接？

2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。其中一个最大的疑问：新联想无法规避这样的问题，如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBMPC的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！运作市场赢利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能以一贯之地执行统一规则，管理体制受到了严峻的挑战！。由于IBM对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2～2.5倍。虽然IBM表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想能否真正得到贯彻。新联想正面临着并购中的重要问题——国际化后薪酬文化的冲突。案例导入：联想收购IBMpc业务后薪酬如何接？200我们的思考？面临联想的薪酬文化冲突，联想怎么办？

面对国际化过程中各种跨文化薪酬冲突，如何解决？

带着种种的疑问，我们开始分析国际化给薪酬管理带来的影响以及如何进行跨文化的薪酬管理。本章的最后我们会提出联想薪酬对接的解决办法我们的思考？面临联想的薪酬文化冲突，联想怎么办？本章内容概述：在国际化背景下，对影响薪酬管理因素和全球工作环境的了解，对各国的薪酬管理的现状、发展趋势的分析和把握，对跨国公司薪酬管理实践的考察等等是当前薪酬设计与薪酬管理的宏观基础之一。本章将从薪酬管理的国际化背景、薪酬管理国际化与国际化薪酬、北美、欧洲、日本和发展中国家的薪酬管理比较，跨国公司薪酬管理实践、国际薪酬理念、制度和技术对中国的影响等等方面来系统分析国际化过程中薪酬管理变化轨迹与趋势。本章内容概述：在国际化背景下，对影响薪酬管理因素和全球工作环第一节薪酬管理的国际化背景1、国际化与国际薪酬管理的内涵2、国际化对薪酬管理的影响因素分析3、国际化背景下全球工作环境扫描第一节薪酬管理的国际化背景1、国际化与国际薪酬管理的内涵

1.1国际化的概述

1.2概念的提出：薪酬国际化与国际薪酬

1.3薪酬国际化概述

1.4国际薪酬概述1、国际化与国际薪酬管理的内涵1.1国际化的内涵★第一层国际化是指国际化业务，也就是海外业务。★第二层国际化则是指国际化竞争，国际化竞争不一定发生在海外市场上。随着世界各国对中国的渗透进入以及WTO后各种壁垒的打破，中国已经是一个国际化的市场，没有走出国门的企业照样要面对国际化竞争。★第三层的国际化指的是国际化竞争力，不论进军海外的还是守在国内的，企业都要锻造自己的国际化竞争力，从技术、经营体系、管理、人才、机制都要国际化。1.1国际化的内涵★第一层国际化是指国际化业务，也就是海外业国际化指标主要包括7个方面：

★基础设施国际化。包括国际航空吞吐量和国际航线覆盖面、国际航运吞吐量和国际航线覆盖面、国际通讯业务量和国际通信覆盖面。★经济国际化。包括驻国外公司数与资本输出量、引进跨国公司数与资本输入量。★贸易国际化。包括进出口总额及其占GDP的比重、国际贸易对象国及其覆盖面、对外贸易总额及其占世界贸易的份额。★金融国际化。包括外资金融机构数及其占金融业务总量的比重、驻国外金融机构数与业务量。★第三产业国际化。包括入境入国旅游人数与创汇、出境出国旅游人数、国际信息业务量及覆盖面、国际咨询业务量及覆盖面、国际展览业务量及覆盖面。★教科文国际化。包括市民国际化意识和国际化知识、公务员国际化服务与国际化管理水平、高校外国留学生人数及比重、每年承办国际会议次数、每年接待国际组织次数。★外语环境国际化。包括外语人口比重、外语出版物数量与比重、外文媒体数量与比重、外文公共标识率。国际化指标主要包括7个方面：★基础设施国际化。包括国际航空1.2薪酬国际化与国际薪酬薪酬管理国际化:是指一个国家的薪酬管理面向国际社会，把国际的、跨文化的、全球的观念融合到薪酬理念、制度和技术等诸项管理和设计中去的一种趋势、过程和状态。在国际化过程中，各个国家的薪酬管理理念和管理技术，通过各种传播载体在全球范围内传播，并和不同国家的薪酬管理理念、技术相互交流、碰撞，最后得到相互融合、相互发展与相互应用。1.2薪酬国际化与国际薪酬薪酬管理国际化:是指一个国家的薪酬-----国际薪酬国际薪酬主要是指一种在世界范围内普遍适用的一种薪酬管理原则、战略和框架，但是不同的国家的历史文化，经济水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系、制度和模式。跨国公司在不同的地区、不同的国家进行经营就需要对不同的人员支付报酬、进行薪酬管理。跨国公司的薪酬管理实际上就是一种跨文化的薪酬管理模式。本章中我们把跨国公司在不同的国家内实行的跨文化薪酬管理称为国际化薪酬。-----国际薪酬国际薪酬主要是指一种在世界范围内普遍适用的2、国际化对薪酬管理的影响因素分析2.1全球经济一体化2.2跨国公司的跨国经营2.3咨询公司的国际化发展2.4国际化的人才流动、学术交流2、国际化对薪酬管理的影响因素分析2.1全球化经济一体化国际化的最主要的特征是经济发展的全球化和一体化，人们面对的经济环境已经不再是一个国家或是一个地区，而是整个世界。人们的工作环境发生了巨大的变化，人们或直接或间接的工作在全球范围内。这就要求我们必须用国际化的思维、标准来进行国际化运作。全球化的薪酬哲学。伴随着经济全球化发展，出现大量的全球化的薪酬哲学。很久以来许多的国际薪酬专家都在研究出一套能够适应复杂环境的并具有永久性价值的国际化的薪酬管理哲学，这种哲学是能够适应于所有的具有全球范围内的经济环境。目前这种薪酬哲学已经在跨国公司的外派中高级经理人员中的已经应用。

2.1全球化经济一体化国际化的最主要的特征是经济发展的全球化

发展地区的一致性薪酬市场。在过去的二十年，许多分析家相信一个统一的薪酬市场已经开始出现，当交易的障碍已经开始减小和员工可以在不同的国家之间进行流动时，就有希望建立一种有供给和需求决定的单一的薪酬市场。如欧洲实行的一体化发展模式就能够使得欧洲各国的薪酬市场向着一致性方向发展。目前对发展亚洲地区的薪酬政策的兴趣已经成为一个热门的话题，但亚洲不同的国家的薪酬的差异要比欧洲大的多。同时有两个因素在影响地区一致性定义的薪酬市场的发展。首先就是在不同国家和地区的税收政策，这些税收政策将会影响支付水平和薪酬的支付方式。另外一个就是现在流行使用的现金，它使得比较成为困难。欧元的引进使得比较变得容易，但是并不是所有的国家都包括在内，亚洲的薪酬市场一体化发展也就存在更多的困难了，但是这种趋势却是在不断的向前发展。发展地区的一致性薪酬市场。在过去的二十年，许多分析家相信全球化经济一体化----人才竞争日益激烈---薪酬制度竞争---薪酬理念、制度、技术的融合、传播、应用和创新进入本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。许多企业表示当前的国际化步履异常艰难，而首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制…“既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪获得成功便显得至关重要。”美国WorldatWork组织的专家表示，缺人才不可怕，最危险的是招来了人才却留不住。为吸引、激励、保留优秀员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是实施全面薪酬管理系统。规范化---同台竞争创新----赢得优势全球化经济一体化----人才竞争日益激烈---薪酬制度竞争-2.2跨国公司的跨国经营

★如果说20世纪是跨国公司主导全球经济的时代，那么21世纪将是跨国公司主宰全球经济的世纪。跨国公司掀起一浪高过一浪的国际化浪潮，跨国公司控制全球70%的海外直接投资和50%商品出口，控制行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定竞争的游戏规则和发展形势，也决定着薪酬管理的游戏规则。★跨国公司的经营超出一个国家或一个地区，而在世界范围内进行经营和发展，参与竞争、支配资源。跨国公司在经营过程中不仅是带来了母国的资本、技术、商品，同时带来企业的管理理念与方法。跨国公司的经营过程也是母国各种管理理念的传播过程，也带来了薪酬管理的国际间的相互影响、传播和应用。

★美国通用电气公司在中国的分公司除了要在中国本土（所在国）雇用中国的员工之外，还要从美国（母国）派大量的工作人员来中国工作，同样还在一定程度上雇用韩国或是日本（其他国家）的员工工作。美国通用电气这样跨国公司对人力资源的管理实行的是美国模式，在人员甄选，激励等等管理方面都按照美国的政策。尤其在薪酬管理上它把以前没有的管理理念源源不断地传入中国，如中高层的长期激励计划-----利润分享、股票期权等等。

2.2跨国公司的跨国经营2.3咨询公司的国际化发展在国际化背景下发达国家的咨询公司的业务已经不仅仅局限在本国之内，而是迅速的扩展到国际范围。咨询公司在为各国提供咨询的时候，多数是把本国的经营管理经验和当地的实际结合起来。越来越多的企业开始委托专业的薪酬管理顾问公司进行职位分析、职位评估及薪酬调查，以帮助制定公司的薪酬战略，甚至干脆采用采取薪酬外包设计。麦肯锡在中国情况：1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。国际的专业薪酬顾问公司也看准了中国市场的巨大潜力，纷纷抢滩登陆，欲分得一杯羹。

韬睿咨询公司Towers

Perrin）、美世人力资源咨询公司（William

Mercer）、翰威特咨询有限公司（Hewitt）和华信惠悦咨询公司（Watson

Wyatt）就是其中杰出的四家专业外资薪酬咨询顾问公司。2.3咨询公司的国际化发展在国际化背景下发达国家的咨询公司的西方人力资源培训与认证权威的两大巨头――美国WorldatWork组织和O.C.Tanner公司进入中国

2005.5，两大世界权威人力资源服务机构进入中国后，和北京中智源联合，将共同推出旨在全面推进我国人力资源管理水平的国际人力资源管理专业资格认证IMHR，并为国内带来更多国际先进的人力资源管理理念，为中国企业的人力资源管理与国际化接轨提供快速通道。美国WAW组织(美国薪酬协会与加拿大薪酬协会合并组成)是世界上著名的，在薪酬、福利与全面报酬体系领域处于领先地位的非盈利性专业协会，自1955年创建以来，一直专注于吸引、保留和激励员工的相关人力资源科学研究、教学和认证，目前该协会拥有2万5仟多个会员，275位培训师。西方人力资源管理咨询权威机构美国O.C.Tanner公司，是全球最大的高效员工激励解决方案的提供商，为全球10000家公司，包括400多家世界500强企业提供员工激励、赏识和高科技在线鉴定等人力资源开发服务，业务遍布130多个国家。国际化的跨国咨询业务带了薪酬管理的轨迹范围内的变革，最初起源于美国并在美国得到很好的运用的薪酬管理理论和实践，如薪酬管理的基本原则：内部一致性与外部竞争性；HAY公司开发出来的海式职位评价方法；宽带工资原理等等在世界各国的薪酬管理实践中都得到了广泛的应用。西方人力资源培训与认证权威的两大巨头――美国WorldatW2.4国际化的人才流动与学术交流学术和人才的国际化交流大大促进了国际化过程中各国管理思想和管理技术的相互传播和影响。我国改革开发以来大量的青年学生和高校教师跨越国界，学习西方社会的经营经验，他们大多学成归来后带来西方国家先进管理经验。这些学术的先行者回到中国后，要么著书立说，要么把国外的经典教材引入中国、要么直接把自己学到的管理知识应用于企业实践之中。西方发达国家的薪酬管理教材在中国约来越受欢迎，许多高校都流行了使用其为制定的教材，国内出版的薪酬方面的教材大多也是参看了西方发达国家的经典教材。如国内比较流行的《薪酬管理》（米尔科维奇著）、《薪酬手册》。另外，各大学研究院与国外顶级管理学院开展的学术交流也对中国薪酬管理起到了很好的推动作用。如中国最有影响力和最具实力的人力资源管理院校----中国人民大学劳动人事学院和美国最著名的劳动经济和人力资源管学院----康奈尔大学产业关系系就有良好的合作历史和合作项目。国际化的人才交流不断加多，更加频繁。人是知识和财富的载体，人才的流动，就是知识和财富的流动。2.4国际化的人才流动与学术交流学术和人才的国际化交流大大3、国际化背景下全球工作环境比较

----对薪酬管理的影响3.1文化的作用与薪酬策略3.2社会契约与薪酬体系3.3管理自主权与薪酬管理3.4劳动力市场与薪酬差异3.5工会组织与薪酬决定3.6经济水平与薪酬水平3、国际化背景下全球工作环境比较

----对薪3.1文化的作用----薪酬策略什么是文化？荷兰著名的人类学家霍夫施泰德（G.Hofstede）认为：文化是一个环境中人的“共同心理程序”，文化不是个体特征，而是拥有相同教育和生活经验的许多人共同的心理程序，是一个群体区别于另一个群体的特征。即一个群体或者社会的成员所共有的独特的生活方式，他们拥有的共同的价值观、态度和行为，并一代一代地相传下去。特定的文化决定着人们具有特定的价值观、态度和行为方式。东西方文化的差异：集体主义（日本）和个人主义（美国）文化的作用：一则幽默故事（深谙各国文化的船长在危急来临时，如何让乘客跳水）广州标致汽车公司与上海大众汽车公司的跨文化管理对比。3.1文化的作用----薪酬策略什么是文化？----个人主义与集体主义对薪酬管理的影响选人方面：美国公司十分注重人才素质，强调要招聘最优秀的人才，而日本公司则更倾向于招收适用甚至勉强合格的人才。用人方面；美国企业重个人、重短期结果，日本企业强调集体、看重长期发展。留人方面：美国企业更注重高薪和个人发展，日本企业主要依靠福利和制度约束。----个人主义与集体主义对薪酬管理的影响----个人主义与薪酬策略

个人主义

主导价值

公司特征

薪酬策略

典型国家

高个人主义低··个人成就

·自私

·独立

·个人贡献

·自我控制

·相信命运掌握在自己手中·与员工的功利主义关系··集体成就·为他人牺牲·依靠社会·集体贡献·外在控制·相信命运天定·以道德指导人际关系·公司无需对员工的所有福利负责·员工追求个人利益·必须有明确的控制体制以确保员工的服从并避免对公司准则的严重背离·公司承诺对员工的个人生活高度关注·非常强调对公司的忠诚·标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从··业绩导向·回报个人成就·强调外在平等外在的回报是个人成就的重要标志·尽量区分个人的贡献（例如：什么人做了什么事）·重视短期目标··集体的业绩是重要的准绳·资历导向·强调内在的回报·指导薪酬政策的关键在于内部平等·个人需要影响所得·美国·英国·加拿大·新西兰·新加坡·韩国·印度尼西亚·日本----个人主义与薪酬策略个人主义主导价值公司特征薪3.2社会契约----薪酬管理社会契约：即政府、雇主、工会和雇员各自所应当扮演的角色以及所应当承担的责任。不同国家和不同文化背景的人，对政府、雇主、工会和雇员各自所应当扮演的角色以及所应当承担的责任的看法不同。如：一项比较美国和德国工资支付体系的研究说明了这一点。“在美国你拼命地工作，以保住现有的工作而不至于失业，从而不至于陷入困境，落入社会保障网之中……而德国的工资支付和社会福利体制不亚于向你提供了固定的年收入”。一个典型的德国雇员的边际税率要高于美国同行的30%，因此，努力工作所获得的收益在德国相对较小，但高税收又是德国雇员获得各种优厚的福利。要理解德国的薪酬体系就必须了解德国的社会契约，不同的社会、经济、文化背景形成了不同的社会和雇用关系，因此，任何国家和地区的薪酬管理实践都是千差万别的。3.2社会契约----薪酬管理社会契约：即政府、雇主、工会和3.3管理的自主权----薪酬管理管理的自主权：指决策的自由程度。就薪酬的决定来看，美国绝大部分公司比欧洲公司的管理者拥有较大的自主权。如：设立在明尼苏达的3M公司是一家跨国公司，它鼓励所有的部门都推行绩效工资。3M在美国的分公司正在制定不同的收益分享和奖励计划；3M在新加坡的分公司早已实行绩效工资，奖金相当于2个月的工资，并且半年发一次；而3M在布鲁塞尔的分公司，被比利时政府告知，绩效工资是非法的，因为比利时为了控制通货膨胀和提倡平等，通过了一条法律：所有超过全国性薪酬协议所确定的薪酬都是违法的。通常，在欧洲国家，由全国性工会组织、雇主组织达成全国性薪酬协议。总的看来，美国企业具有较大的自主权，日本企业相对小一些，欧洲特别德国企业，受到的限制很大。当然，我国的企业现在较之以前相对宽松，但企业家的薪酬问题一直没有得到很好的解决。特别是我国机关事业单位，仍然实行三统一，“统一制度、统一标准、统一调资”，结果是“落后的地方吃不饱消、发达的地方吃不饱”。3.3管理的自主权----薪酬管理管理的自主权：指决策的自由3.4劳动力市场因素对薪酬差异的影响分析项目日本韩国美国加拿大澳大利亚英国德国法国1234性别职位年龄产业职位性别年龄产业职位年龄性别产业年龄职位性别产业年龄职位产业性别职位性别产业年龄职位性别年龄产业职位年龄性别产业3.4劳动力市场因素对薪酬差异的影响分析项目日本韩国美国加拿

劳动市场与商品市场具有同样的性质，分析其价格的决定机制也就是分析了薪酬管理的决定机制。据日本薪酬管理专家们的研究发现以下因素在造成国际化背景下薪酬差别的主要因素：性别、产业、工作期限、年龄、工会化程度、职位等级以及公司的规模大小。表中很清晰的表明，各国家的劳动影响因素对薪酬差异的影响程度是不同的，事实在日本对薪酬影响严重的要素是性别以及其所产生的性别歧视；韩国以职业级别差距而最为显著，可见在韩国有清晰的职业通道，每个级别对应着相应的薪酬水平并且级别之间具有明显的差距。美国和韩国的区别在于年龄和性别对薪酬的影响，美国更加不注意性别的差异，这与美国的自由文化背景有着极为密切的关系。美国在近20年来，男女之间的薪酬差距没有发生过变化。加拿大和澳大利亚都以年龄的为最主要的影响因素。英国、德国和法国都以职位的区别而导致薪酬拉开差距，欧洲国家普遍以职位的差距而影响工资水平。同样各国家不同的产业之间的薪酬水平存在十分明显的差距，以我国产业之间的工资差异为例，低工资的产业农、林、牧、渔等第一产业与高收入的产业金融、电力等等之间平均相差近4倍。劳动市场与商品市场具有同样的性质，分析其价格的决定机制也就3.5工会组织对薪酬管理的决定作用

熟悉的工会事件----沃尔玛工会风波据去年10月26日《中国青年报》报道，全国总工会近日专门召开新闻通气会，强烈要求“沃尔玛”等拒建工会的跨国企业遵守中国法律规定，尽快组建工会。“全总将出台”五大措施“督促非公有制企业建立工会”。近年来沃尔玛等外企在中国不愿建立工会的事件，在国内越来越受到关注。2004年10月，全国人大执法检查组和全国总工会进行执法检查，使包括沃尔玛在内的部分跨国公司在我国的企业无视我国法律，公开抵制组建工会现象"浮出水面"。为什么要关注企业的工会呢？3.5工会组织对薪酬管理的决定作用熟悉的工会事----工会组织与职能工会的界定：工会是“由雇员参与，目的在于部分或是全部地履行同雇主交涉有关劳工申诉、劳资纠纷、工资、薪金等级、工作时间或工作条件等问题的职责的劳工组织。他们采取一致性行动，来提高和保护了他们的集体利益。工会是影响劳动力市场的最重要因素之一。工会具有集体谈判的能力，能够代表员工与企业签订集体劳动合同，来决定和影响工资的水平和工资管理方式，即对薪酬具有很大的影响力。可以通过谈判来签订工作的薪酬和工作条件等等协议，其中很重要的一条就是工会组织能够决定企业支付的最低的工资水平以及福利制度。美国的NLRB规定工会集体谈判的强制性项目中与薪酬管理有关的规定有：（1）工资；（2）工作时间；（3）养老金和员工福利；（4）休假和节假日；（5）利润分享计划。

----工会组织与职能工会的界定：工会是“由雇员参与，目的在

欧洲是一个高度工会化的社会，在瑞典，91%的员工加入了工会，英国33%，意大利44%。在一些工会化程度更高的国家，如比利时、德国及欧盟的其他一些国家，都建有劳工委员会。尽管各国的法律不同，但劳工委员会和工会对薪酬的改变有很大的影响力。欧盟试图在其成员国之间建立一套统一的劳工标准，以避免社会分化和因劳工条件、劳工成本的差异所造成的产业的重新配置。在欧洲，对薪酬管理的最大限制在于许多国家级的薪酬谈判为工会会员确定了最低的必须支付的薪酬水平，这种国家层次的谈判协议降低了企业管理人员通过薪酬调整来实现企业战略的空间，因此，一些跨国公司的薪酬战略必须调整，以适应当地的法律和全国性薪酬协议的要求。欧洲是一个高度工会化的社会，在瑞典，91%的员工加入了工会3.6经济水平对薪酬水平的影响蓝领工人白领工人经理CEO德国36857美元加拿大34263美元日本34263美元意大利31537美元法国30019美元美国27606美元英国26084美元英国74761美元法国62279美元德国59916美元意大利58263美元美国57675美元加拿大47231美元日本40990美元意大利219573美元法国190354美元日本185473美元英国162190美元美国159575美元德国145627美元加拿大132887美元美国717327美元法国479772美元意大利463009美元英国439441美元加拿大416066美元德国390933美元日本390723美元3.6经济水平对薪酬水平的影响蓝领工人白领工人经理CEO德

去年8月曾经沸沸扬扬的普华永道会计师罢工事件就起因于一次内部薪酬调整。与安必信合并后，从香港空降50名高层，他们的月薪高达80万～100万元人民币，与本土职员的月薪相差离谱，这导致了普华永道在中国遭遇最严重的一次危机：本土会计师用罢工来表达自己的抗议。一场劳资双方就薪酬体制和管理文化的全面对话也同时在公司展开，员工代表在给合伙人的信中，正式提出改变现有薪酬体系，“希望把目前公司‘金字塔型’的薪酬结构改变为‘正态分步型’的薪酬体系”。业内专家认为，同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，是目前跨国公司薪酬内部不公的主要原因。”

去年8月曾经沸沸扬扬的普华永道会计师罢工事件就起因于一次第二节薪酬国际化与国际化薪酬

1、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革----薪酬国际化2、国际化薪酬管理的理论基

----薪酬管理的一致性与差异性3、跨国公司的薪酬管理实践

----国际化薪酬第二节薪酬国际化与国际化薪酬1、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革--------薪酬国际化1.1国际化背景下美国、日本、英国的薪酬管理理念和制度的变迁1.2国际化背景下薪酬理念的融合和发展1.3国际化背景下薪酬制度、技术的应用和创新1、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革-------1.1国际化背景下各国薪酬管理理念和技术的变迁

（1）美国薪酬管理理念和技术的变迁（2）日本薪酬管理理念和技术的变迁（3）英国薪酬管理理念和技术的变迁1.1国际化背景下各国薪酬管理理念和技术的变迁（1）美国薪⑴美国薪酬管理理念与技术的变迁美国的薪酬模式是西方国家现代薪酬制度的典型代表，是各国学习先进国家薪酬管理经验的主要内容之一，同时也是在国际化过程中，对世界各国薪酬管理影响最大的一种薪酬管理模式。职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的具有相对稳定性的报酬。一般实行的有计时工资制和计件工资制。而对于管理人员则是实行是薪金制度，如公司的CEO一般实行是年薪制。美国薪酬管理特别注意到内部与外部的影响，在企业内部特别强调一致性，企业外部特别注意竞争性，时刻保持企业的薪酬具有竞争能力，能够吸引到做足够优秀的人才。⑴美国薪酬管理理念与技术的变迁-----20世纪80年代以后，美国薪酬管理不论在理论上或是在实践都发生了重大变革，更加具有激励性的薪酬计划纷纷出现。工作人员：计件工资奖金标准小时计划经理人员：绩效提升销售人员：销售激励计划专业人员：成熟曲线管理人员：奖金股票期权团队或组织:工作人员或是经理人员：斯坎伦计划拉克尔计划集体收益分享计划收益---风险平衡计划利润分享计划美国的激励计划通过拓宽对那些在绩效工资增长体系之外运作的非传统型团队激励机会来达到企业都关注的各种组织目标。激励计划创造了每个员工都能为企业的绩效和成功做出贡献、奉行一种共同奉献的冠军哲学。美国是世界上经济发展最后活力的地方之一，也是管理思想创新最快的地方。薪酬管理的变革也是在不断的进行。-----20世纪80年代以后，美国薪酬管理不论在理论上----美国薪酬制度发展的四个阶段

标准Ⅰ随意的过程（让我们做个交易）Ⅱ以工作为基础的制度（工作的价值）Ⅲ以目标为基础的制度（业绩工资）Ⅳ关注客户的制度（个性化薪酬）工资的决定因素个人和管理者的需求不可推卸的责任个人的能力或业绩个人或小组的增值作用工资准确率参考在企业内对工资决策（公平）的反应吸引和留住人才的市场工资标准（外部的）市场竞争力和公司业绩。与公司的薪酬战略相关取得表彰的业绩程度。公司战略与人力资源战略和经营策略战略使用多种工资计划通常是简单的制度（基本工资加分红）主要的基本工资。在特定的领域采用（销售、行政管理层等部门）激励计划使用两个主要的制度----基本工资和结构性激励计划一体化的薪酬制度基本工资对技能的支付小组激励公司激励特殊奖励----美国薪酬制度发展的四个阶段Ⅰ随意的过程（让我们⑵日本薪酬管理理念和技术的变迁日本的企业管理模式中最重要的两大特点就是终生雇佣制和年功序列制。年功序列制是日本企业传统的薪酬制度。其主要的内涵就是：职工的基本薪酬随职工的年龄和企业的工龄的增长而增长，而且增加的薪酬有一定的序列，按照企业自行的规定的年功薪酬表循序渐进，又称为年功序列薪酬制度。基本意思就是职工的业务能力和技术熟练程度与职工技术年功和企业的工龄成正比，本人的年龄越大企业的工龄越长，对企业的贡献也愈大，因此职工的薪酬和生产补偿在一定的年龄阶段也要每年增加。这种工资制度有两个明显的特点：（1）体现一种向职工借贷的关系；(2)岗位工资比重不大，而各种补助名目繁多。类似于中国传统的国有企业的薪酬管理模式。年功序列制的薪酬管理模式对于人才的长期培养具有很大的好处。老员工的丰富经验为企业的在职培训提供了巨大的知识财富。这种体系也有利于企业文化的传播。⑵日本薪酬管理理念和技术的变迁日本的企业管理模式中最重要的两----日本企业薪酬管理的新变化在20世纪60年代和70年代，日本的经济处于高速增长的时期，企业的规模发展很快，每年都要招聘大量的员工，企业里职工的年龄结构是年轻的职工多，中老年的职工少的“金字塔”形式，所以这个时候的年功序列工资制发展的很顺利，并对日本的经就发展起到了很多的作用。但进入20世纪70年代以后，日本的经济进入成熟时期，增长的速度显著放慢，世界经济技术发生了巨大的变革，以微电子技术，生物工程和新型材料为先导的新技术冲击着日本，再加上日本国内高消费，高学历、高龄化等变化，年功序列薪酬制度受到了严重的挑战，因为这样的薪酬制度的生存条件已经发生了变化，劳动成本大大增加，必须想法雇佣年轻和高绩效的员工。

----日本企业薪酬管理的新变化在20世纪60年代和70年代----日本企业薪酬管理的新变化进入20世纪90年代以来，一部分企业在管理层已经放弃了年功序列型为主的薪酬管理制度，而采用职务能力薪酬制度。员工的薪酬完全取决于个人的工作能力和完成工作的情况，实际工作能力强的，工作成绩好的，对企业贡献大的员工自然也就得到很高的回报，相反地情况是薪酬回报就较少。在职务职能薪酬中，职务薪酬的主要依据是根据应知、应会、应作努力、应负责任和作业条件等等因素，对职务的困难程度和重要性进行评价，决定薪酬；职能薪酬主要是按完成职务的能力（包括显在的能力和潜在的能力的综合能力）决定的。绩效奖金仅在高层使用，绩效更多与职务提升挂钩。目前，日本的一些雇主越来越多地采用绩效工资而不再将工资与职位职别挂钩。----日本企业薪酬管理的新变化进入20世纪90年代以来，一（2）英国薪酬管理理念和技术的变迁英国企业经营者的薪酬一般由基本工资、福利和浮动工资组成。总体而言,经营者薪酬是业绩、能力、资历、学历和工作年限以及团队精神的综合反映,充分体现了市场经济的等价交换原则,也体现了薪酬具有的激励和保障功能。目前,英国企业实行的基本工资制度有两种形式,14级工资制和4级工资制。所谓的“14级工资制”指将基本工资分14级,等级越高,工资越高。在每一个等级里,不同的员工由于职位、责任、资历等情况的不同而工资额是不同的。但是,所有级别的工资基本上是在一条逐渐上升的“中间值曲线”上下浮动,同一级别员工的工资差别不十分悬殊。“中间值曲线”是经过多年演变形成的,一个员工可以通过预见其未来级别而大体上知道自己工资的水平。这种多级别的工资制度的不足是等级太多、不灵活、弹性小和激励效果不明显。所谓“4级工资制”也叫“宽带工资制”,即将公司员工分成一般职员、一般管理人员、专业技术人员、高级管理人员四个级别(或四个大块),员工工资的调整可以根据各自资历、岗位等情况在各自所属的工资级(工资块)内进行。相比“14级工资制”“,4级工资制”简单、灵活、弹性大,既有利于工资的调整,也有利于员工的激励。因此,英国现代化管理程度较高的大公司大都采用这种工资制度。（2）英国薪酬管理理念和技术的变迁英国企业经营者的薪酬一般由

福利：英国企业经营者的福利在其薪酬中的比重很大,一般占总收入的30%～40%。而且,经营者个人可根据自身的需要选择或放弃某些福利项目。英国企业经营者的福利项目主要包括职务消费和养老金等。英国企业对高级经营管理人员提供住房、汽车等福利,但是企业要按照严格的程序和标准对享受此项福利的管理人员收取费用。企业养老金领取标准与经营者在企业的职位、工作年限等因素相关。养老金由政府养老金和企业养老金两部分组成,在数额比重上,政府提供的相对较小,企业提供的相对较大。英国企业养老金具有一定的投资性质。浮动工资：主要指奖金和股票期权。英国企业主要采取奖金和股票期权等方式来激励经营者。一般的员工的浮动工资占总收入的比重不会太高,而高级管理人员的奖金将会达到总收入的50%。因此,尽管英国企业的人力资源管理具有非常强的市场性和开放性,一般管理人员流动率很高,但是高级管理人员的流动率非常低,具有一定的稳定性。福利：英国企业经营者的福利在其薪酬中的比重很大,一般占总收1.2国际化背景下薪酬理念的融合和发展从货币薪酬向全面薪酬转变从刚性薪酬向弹性的“意外性收入”薪酬转化从以等价交易向以人为本的薪酬理念转化从单纯激励性薪酬向战略性薪酬管理转化从模糊薪酬向透明化薪酬制度转化

1.2国际化背景下薪酬理念的融合和发展从货币薪酬向全面薪酬转⑴从货币性薪酬向全面薪酬转变

近些年，企业薪酬管理发生了一系列变化，可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。这些薪酬模式无疑是更加关心员工的心理需求。薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。实际上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框架，即全面薪酬体系。在全面薪酬计划中，实际上已经把“薪酬”的概念扩展到“所有的奖励机会”。一些薪酬专家对没有起激励作用的占薪酬收入30%还要多的福利项目进行发展，衍生出非货币薪酬形式，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，基于员工需求的多样性和动态性，单位为员工提供更多的选择机会，来满足多方面的需要。比如，对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。⑴从货币性薪酬向全面薪酬转变近些年，企业薪酬管理发生----全面报酬体系模型全面报酬体系模型包括薪酬、福利和工作体验三个组成部分。薪酬满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如保险和养老，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件，并且是保留员工的首要工具；工作体验满足了员工内在的需求，诸如个人发展及成就感、企业文化和环境等，工作体验计划能够推进对人才的保留，并从根本上、从员工心理上全面激发他们的工作热情和创造力。薪酬、福利和工作体验三部分共同组成全面的企业报酬体系，通过全方位地满足员工外在和内在需求以吸引和留住员工，从而激发员工的价值创造潜能，推动企业发展目标和战略的实现。

----全面报酬体系模型全面报酬体系模型包括薪酬、福利和工作----IBM的全面薪酬但随着人才竞争的加剧，IBM认识到有必要对原来的薪酬体系进行改革。IBM公司薪酬主管安德鲁.里其特博士在对WAW组织的报告中说，IBM对整体报酬策略（即全面报酬体系）的采纳始于20世纪90年代中期，为了与其他科技巨头例如微软、戴尔、思科等更有力争夺信息技术人才，决定通过新的报酬体系设计帮助企业变革公司文化，里其特说，“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”如今这个体系已经成为IBM展开争夺科技人才竞争的重要组成部分。“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又都与管理企业和创造价值的人力资源的管理有关，而大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪水和人力资源部门视为公司的后援功能。”----IBM的全面薪酬但随着人才竞争的加剧，IBM认识到有

看看下表的对比，就可以了解IBM的薪酬体系发生了什么样的变化：看看下表的对比，就可以了解IBM的薪酬体系发生了什么样的变⑵从刚性薪酬向弹性的“意外性收入”薪酬转化。以集体主义文化著称的日本，正从以年功序列为基础的薪酬制度转向以个人业绩为基础的薪酬制度；以个人主义文化著称的美国，正转向基于团队和集体的薪酬制度。可变薪酬随个人、团队、组织的业绩变化而变化，采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。目前，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。基本的操作思路有四点：一是在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二是化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；三是改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四是提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。⑵从刚性薪酬向弹性的“意外性收入”薪酬转化。以集体主义文化著

----北京地区高科技行业三类管理职位的薪资结构

薪资结构平均固定年薪可变奖金(与基本工资百分比)销售提成(与基本工资百分比)营销总监204,21527,429

（19.9）99,950(34.1)

研发经理295,02919,256(10.3)无

产品开发经理95,69114,385(26.9)12,179(11.6)

----北京地区高科技行业三类管理职位的薪资结构薪资结构营----与别国的对比：我国高管人员薪酬结构呆弱

跨国高科技企业高管在中国的薪酬结构与在英、美等发达国家相比显示了比较大的差距，以浮动薪酬比率为例，美国高管浮动薪酬比率达到了70%，英国高管浮动薪酬比率也达到58%，而中国高管浮动薪酬比率仅为18%。英、美企业在制定薪酬管理前，首先进行人性化的“坏人假设”，即从“恶”的角度考虑问题，防范坏人，而对好人没有伤害。将高管的薪酬更多地设计为浮动，可以最大限度地激发管理层的工作潜能，奖优罚劣；对于绩效差的人来说就起到了警戒的作用。对本土的高科技企业来说，则受限于文化的原因，股东和高管之间不容易建立起长期的信任关系，所以做为资方不愿完全放手让管理层全权管理，权利、责任、风险的让渡都相对比较小，相应的和长期股东价值有关的风险收益就比较少；而在非股东的管理者则有长期报酬能否真正兑现的担心，由于中国相对的会计制度不健全，法制环境完善，对违约方的追诉成本非常高，所以很多高管也更相信拿到手里的才是自己的，更愿意以真切的短期报酬为主，而不是长期的虽然可能很高但风险比较大浮动报酬。北京大学光华管理学院张维迎教授坚持认为，管理层的变动工资涨幅超过固定工资，是未来所趋。他进一步解释道，对于不利于监管的岗位，如销售、管理等部门，这种上调可变工资的方式可以发挥监督管理的作用，以激励员工的工作积极性。而对于那些便于监管的部门，比如行政人员，固定工资占了更大的比例。

----与别国的对比：我国高管人员薪酬结构呆弱跨国高科技企⑶从以等价交易向以人为本的薪酬理念转化传统的以等价交易为核心的雇员薪酬管理理念，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理理念所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。⑶从以等价交易向以人为本的薪酬理念转化传统的以等价交易为核心

人才市场上，企业是买家，人才是买家，交易的是人才的使用价值。

买家总是希望价格低点，卖家总是希望价格高点，这似乎是市场交易的不二法则，这叫主体利益最大化，是经济学的理性人假设，当然也是一对冤家，但这毕竟不是一次性的“露水交易”，而是要搭伙过日子，最终的目的是一起创造价值，把蛋糕做大，一个大的空间才既能容纳下各方利益的要求。如果说博弈，企业和人才之间是“正和博弈”

，而不只是“零和博弈”甚至“负和博弈”。但我们的现实中“负和博弈”的情况却并不少见，企业不兑现应该给人才的收益承诺，人才就给你来个转移资产，或者带着项目走人，最后企业搞黄了一拍两散，套用一句政治术语来说，企业和人才也同样是：合则两利，斗则两败。

这就要求企业在薪酬管理上要做的更细，真正了解员工的真切需求，做到双赢。-----企业与人才需归于正和博弈

人才市场上，企业是买家，人才是买家，交易的是人才的使用

开放薪酬沟通。利盟国际是一家从IBM分出来的打印机公司，也曾为员工的流失而苦恼，他们采取了积极的措施，吸引并留住了需要的人才，企业效益大幅度提升。利盟所采取的关键程序就是开放薪酬沟通，把雇主和雇员之间从一种家长式的管理转变为平等的交换，了解员工的个人偏好，更加放开地讨论薪水和酬劳，通过沟通建立信任，在此基础上制定出的薪酬结构也就更容易平衡各方的要求。

注意对人的真正关注。我国的“人本管理”在理论上已经相当成熟。但在实践中，对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中。中国企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的薪酬管理各项运作策略，国内企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。

开放薪酬沟通。利盟国际是一家从IBM分出来的打印机公司，也⑷从单纯激励性薪酬向战略性薪酬管理转化。企业战略---人力资源战略---薪酬战略所谓战略性薪酬，就是要在薪酬体系和组织战略目标之间建立起一种密切的联系。只有基于战略的薪酬管理体系才能帮助组织吸引和留住取得核心竞争优势所必须的人才，提高企业外部竞争力，实现内部管理的最优。Mercer人力资源管理咨询公司的专家指出，未来薪酬发展的基本趋势是：“以前企业在薪酬管理中比较注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前只把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化相匹配。”Hay管理咨询公司得出结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所面临的最大挑战。”所以公司在设计薪酬体系的时候，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，又不能完全被市场牵着鼻子走，而应该站在公司整体的发展战略角度，以和发展战略相匹配的薪酬战略强化公司在人才市场上的竞争力。⑷从单纯激励性薪酬向战略性薪酬管理转化。企业战略---人力资微软放弃股票期权的由来：企业战略调整的需要股票期权最值得炫耀的“业绩”当属美国的硅谷奇迹。伴随着上世纪80年代末新经济的曙光，股票期权作为催生硅谷奇迹的新动力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微软为“集大成者”。然而，令人困惑的是，随着上世纪90年代后期IT泡沫的破灭以及世通、安然等公司“丑闻”频频，人们开始对股票期权的负面影响进行反思，股票期权遭遇到了前所未有的信任危机，特别是2003年7月8日微软宣布放弃股票期权,令全球大为震惊。股票期权从激励神话到激励无效，从免费午餐到计入成本，从利用到滥用，难道真到该“寿终正寝”的时候了吗？情况并非如此。微软放弃股票期权的主要原因在于：一是股市低迷，许多新近加入微软的员工所持期权的执行价格远远高于微软现行市价，期权变成了的空头支票；二是美国新的会计规则决定将股票期权列为入公司成本，也为微软最终决定放弃股票期权起到了一定的推波助澜作用；三是微软已步入成熟期，公司的发展战略和激励机制也相应发生改变。由此看来，微软放弃股票期权，这并不表明该制度已不适合现代企业的激励要求，而是从一个侧面反映出，一家企业选择什么样的股权激励形式，决定因素主要在于企业的类型、企业所处的发展阶段、企业发展战略以及的股市环境如何等等。微软放弃股票期权的由来：企业战略调整的需要股票期权最值得炫耀

在薪酬设计时必须充分考虑单位自身的发展阶段，在单位不同的发展阶段，由于单位的关键因素不同，单位的发展战略不同，相应地单位的薪酬激励模式也可能随之变化：一是现金薪酬与股权薪酬的结构、短期激励和长期激励的关系将逐渐逆转。在初创期，为降低成本，应以长期股权期权激励为主；进入成长期，长期激励和短期激励相结合，长期激励比重偏大；到了成熟期，长期激励和短期激励相结合，短期激励比重偏大；步入衰退期，则以短期现金激励为主。二是从全员持股走向分层持股，从能力工资到绩效工资再到岗位工资。在初创期，受资金流制约，宜采取能力工资、全员持股和股票期权；进入成长期，管理人员、核心技术人员、营销人员的作用凸现出来，宜主要采取绩效工资、管理层持股、技术入股、业绩股票等分层持股形式；到了成熟期，要保住市场、保住利润，企业的持续创新非常重要，应加强核心员工的股权激励，这时各方面发展比较规范和完善，宜主要采取岗位工资辅之以能力工资；步入衰退期，宜用高福利来留住关键人员。三是股票期权的作用日渐减弱。在初创期，宜采取股票期权；进入成长期，宜采用业绩股票、分红权转股权；到了成熟期，宜采取限制性股票和股权转分红权；步入衰退期，宜采取现金分红。在薪酬设计时必须充分考虑单位自身的发展阶段，在单位不同的发⑸从模糊薪酬向透明化薪酬制度转化。模糊薪酬与透明薪酬孰优孰劣，至今尚有争议。但目前占主导的意见和做法，是实行透明的薪酬制度。薪酬制度的透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱，它向员工表明：组织的薪酬制度是建立在公平公正公开基础之上的，薪酬高低有其科学依据和合理性：鼓励所有员工监督其公正性，并对组织的薪酬分配提出申诉或建议。透明薪酬的公平性使其激励功能大大强化；模糊薪酬则容易在员工中产生“薪酬不平等”的印象，使薪酬应有的激励作用大大减少。而且，实行模糊薪酬的组织事实上也难以长期保持其薪酬的模糊性，员工会通过各种渠道了解同事的工资额，使模糊薪酬很快就变成透明。在这过程中，员工可能产生猜疑、妒忌心理或吵闹、别有用心的挑唆等行为，会严重破坏组织的人际关系和团队合作精神，其负面效应往往大于模糊薪酬可能产生的正面效应。医院模糊薪酬的人人抱怨。（国人开口三句话：吃饭没有？多大岁数？拿多少工资？）⑸从模糊薪酬向透明化薪酬制度转化。模糊薪酬与透明薪酬孰优孰劣1.3国际化背景下薪酬制度、技术的应用和创新从基于岗位职级的薪酬向基于绩效、能力的薪酬转化从窄幅薪酬结构向宽带薪酬结构转化从一统化薪酬设计向个性化薪酬设计转化薪酬激励的长期化福利制度的弹性化1.3国际化背景下薪酬制度、技术的应用和创新从基于岗位职级的⑴从基于岗位职级的薪酬向基于绩效、能力的薪酬转化。薪酬支付依据不仅决定薪酬支付的方式，更决定薪酬模式的有效性和员工的满意度。决定员工薪酬的关键要素包括工作、绩效和结果、个人。工作依据，即员工的薪酬以工作的价值为核心，工作价值的衡量以工作分析为基础，通过职位评价的方法来进行，绩效和结果依据，即以绩效为基础确定薪酬。个人依据，即以员工的知识、经验、技能和年功为基础确定薪酬。但是，许多学者对工作评价的适用性提出质疑。Lawer(1987)指出，工作评价的内容不一定能显示公司对该职位的预期贡献，以工作职责为基础的薪酬制度只是将薪酬与工作内容相连，并非将薪酬与绩效相连。Gupta&Jenkins(1991)指出，以工作分析为基础确定薪酬，缺乏弹性，并不适合于现代化的创新性组织。更多的人认为，既然工作职责并不常常等于工作绩效，以工作分析为基础确定薪酬，必须配合严格的绩效考核体系，那么还不如直接以绩效为基础来确定薪酬。Milkovich&Newman（2002）指出：员工的价值不在于他们的工作，而在于他们所拥有的技能、知识的深度与广度。以知识能力为基础决定薪酬已成为西方企业最为常见的做法，它有助于鼓励员工提高能力，进而扩展组织的基本技能，有助于人员调配，权力顺利下移，有助于员工更好参与管理和实现自我管理。

⑴从基于岗位职级的薪酬向基于绩效、能力的薪酬转化。薪酬支付依

在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别适合了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。随着环境的变化，美国公司逐步意识到要提高工作效率，达到企业的经营目标，不能继续把员工的工作拘泥于特定的职位描述，而必须鼓励他们尝试更多的工作，钻研更新的工作方法。这就要求员工不断学习，方可保持由此获得的竞争优势。为了与新的要求相适应，许多企业改变原来职位决定员工薪酬的做法，引入了一种“以个人为基础”的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。一些学者研究表明，采用这种以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的需要而设置的，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。事实上，无论一个薪酬模式和薪酬依据多么复杂，其付酬主要考虑的因素，要么是投入（知识、能力、素质、年资等），要么是产出（成果、绩效等），要么是岗位（岗位职责、岗位等级等），要么是劳动力市场状况（劳动力市场价格水平、当地生活水平、供求关系、最低工资限制等）。只不过是不同性质单位、不同的发展战略、不同的发展阶段以及不同岗位特点，这些因素的所占的权重不同。在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发⑵从窄幅薪酬结构向宽带薪酬结构转化在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在这种情况下，

一些组织对原来以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革，形成宽波段薪酬体系，减少薪等(SalaryRank)，增大薪距（薪资全距，SalaryRange）范围和薪级（调薪幅度，SalaryGrade），让每个员工都有广泛的提薪空间，实际上是加大工资中知识技能的含量。宽幅薪酬事实上比较适合岗位职级较少而技术含量又较高的组织，更有利于单位留住核心员工。宽频化的薪酬制度打破了等级森严的官僚层次型组织结构和束缚员工发挥主动性和潜能的管理体制，适应了企业组织结构扁平化、团队合作、薪酬分配技能导向和绩效导向的新型管理战略，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。⑵从窄幅薪酬结构向宽带薪酬结构转化在传统的金字塔型组织结构、⑶从一统化薪酬设计向个性化薪酬设计转化组织内部不同的员工会有不同的偏好（需求）、目标价值和相应的行为。为了提高激励的效率，组织就应当针对员工不同的偏好和目标价值实施不同的薪酬策略，量身定做制定不同的薪酬制度，即薪酬制度应具有个性化的特征。薪酬制度的个性化，体现在两个方面：针对组织内不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。

⑶从一统化薪酬设计向个性化薪酬设计转化组织内部不同的员工会有⑷薪酬激励的长期化传统的薪酬制度主要采用工资、奖金薪酬形式，其激励机制的特点一是工资奖金与员工即期的工作绩效挂钩，而与组织的远期发展目标相脱节：二是员工的经济利益与组织经济效益变动状况之间的相关性和敏感度较低，且工资又具有能上不能下的刚性或粘性特征。因而，这种薪酬形式的短期激励力度较大、短期行为的导向明显，不利于组织核心竞争力的提高和长远发展。根据委托---代理理论，当代理人（经营管理者）与委托人（所有者或组织）的目标函数不一致时，在委托人与代理人信息不对称的条件下，代理人有可能置自身利益于委托人利益之上，出现规避行为和机会主义行为，导致道德风险（代理风险）产生。为了规避代理人的短期行为和道德风险，必须调整代理人的目标函数，使之与委托人（所有者或组织）的目标函数相一致。而薪酬激励的长期化正是促使经营管理者的目标函数与行为选择与委托人的目标函数和行为要求相一致的“催化剂”。有鉴于此，20世纪90年代以来期权制、期股制、现股激励、员工持股计划等长期股权激励的薪酬形式普遍得到采用。⑷薪酬激励的长期化⑸福利制度的弹性化公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。⑸福利制度的弹性化公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例2、国际薪酬管理的理论基础

薪酬管理的一致性与差异性理论-----制度、模式的差异性与原则、战略的一致性

2、国际薪酬管理的理论基础2.1制度、模式的差异性世上不存在放之四海而皆准的薪酬制度（L.R.Gomez-Mejia,1992）,适合自己的才是最好的。世纪之交，世界著名的薪酬管理专家GeorgeT.Milkovich教授和JenniferStevens,发表了一篇题为“从工资到报酬----变化的100年”（FromPaytoRewards----100YearsofChange）的学术文章，他主要围绕Thechange“deal”、Payforperformances、Benefitandservices和Bellwethers四个主题，总结了美国一百年来薪酬变革的理论和实际的历史，得出了十条的经验和十条的教训，并总结出对未来薪酬决定产生影响的4个方面，一是最终寻求适合组织的薪酬战略，不同组织的薪酬制度是不同的，即便在同一个组织内，现在的薪酬也不同于它过去和未来的薪酬制度；二是洞悉环境的变化，提高对环境变化的洞察力，有助于确定薪酬制度所需的变革；三是支持、鼓励注重实效的试验，反复的试验推动薪酬制度的变革；四是持续的学习有关薪酬知识。这4个方面中有3条在说明薪酬制度和模式的动态性和差异性。2.1制度、模式的差异性世上不存在放之四海而皆准的薪酬制度（----制度、模式的差异性乔治.T.米尔科维奇（GeorgeT.Milkovich）和杰里.M.纽曼（Jerry.M.Newman）在其经典著作《Compensation》一书中，在讲到国际薪酬时，专门提出一个忠告：在任何国家和企业的管理实践都是千差万别的。一个国家或地区的社会、文化、经济条件形成了鲜明的社会和雇佣关系。不要企图假设在一个国家里面存在一致性。对影响薪酬战略和薪酬制度选择的因素进行了分析，包括组织的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、全球竞争力、员工需要、工会以及薪酬与其它人力资源管理体系的适应性。美国学者J.E.特罗普曼教授（JohnE.Tropman）,将影响公司竞争战略和薪酬实践的因素归纳为国家文化、组织文化、组织和产品或服务的生命周期。

不同文化下的不同的社会契约决定了薪酬体系的不同。同一国家不同行业之间薪酬体系也存在着差别。所以，独特型和差异性无处不在。----制度、模式的差异性乔治.T.米尔