房地产开发流程运营计划管理含案例说明

房地产开发全流程运营计划管理考核2019年6月XX房地产公司内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理3在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已6进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取7进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益8然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题。。。。。。9所以，更多的企业开始关注综合运营管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营。。。。。。10所以，更多的企业开始关注综合运营管理

计划管理体系－计划管理

管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理

专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1411内容房地产产计划划运营营概述述影响快快速运运营的的关键键因素素计划运运营体体系的的整体体思路路如何进进行有有效的的计划划管理理12影响公公司快快速周周转的的因素素组织与与项目目管理理模式式----决策速速度与与决策策方式式是影影响效效率的的关键键因素素业务流流程的的合理理性----是否高高效合合理的的主流流程、、部门门间接接口是是否清清晰、、作业业标准准是否否明确确决定定工作作的质质量；；计划划运营营体系系产品与与管理理的标标准化化程度度项目本本身的的因素素----政府关关系、、项目目自然然条件件和主主动性性的政政府博博弈（（偷面面积、、改规规划））是否业业绩导导向的的文化化与有有无清清晰的的责任任机制制13案例：：客观观原因因背后后的因因素案例：：某项项目A区桩基基础选选型与与施工工某项目目A区别墅墅去年年12月开始始招标标，基基础形形式（（设计计定））钻孔孔桩3月份初初施工工单位位进场场施工工发现钻钻孔桩桩做不不了，，应该该改成成冲孔孔桩但是设设计建建议尽尽量不不改，，成本本会增增加60%，但由由于无无法施施工，，经成成控部部门同同意3月底改改成用用冲孔孔桩，，其他他边坡坡的地地方就就用人人工挖挖孔桩桩，（（2周时间间，成成控才才同意意）4月份已已经开开始施施工4月底发发现有有4栋别墅墅土质质特殊殊，无无法进进行人人工开开挖，，其他他器械械（冲冲孔、、钻孔孔）也也不行行，后后来就就改成成钢管管桩（（设计计要重重新出出施工工图，，用了了1个月的的时间间），，招标标又用用了1个月的的时间间7月份开开始进进场，，采用用的钢钢管比比较特特殊，，要重重新订订货（（20天））9月份份设设计计增增加加800多米米钢钢管管，，完完成成了了钢钢管管桩桩部部分分的的施施工工另外外3栋别别墅墅，，原原设设计计是是天天然然基基础础（（直直接接做做在在土土上上）），，5月份份开开挖挖后后土土质质达达不不到到设设计计要要求求，，改改成成了了人人工工挖挖孔孔桩桩，，6月又又遇遇到到与与刚刚才才4栋一一样样的的情情况况，，3栋楼楼讨讨论论到到现现在在还还没没有有确确定定最最终终的的施施工工方方案案，，6月份份开开始始讨讨论论方方案案，，反反复复试试用用钢钢护护筒筒、、水水泥泥管管护护筒筒、、绣绣阀阀管管加加固固、、悬悬喷喷桩桩加加固固等等方方案案，，8月份份最最终终确确定定此此部部分分桩桩采采用用绣绣阀阀管管加加固固后后再再开开挖挖的的方方案案，，10月初初绣绣阀阀管管施施工工完完毕毕，，挖挖孔孔桩桩进进场场继继续续开开挖挖，，但但是是桩桩内内土土质质仍仍达达不不到到预预想想效效果果本来来今今年年希希望望今今年年年年底底达达到到预预售售条条件件，，但但由由于于以以上上问问题题，，也也只只能能拖拖到到明明年年开开售售，，竣竣工工也也只只能能到到明明年年年年底底。。14从XX中加加速速所所看看到到的的－－难难的的不不是是快快，，而而是是又又快快又又好好案例例：：万万科科“在均均好好中中加加速速”15我们们为为什什么么有有流流程程还还是是会会效效率率低低？？公司司流流程程框架架业务务模模型型人力力资资源源策划划定位位规划划设计计工程程管理理营销销管理理客户户服务务业务务主主流流程程及子子流流程程操作作指指导导及及表表格格概念念设计计方案案设计计初步步设计计施工工图图设计计施工工过过程配配合合主流流程程:一级级子子流流程程:二级级流流程程:行政政财务务ＩＴＴ主流流程程决决定定总总体体效效率率部门门流流程程决决定定协协同同效效率率作业业标标准准决决定定工工作作质质量量16首先先应应关关注注公公司司的的整整体体业业务务流流程程的的效效率率，，它它关关系系到到资资产产周周转转率率某公公司司专专业业集集成成流流程程图图17建设设工工程程施施工工许许可可证证方案案报报建建营销销设计计项目目成本本工程程可行行性性研研究究报报告告土地地出出让让合合同同建设设用用地地规规划划许许可可证证概念念设设计计产品品建建议议书书规划划设设计计单体体设设计计施工工图图设设计计工程程总总包包招招标标施工工图图报报建建建设设工工程程规规划划许许可可证证工程程形形象象进进度度销售售开开盘盘项目目听听证证会会市场场定定位位国有有土土地地使使用用权权证证开工工销售售许许可可证证第二阶段:开发决策？月技术决策？月第一阶段:土地决策第三阶段:技术实施？月生产施工？月总周期？月自有资金银行贷款18某公公司司示示范范区区加加速速19其次次关关注注业业务务流流程程的的协协调调性性，，这这是是影影响响流流程程效效率率的的第第二二个个关关键键因因素素很多多时时候候，，我我们们只只关关注注业业务务流流程程的的审审批批顺顺序序，，往往往往忽忽略略业业务务流流程程间间的的协协调调性性20案例例：：某某项项目目标标高高错错误误的的产产生生和和业业务务流流程程的的关关注注点点场地地竖竖向向标标高高设设计计原因因分分析析:土建建设设计计、、市市政政设设计计与与景景观观设设计计系系三三个个不不同同的的单单位位，，分分别别完完成成后后施施工工以以最最后后的的景景观观设设计计为为依依据据进进行行控控制制标标高高。。经验验及及教教训训：：各专专业业设设计计提提前前介介入入是是好好事事，，但但各各自自完完成成后后须须进进行行综综合合竖竖向向设设计计汇汇总总。。绘绘制制综综合合竖竖向向设设计计图图并并进进行行严严格格的的综综合合评评审审。。如何何避避免免？？21如何何确确保保业业务务流流程程完完成成节节点点的的质质量量，，这这也也是是影影响响流流程程效效率率的的重重要要原原因因之之一一由于时间间比较紧紧和人员员熟练程程度等原原因，节节点质量量达不到到要求返返工而导导致流程程效率降降低成为为了影响响流程效效率的主主要因素素22能否快速速决策和和在合适适的时间间决策是是快速运运营的关关键23内容房地产计计划运营营概述影响快速速运营的的关键因因素计划运营营体系的的整体思思路如何进行行有效的的计划管管理24计划运营营管理的的架构---谁来管战略型集集团总部部—万科25计划运营营管理的的架构---谁来管地区PMO型—龙湖26计划运营营管理的的架构---谁来管权威推动动型—金地27计划运营营管理的的架构---谁来管职能型--中小企业业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政28目的：1、及时和和充分掌掌握集团团所属项项目的动动态运行行状况；；2、及早判判断公司司及项目目运行的的风险和和影响，，提前做做出相关关预警和和应对策策略；2、有效提提高公司司资金、、资产的的运行效效率；4、为集团团的绩效效考核提提供依据据5、推进业业务流程程的实施施，提高高集团精精细化管管理水平平。管理对象象：针对集团团下属的的所有项项目管理方式式：以目标管管理为工工具，以以动态监监控手段段，并通通过结果果评价体体系，有有效将运运营管控控纳入绩绩效考核核体系，，使得整整体的管管控方案案有据、、有察、、有效。。计划运营营管理的的架构---如何管(整体思路路）29一体化运运营的概概念系统的一一体化一体化的的运营管管理是一一个完整整的系统统，包含含目标设设定、过过程监控控、结果果评估，，形成一一个PDCA的有效循循环体系系；专业的一一体化一体化的的运营管管理涵盖盖了项目目运营管管理的各各个重要要专业环环节，保保证集团团对各项项目动态态监控的的全面性性和科学学性，并并且能够够通过报报表管理理系统地地反映项项目的重重要经营营指标；；管理的一一体化一体化的的运营管管理通过过与考核核的有效效链接，，运营管管理将纳纳入公司司绩效考考核体系系，使得得运营管管理和人人力资源源形成良良好的互互动，实实现的管管理的一一体化，，使得运运营管理理有效可可控；30通过目标标规划、、过程监监控、结结果评价价紧密整整合，形形成一套套全面科科学的管管控体系系运营目标标设定计划管理理成果管理理决策管理理目标规划划过程监控控结果评价价项目评估成本管理理资金预算算管理—————知识管理理————————信息报表表管理———31目标管理理是保证证公司目目标实现现的全程程工具收益目标标进度目标标成本目标标成果跟踪踪表计划跟踪踪表动态成本本表滚动资金金计划表表季度评估估年度评估估项目周期期评估目标设定定运营监控控结果评估估通过表单单对目标标及成果果进行跟跟踪设计基于于关键目目标的评评估体系系，优化评估估结果的的应用方方式32运营目标标设定为为明确了了项目开开发的方方向项目运营营目标战略目标标品牌目标标经营目标标进度目标标土地、合合作方及及可持续续发展具体对项项目开发发周期等等的要求求品牌承担担在细分分市场地地位的责责任对现金流流和利润润的取舍舍和要求求等33过程监控控包含计计划管理理、成本本管理、、资金管管理、知知识信息息管理四四条主线线计划管理理（计划编编制及跟跟踪监督督、动态态调整））成果管理理（关键成成果管理理）决策管理理（决策会会议管理理）成本管理理（目标成成本、动动态成本本管理））资金预算算管理（预算编编制及滚滚动资金金计划））—————知识管理理—————计划管理理线成本管理理线知识信息息线———信息报表表管理-——-资金管理理线34基于WBS的计划运运营管理理思路计划管理理指导思思想：基基于业务务活动分分析，以以目标结结果位导导向WBS分析计划管理成果管理决策管理基于WBS的计划运运营管理理：逻辑严密密：依靠一套套严谨的的分析方方法，而不是靠靠“经验验”收集集；系统解决决：基于一个个内核构构建项目目计划运运营管理的的各个体体系，以以保证各各个体系系的系统性性和匹配配性个性定制制：基于上上述两个个个条件件，才可可以保证““针对公公司个性性，量身身定制，，并且符合合行业规规律”；；35四大要素素的设定定是计划划运营管管理的核核心（流程总总图）梳理项目目从获取取到竣工工交付过过程中关关键活动环节节，通过过合理搭搭接和工工作前置置，提高了项项目开发发的总体体效率；；（提炼企企业覆盖企企业全业业务的流流程清单单）流程策划划计划管理理设定关键键活动环环节的标标准工期期，提高高项目管管理计划的的可控及及可实施施性，同同时通过过标准工工期设定，，也便于于多项目目及异地地项目管管控变得得有效；计划管理理计划管理理通过关键键活动环环节的成成果标准准统一化化，评价价运营质量量，标志志阶段完完成，提提高会议议决策效效率，积累累管理经经验；；关键活动动环节的的成果决决策方式式标准化化，明确确决策层级级，降低低决策风风险，提提高侧决决策效率率成果管理理决策会议议管理关联任务务工作周期期确认方式式输出成果果36一体化运运营管理理体系搭搭建思路路37根据企业业需求及及关注点点，一般般将项目目开发阶阶段划分分为5-8个STEP1划分项目目开发阶阶段某标杆企企业划分分方案：：1、土地投投资分析析阶段；；2、项目启启动阶段段；3、方案设设计及初初设指导导阶段；；4、初设验验算及施施工图指指导阶段段；5、施工准准备阶段段；6、营销开开盘阶段段；7、竣工交交房阶段段；8、项目后后评估阶阶段；38根据企业业项目特特点建立立分级计计划管理理体系39里程碑节节点计划划项目开发发及产品品化1.项目获取取2.项目策划划5.项目销售售3.项目设计计4.工程建设设6.产品交付付立项可研报告告项目取得得项目定位位规划方案案单体方案案初步设计计施工图设设计总包/监理开工达预售条条件结构封顶顶竣工集中入住住开盘拓展报建营销设计工程采购客服成本运营40没有标准准的项目目节点，，但应该该有设置置的思路路原则和和工具项目目1级节节点点项目目里里程程碑碑依据据公公司司/项目目特特点点的的关关键键活活动动进度度———过程程控控制制点点投资资/财务务/资金金产品品品品质质客户户导导向向管理理精精细细化化41某标标杆杆企企业业12里程程碑碑42需要要创创造造哪哪些些价价值值活活动动43增加加的的项项目目节节点点，，体体现现了了项项目目管管理理或或公公司司管管理理的的““需需求求””和和““思思想想””44计划划的的拆拆分分案案例例45设定定标标准准工工期期46计划划监监控控与与计计划划预预警警是是计计划划执执行行的的保保证证47通过过明明确确节节点点的的前前置置节节点点、、后后置置节节点点为为编编制制流流程程总总图图提提供供依依据据STEP3编制制项项目目开开发发流流程程总总图图48流程程总总图图示示意意49关键键成成果果总总图图示示意意STEP4根据据项项目目开开发发计计划划梳梳理理重重要要节节点点的的关关键键成成果果50龙湖湖节节点点成成果果管管理理体体系系51项目目成成果果管管理理是是运运营营管管理理的的主主要要内内容容52项目目成成果果管管理理是是运运营营管管理理的的主主要要内内容容53关键键决决策策会会议议示示意意STEP5根据据关关键键成成果果规规划划项项目目决决策策会会议议体体系系54内容容房地地产产计计划划运运营营概概述述影响响快快速速运运营营的的关关键键因因素素计划划运运营营体体系系的的整整体体思思路路如何何进进行行有有效效的的计计划划管管理理房地地产产企企业业的的三三级级计计划划管管理理体体系系56房地地产产企企业业项项目目管管理理的的三三级级计计划划管管理理体体系系公司司年年度度经经营营目目标标项目目关关键键节节点点计计划划项目目现现金金流流计计划划配套套工工程程计计划划一级计划营销销推推广广计计划划施施工工进进度度控控制制计计划划承建建商商、、材材料料进进场场计计划划用用图图、、样样板板确确认认计计划划承建建商商、、材材料料分分判判计计划划出图图、、样样板板封封样样计计划划售楼楼卖卖场场计计划划各专专业业部部门门计计划划需要要的的其其它它计计划划（（比比如：：精精装装修修））二级计划三级计划3~5年战战略略人力力资资源源配配置置报建建计计划划57施工工营销销推推广广计计划划计划划公司司年年度度经经营营目目标标项目目关关键键节节点点计计划划项目目现现金金流流计计划划一级计划承建建商商、、材材料料分分判判计计划划售楼楼卖卖场场计计划划各专专二级计划三级计划项目目总总体体开开发发计计划划剖剖析析以以及及建建议议1.项目目关关键键节节点点计计划划行行业业现现状状分分析析2.房地地产产项项目目总总体体开开发发计计划划编编制制要要求求3.编制制建建议议案案例例4.在不不同同管管控控模模式式下下的建建议议3~5年战战略略人力力资资源源配配置置582010.10版权权所所有有不不得得拷拷贝贝项目目关关键键节节点点计计划划行行业业现现状状:在行行业业中中，，各各个个房房地地产产企企业业因因经经营营差差异异、、背背景景区区别别、、阶阶段段不不同同等等原原因因，，对对于于房房地地产产项项目目关关键键节节点点计计划划的的定定义义和和控控制制关关注注点点不不尽尽相相同同，，有有营营销销导导向向型型、、有有法法务务导导向向、、有有承承建建导导向向等等，，各各企企业业也也难难以以统统一一，，因因为为项项目目关关键键节节点点计计划划体体现现的的是是一一个个企企业业的的经经营营思思想想。。项目关关键节节点计计划行行业现现状分分析59以营销销为导导向的的计划划管理理安排排1.土地使使用证证2.交地3.方案4.初步设设计5.施工图图设计计6.开工7.售楼处处、样样板房房区开开放8.预售许许可证证9.开盘10.完成销销售额额45％11.完成销销售额额70％12.完成销销售额额95％13.景观施施工进进场14.竣工15.交房16.交房95％房地产产企业业以营营销为为导向向的项项目关关键节节点计计划案案例60龙湖：：集团团关注注的关关键节节点14个关键键节点点：（1）取得得国土土使用用权证证（2）交地地（3）完成成方案案设计计（4）完成成初步步设计计（5）完成成施工工图设设计（（6）取得得施工工许可可证（7）项目目开工工（8）售楼楼处、、样板板区开开放（（9）取得得预售售许可可证（10）开盘盘（11）景观观施工工进场场（12）竣工工备案案（13）交房房（14）交房房完成成率95％不影响响集团团管控控的14个关键键节点点，地地区公公司可可自行行调整整计划划，只只需将将结果果抄送送集团团运营营中心心；影响上上述14个节点点中红红色的的5个节点点，地地区总总经理理应进进行书书面解解释，，并经经集团团总裁裁审批批，以以引起起关注注；剩余9个关键键节点点的变变化由由集团团运营营中心心审批批；集团只只考核核项目目关键键节点点的按按时达达成率率。61房地产产项目目关键键节点点计划划编制制要求求建议议：1.公司经经营资资金进进出关关键节节点（（经营营进度度）2.项目融融资节节点（（比如如:四证））3.考虑各各专业业关键键节点点的协协调关关系4.重大的的费用用节点点5.上市公公司的的财务务节点点6.报建法法律手手续关关键节节点7.集团对对项目目专业业管理理监控控点8.人力资资源授授权管管理节节点9.适当的的时候候，要要考虑虑供方方资源源配置置项目总总体开开发计计划体体现项项目经经营思思想、、统领领项目目各专专业计计划，，是项项目进进入实实施阶阶段最最核心心的计计划。。房地产产项目目关键键节点点计划划编制制要求求62房地产产项目目总体体开发发计划划编制制建议议案例例1.土地确确权（（项目目第一一笔付付款））——完善法法律手手续、、重大大费用用节点点2.场地拆拆迁完完毕——完善法法律手手续3.项目经经营实实施策策划报报告——经营监监控、、专业业监控控与公公司授授权4.概念性性方案案设计计任务务书——专业节节点5.概念性性方案案设计计任务务书集集团确确认——专业监监控与与公司司授权权6.营销方方案——专业节节点7.营销方方案集集团确确认——专业监监控与与公司司授权权8.《《项目投投资分分析模模型（（概念念版））》——项目专专业风风险控控制、、专业业监控控与公公司授授权9.规划及及建筑筑方案案集团团确认认——专业监监控与与公司司授权权10.详规批批复——完善法法律手手续11.建筑用用地规规划许许可证证——完善法法律手手续12.土地证证——完善法法律手手续13.建筑方方案征征询及及批复复——完善法法律手手续14.园林景景观方方案设设计集集团确确认——专业监监控与与公司司授权权15.扩初征征询及及批复复——完善法法律手手续16.“示范区区”策划方方案集团确确认——专业监监控与与公司司授权权17.施工图图报建建、会会审——专业节节点18.建设工工程规规划许许可证证——完善法法律手手续19.签订总总承包包合同同——专业监监控与与公司司授权权20.建筑工工程施施工许许可证证——专业节节点21.四证取取得——融资节节点22.基础工工程开开工——专业节节点23.“示范区区”完工开开放——专业节节点24.预售许许可证证办理理——完善法法律手手续25.开盘——公司经经营资资金关键键节点点26.完成销销售额额30％——公司经经营资资金关关键节节点27.完成销销售额额45％——公司经经营资资金关关键节节点28.完成销销售额额70％——公司经经营资资金关关键节节点29.完成销销售额额85％——公司经经营资资金关关键节节点30.主体工工程结结构完完工——重大费费用节节点31.外立面面落架架——重大费费用节节点32.市政配配套工工程及及室外外工程程——重大费费用节节点33.竣工备备案——完善法法律手手续34.交楼入入伙——专业节节点35.办理房房产证证——完善法法律手手续63房地产产项目目总体体开发发计划划在不不同管管控模模式下下的精精度建建议1.2.集团公公司控控制区区域总总部，，计划划控制制节点点建议议20～30个；区域总总部控控制项项目公公司，，计划划控制制节点点建议议45～50个；我们的的关键键节点点控制制多少少个合合适？？64项目现现金流流分析析计划划剖析析及建建议承建商商、材材料进进场计计划公司年年度经经营目目标项目关关键节节点计计划项目现现金流流计划划营销推推广计计划施施工一级计划承建商商、材材料分分判计计划售楼卖卖场计计划二级计划三级计划1.项目现现金流流分析析计划划行业业现状状：此此计划各各企业业都有有，但但是一般般比较较粗糙，没没有成成本部部门、、工程程部门门参与，仅仅仅由由财务务根据据经验验估算算出来2.建议：：对项项目前前期时时间管管理、、项目目工程管管理进进行优优化，，有效效提高高资金金利用效效率。。各专业业部门门计划划需需要的的其它它计划划3~5年战略略人力资资源配配置65公司年年度经经营目目标项目关关键节节点计计划项目现现金流流计划划配套工工程计计划一级计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划需要的其其它计划划二级计划三级计划营销推广广计划施施工进度度控制计计划报报建建计划承建商、、材料进进场计划划施工进度度控制计计划剖析析及建议议1.施工进度度控制计计2.施工进度度控制行行业现状状施工进度度控制编编制要求求3.3~5年战略人力资源源配置66房地产项项目施工工进度控控制计划划的本质质意义经营目标标行动计划划转化•房地产项项目施工工进度控控制计划划的本质质意义就就是：把公司的的经营目目标转化化为工程程管理的的行动计计划。•这是房地地产工程程项目管管理最关关键的计计划！67房地产项项目施工工进度控控制计划划的现状状分析房地产项项目施工工进度控控制计划划疑问?此计划与与总包施施工组织织设计中中提供的的计划有有何区别别？为什什么甲方方要编制制？此计划由由谁编制制？什么么时候编编制？此计划设设置的控控制节点点多少合合适？由由什么要要素决定定？682010.10公司年度度经营目目标项目总体体开发计计划项目现金金流计划划一级计划出图、样样板封样样计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划版权所有有不得得拷贝需要的其其它计划划二级计划三级计划承建商、、材料分分判计划划剖析及及建议1.分包模式式对经营营进度控控制的影影响节后付款款的必要要性3~5年战略人力资源源配置2.承销商、、材料分分判计划划69分包模式式对经营营进度控控制的影影响承建单位位和甲供供材料招招标计划划探讨：分判越细细，要求求甲方介介入越深深，经营营进度的的量化可可能更难难。分判模式式的影响响要素：：公司管管理（包包括成本本和工程程）习惯惯、三边边工程程度、总总包选择择、供方方资源稳稳定性、、当地供供方资源源质量、、甲方管管理能力配置等等。工程范围围划分探探讨分判数量量建议。。701.2.现金流计计划配套工程程计划出图、样样板封样样计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划需要的其其它计划划三级计划出图、样样板封样样计划剖剖析及建建议出图、样样板封样样计划需需要前置置设计管理理程序优优化承建商、、材料分分判计划划71施工图出出图与样样板确认认计划分分析施工图出出图与样样板确认认计划施工图出出图与样样板确认认计划要要求：施工图出出图与样样板确认认计划随随着设计计深入，，尽快不不断细化化；二次委托托设计和和选材用用料，尽尽量提前前；设计部保保持与成成本部、、工程部部