xx公司财务战略规划-华清弘咨询

---财务战略规划1目录财务战略规划第一部分2财务战略与规划3第一讲公司战略概论41.战略定义：战略是方向性的说明而不是详细的按部就班的行动计划。2.战略的方向由四种选择组成：领域：所要服务的市场和目标群体优势：使企业区别于竞争对手的定位主题通道：用于到达市场的沟通和分销渠道行动：所从事行动的适当规模和范围一、财务战略在企业战略中的地位53.战略的核心最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某些基本假定。业务界定战略部署目标64.竞争战略的要素年度预算+详细的部门及区域性计划以及追踪进展的业绩指标支持性职能战略，开发计划与投资计划业务界定目标战略推进力顾客需要与技术顾客细分群体价值链中的活动进入通道投资战略竞争优势的基础7第二部分业绩目标8二、业绩目标1.业务单位面临的首要目标是创造股东价值：投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时，才愿意投资于一个公司；公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相应的贡献。2.考察部门的贡献：预计的现金流量扣除适当的资本成本；现金流量；税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资93.业绩目标分析对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责：盈利率资产回报率纯粹财务目标的缺点：目标与实际创造价值的市场活动距离遥远；利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素，不能直接用于管理。104.财务目标→绩效目标纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削弱。企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标。绩效目标业务单位份额收入份额整体市场与目标细分市场份额收入销售量市场地位增长率11顾客满意总体满意度对每个重要属性的满意度对新产品和新市场的依赖程度连续5年从新产品中得到的销售额的%风险的暴露程度从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例削减成本占销售额一定比例的一般管理费应收账款拖欠天数经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选择.12三、战略可靠性1.可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的表述应包括：业务界定战略推动力特定的业绩目标支持基本战略的职能战略和计划132.竞争战略可靠性测试竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度：战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势假设是否有效？战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够避免或容忍这些风险吗？成功执行的展望是什么？可行性？/可支持性？/一致性？最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受。最终必须有证据表明企业能够提高股东价值。14四、制定战略方式命令式增量式15（一）自上而下的命令模式1.定义命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员2.自上而下命令模式的假设在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。163.存在的有效条件企业处于稳定状态首席执行官掌握一定权利有能为战略运行提供合适支持的良好体制如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用4.对自上而下命令模式的修正计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见17（二）自下而上的增量模式1.战略权衡需要所有职能部门参与2.各部门将自身利益作为评价各决策标准只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心183.增量模式的局限性一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代19（三）两种战略模式的比较分析型的自上而下命令式增量的自下而上参与式少数人制定战略环境结构决定能否成功竞争者中心战略变化基于承诺的计划结果团队制定战略集体管理行为是关键顾客导向变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进1.战略制定方法的比较202.战略基本特征的比较自上而下的结构命令导向自下而上增量和机会主义变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁竞争者中心高层管理者的观念盛行严密计划与控制小步骤持续改进，以对机会或新开发技术做出反应接近客户通过孕育支持合作，获胜者的观念流行灵活性和适应性21（一）两种方法的有机结合：适应性战略1.单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。2.综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的最大效益。五、适应性战略规划22分析增量型自下而上的参与自上而下的命令自上而下的指导与分配资源观念激励为提高服务价值而投资适应性规划过程综合主题=竞争优势自下而上的投入产品市场机会实时问题管理23（二）适应性战略规划的特征自上而下的指导给出动人的战略远景，并保证有足够的财务资源自下而上的信息提供是建立在对顾客需求、渠道行为、技术现状和竞争环境详细分析之上的两者结合形成一个统一的主题，使管理层之间的分析与对话成为可能形成一个有灵活性、可调整的计划制定程序以促进组织内部相互学习24（三）适应性战略规划的类型根据规划方法可以将成功的管理风格分为三类：“战略规划”风格最接近于自上而下的计划模式“财务控制”风格与自下而上的增量模式相似“战略控制”风格具有许多适应性战略的特点25不同战略制定方法所产生的结果

——对16家英国公司的调查26协商假设承担追踪战略思考问题选择决策形成选择战略决定目标配置资源形势及当前战略评估优势/劣势威胁/机会绩效与时效执行计划/预算/时间表/责任结果（四）适应性战略制定过程27政治/管制经济社会技术市场规划与潜力顾客行为细分市场寻求的利益供应商分销商替代品潜在进入者行业利润趋势业绩/能力/战略/意图构思/资源与制造/市场与服务/财务/管理能力战略描述/绩效与目标环境市场/行业环境直接竞争者技术及

资源现有战略分析外部机会与威胁内部优劣势28优先问题确定行动方案较小问题授权决策依靠优先问题的背景下解决正出现问题紧密监控做好两手准备没有问题对业绩的潜在影响（积极还是消极）大小即时问题（可能性及时机）即时遥远29协调程度比较组织要素有限协调紧密协调战略计划过程总部审查每个国家的营销计划和预算适应性计划，采用参与小组的方法来解决问题并制定地区和全球战略资源分配单独项目的资金预算分析国家分部经理有利润责任投资决策从地方项目中分离出来以发展竞争能力，而且在公司层次上衡量获利能力管理者报偿体系根据地方业绩指标不仅与地方业绩，而且与全球背景的协调行为评价挂钩30协调程度比较组织要素有限协调紧密协调信息和控制系统只有财务方面的信息（投资回报率、销售额等）每个国家根据总公司设定的季度业绩汇报标准开发了独立的系统市场方面的信息（份额）连同销售额和利润联系所有国家的专用通讯网络专门知识的转移国家之间共享有限的、必须了解的国际信息来自总部的访问交叉职能和多国小组解决共同问题国际会议语音邮件系统定期的思想交流国际客户管理系统监督与全球客户的联系31目录第二部分关于华清弘咨询32北京华清弘管理咨询有限公司（简称“华清弘咨询”）是专业从事于企业管理咨询、培训服务、市场调查、咨询研究、连续性数据产品，致力于成为国内权威的思想库、第三方研究机构和领先的IT技术开发公司，努力将调研咨询与IT技术有机融合，主要开展公共政策研究、社情民意调查、效果监测评估、舆情监测分析、技术平台开发等方面的工作，专注于成为国内权威的思想库和数据中心为主的国际化管理咨询机构。华清弘拥有一支实践经验丰富，富于创新的专职顾问团队，可以为您提供从方案设计、调查执行、数据分析到研究报告撰写等系列服务，并可独立完成技术平台开发任务。几十位咨询顾问全部来自清华大学、国有企业（如电力、烟草）、世界五百强企业或其在华投资的工厂(丰田、通用、三星、LG等)，他们长期在业中担任高级管理职务，具备系统先进的国际管理理念与丰富的实践经验，并且深谙中国文化背景下的企业的特点。资深的行业与专业经验，优秀的顾问团队、强有力的项目把控能力，成就了华清弘今天的行业领袖身份。华清弘全体员工以提高中国企业的管理水平为己任，用世界管理之精粹，集中国优秀传统文化之所长，立诚信根本，精专业之道。面对企业成长中的困惑与问题，华清弘怀着强烈的责任感和使命感为客户量身打造切合企业的方案来解决企业制造过程中面临的问题。华清弘咨询的经营理念是“智慧引领成功”。北京华清弘管理咨询有限公司33我们的团队项目合伙人:王润成王润成先生是华清弘咨询合伙人，在管理咨询行业服务经年，在内部审计服务、风险管理服务、萨班斯法案遵循辅助服务、内部控制体系搭建服务及中国税建议服务等方面均拥有丰富经验。王先生曾经服务过的客户包括博世、民生银行、朗讯、思科、太阳计算机及摩托罗拉。

在加入华清弘咨询之前，王先生任职于一家国际管理咨询公司担任高级经理及部门总管职务。34我们的团队协调合伙人:张永杰先生张先生是华清弘咨询管理合伙人，他曾于2002年在英国加入某知名教育集团担任驻英国中部市场代表从事教育咨询服务，2003年加入易观国际咨询公司担任商业分析员，2014年加入华清弘咨询担任高级咨询师，亦曾担任美国纽约证券交易所上市公司内审经理，具备多年的专业积累及行业工作经验。张先生专注于企业风险管理、内部控制、管理咨询等领域，且具有不同行业的丰富审计和管理咨询经验，包括教育、电信、高科技、金融、能源、汽车制造、酒店和零售行业。服务过的客户有中国石油、中国联通、重庆长安汽车、长安铃木、江铃汽车、一汽大众、北辰集团、北辰购物、五洲皇冠、洲际酒店、首创集团、中国人寿、中外运、中国工商银行等。张先生持有中国企业管理学士学位和英国营销管理硕士学位。35我们的团队项目高级经理:邵小波先生邵先生是华清弘咨询中国风险建议服务部高级经理。他的专业专长包括：内部审计服务的分包与外包，风险管理评价，公司治理及内部控制审阅。邵先生拥有超过八年的内部审计经验。邵先生自德勤会计师事务所开始其专业生涯，后曾任职于某上市于纽约证券交易市场的跨国公司，历任内部审计师及内部审计主管。在加入华清弘咨询之前，邵先生任职于一家居领导地位的跨国保险公司，任北亚区审计经理，其负责的运营区域包括，中国区，日本及韩国。邵先生拥有管理学学士学位，是国际注册内部审计师，工作语言为中文及英语。36我们的团队项目高级经理:张艳女士张女士是华清弘咨询人力资源咨询服务部高级经理。她的专业专长包括：薪酬设计，绩效考核，岗位设计等。张女士拥有多年的绩效管理咨询经验。她曾经在国际知名人力资源管理咨询公司从事绩效管理咨询，具有不同行业的丰富人力资源咨询经验，包括高科技、金融、零售、邮政等行业。服务过的客户有华润集团和中国邮政等知名公司。张女士拥有加拿大纽宾士域省大学工商管理学士学位，工作语言为中文及英语。37我们曾经为下列客户提供—内部控制系统搭建服务，内部审计服务，内部控制审阅服务，美国萨班斯法案遵循支持性服务，绩效管理咨询服务服务过的客户38政府业务企业业务公司战略组织和集团管控财务战略和财务体系企业文化品牌和市場營銷人力资源管理城市发展战略城市产业选择政府大部制改革事业单位改制区域城镇化战略业务范围简要介绍39专业、精深的行业研究中心，是华清弘咨询开展咨询与研究工作的技术基础。金融与商业银行咨询中心新能源与新材料咨询中心公共交通与轨道咨询中心经济与产业规划咨询中心信息技术与电子咨询中心40职能咨询中心战略咨询中心人力资源咨询中心品牌咨询中心集团管控咨询中心企业大学咨询中心财务咨询中心职能咨询中心针对不同行业客户的各种需求，提供专业的解决方案，提升企业发展质量。41了解华清弘咨询：在各个管理领域为企业提供专业咨询服务，着重系统解决企业管理问题2、组织咨询3、人力资源咨询4、企业文化咨询5、并购重组咨询7、营销管理咨询8、运营管理咨询9、业务流程重组10、信息化咨询6、财务管理咨询1、战略咨询集团管控模式设计组织结构设计关键流程设计制度体系建设标杆管理管理模式研究客户细分研究竞争策略研究营销战略设计品牌战略规划渠道变革管理销售队伍管理客户关系管理人力资源规划定岗与工作分析能力素质模型设计选聘体系设计绩效管理体系设计薪资激励体系设计培训与职业生涯设计长期激励方案设计高管层激励方案设计全面预算管理体系设计企业内控体系设计财务分析体系设计投融资管理体系设计信用管理体系设计税务筹划集团财务管理模式设计企业并购战略设计重组方案设计并购方案设计产权及改制方案设计治人治理结构设计企业融资顾问业务企业投资顾问业务企业文化诊断集团企业文化建设文化体系设计员工满意度提升员工行为管理企业文化模式研究文化推广实施方案设计运营模式设计集成供应链管理集成产品开发6西格玛管理精益生产体系设计流程分析与评估流程标准制定流程优化流程实施方案设计流程效率分析信息化规划设计需求分析与系统设计信息系统辅助选型信息化实施方案设计信息化项目监理信息化系统持续改善战略审计集团战略规划业务单元战略规划多元化战略设计国际化战略设计平衡计分卡管理42我们的咨询观服务战略适应变化尊重现实顾客导向一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值43咨询特点：规范的咨询项目服务流程提高了我们的工作效率项目开始任务项目建议书问题界定、项目计划成果回顾最终呈现行动步骤解决问题协助客户实施行动计划改进行动计划对客户培训最终产品沟通企业变革了解需求撰写项目建议书签订合同组成项目组反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤项目规划寻找事实内部分析外部分析寻找解决方案选择最佳方案提出建议报告制定行动计划项目的结束，意味双方长期合作又一新起点

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