2022年酒店人力资源白皮书：赋予酒店人力资源新使命和新价值-浩华+美世

赋予酒店人力资源新使命和新价值_2022年酒店人力资源白皮书1Part1:酒店行业新周期对人力资源带来新要求............................2Part2:酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战............................6Part3:酒店行业怎么谈人才吸引和保留?.................................11Part4:当节流无法一劳永逸,人效提升才是优化手段.......................15Part5:畅想酒店人力新突破∶灵活用工....................................192中国酒店市场经历"三起三落"面临全新发展局面,坚守"长期主义"思维方能坚守穿越市场周期,开启新征程o年,中国酒店经历了高速发展的时期,特别是五星级酒店在这个阶段o危机次生影响,下滑显著,但在次年就有了明显恢复o从2012年开始,政策影响下的需求端结构改变为酒店市场带来了一轮调整期o在2016年之后,供给侧的升级及更迭为市场带来了又一轮市场高峰o2020年由于疫情,市场遭遇了不同程度上的困难,但次年业绩即明显回弹o与之相比,本次因疫情业绩下滑幅度之大、受影响时间之在危机中我们仍然可以看到转机o在市场业绩下滑的市场中,我们依然观察到了度假目的地的大放异彩,各类型酒店也在不同程度上受益于新媒体、新渠道带来的客源及获客成本优化,消费需求及喜好的日益分化倒逼"产品力"的不断提升……这些趋势都为酒店带来了新的想与其束身于逆境的阴霾,从业者们愈加需要以"长期主义-的思维坚守,穿越市场周期,以更精细化、多维度的视角审视酒店的运营和管理,才能实现"逆势破局"o而人力资源作为酒店运营的一大板块,也需要用全新思2002~2021年各星级酒店市场平均每间可售房收益(元)0五星级四星级三星级及有限服务资料来源∶浩华管理顾问公司3资料来源∶浩华管理顾问公司00酒店利润端在下行环境中持续承压,酒店的运营毛利在近五年中经历了不断爬升,在2019年达到峰值,在2020及2021年由于疫情下滑o对比2021年和2019年的数据,全国五星级和四星级酒店的G0P率差值分别达到了7%和10%o收入提振动力不足及成本难以摊分是导致高G0P率差值的原因o在需求持续承压的情况下,持续性监测和把控每一个支出模块,将支出结构进行有效性优化成为2019年及2021年G0P率及其差值GP率与2019年G0P率差值每间房平摊运营毛利(元)201920202021五星级四星级三星级及有限服务4资料来源∶浩华管理顾问公司作为酒店成本中最重的板块,成本在总成本中的占比二线城市五星2021022年酒店人力资源白皮书5服务业的天然属性及传统酒店架构导致人力支出占比较高"酒店一直以来人工成本在总成本中的占比就很高,这是由酒店运营和服务的天然属性以及酒店作为历史悠久的行业,拥有较为传统的人力资源结构所决定的o在疫情前,人工成本在总度假酒店由于季节性较强,人工成本成为难以摊分的固定成本"度假酒店的季节性较为强烈,在需求较弱的淡季中,物料、食品成本随着需求的减少明显降但在人工成本方面,目前除了大集团可以实现淡旺季跨项目调配外,部分单体酒店难以在淡季灵活处理用工,导致人工成本成为淡季不中国特色的用工结构导致疫情后人力支出在疫情之后,人力在总成本的占比进一步攀升,这主要是由于中国的用工结构中,大部分的人工成本为不可变动成本o在疫情反复的情况下,其他的成本可以通过节流实现良好把控,但人工成本却难以一劳永逸地通过裁减的方式进行优化,导致人工成本在总成600140.19015.0.1600140.19015.0.160.80074Part2:酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战疫情后酒店都进行了人员数量的优化,其中,一线、二线城市酒店由于单位人工成本较高,因店由于疫情前拥有较大比重的餐饮收入,所以临时/兼职员工及实习生配置数量较大,疫情后随着需求的骤减,情之后表现亮眼,但依然谨慎地配置全职员工数量,尽量保持原有临时/兼职员工数量以应对不确定市场环情原因,取消了校外实习,以保证学生的健康和安全;另一方面,由于业务量的减少,酒店也减少了实习生的疫情前后每间可售房均摊员工数量对比一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星每间可售房均摊全职员工每间可售房均摊临时/兼职员工每间可售房均摊实习生资料来源∶浩华管理顾问公司7数据来源∶美世整体薪酬调研不断攀升的人工成本与跨行业相比较低的薪酬水平,平均每间可售房均摊人工成本(元)一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星20172018201920202021资料来源∶浩华管理顾问公司在疫情之前,通过浩华的市场数据可以观察到,在除目的地度假村以外的五星级酒店中,平均每间可售房均摊人工成本不断攀升o就一线城市而言,已经在2019年达到接近14万元人民币/间客房的水平o目的地酒店的均摊人工成本在此攀升趋势中逆势下降,这主要是由于目的地酒店采取了不同程度的人力资源结构调整,带从人员供给端而言,薪酬水平相对较低的情况,又为行果,即使在疫情爆发前的2019年,酒店行业的薪资增长幅度也低于许多行业,导致酒店在薪资绝对值层面相%%%%%%%%6.3%6.4%5.9%56%5.8%5.7%5.7%5.1%46%汽车化工消费品高科技互联网生命科学石油北京上海广东全行业全行业全行业8人才短缺、离职率高,人才短缺问题是全球范围内许多雇主都面临的一大难题,在酒店行业尤甚o根据美世的行业微调研结果,有五大人才问题将会在未来三年给酒店带来挑战∶1)行业吸引力减弱;2)人才供应不足;3)难以搭建有竞争力的薪酬体系;4)业务的不确定带来人才需求的不确定;5)经营和管理人才的培养o三年面临的五大人才挑战下降争力的薪酬体系需求的不确定才的培养微调研在美世整体薪酬调研里2021年的员工主动离职率数据中,酒店行业主动离职率远高于城市全行业和零售门店o大量的人才流失不仅意味着用工紧缺,也伴随着高昂的招聘和培训成本o酒店人才短缺最严重的部门通常是劳动密集、人员流失率高的前厅部,餐饮服务部和客房部,并且集中体现在基层员工层级,这也无疑将对服务品质带来挑战o9疫情对酒店人才的可持续性带来次生影响,在疫情后,市场信心受到了前所未有的打击,这也使得对比疫情前后的离职率数据,疫情后北京、广深及二线城市的员工主动离职率都较疫情前有些许上升o在我们的市场调研中,许多管理者反馈一些加入酒店的实习生选择了离开行业岗位,许多高校也反馈出酒店及旅游专的情况,长此以往,缺乏后备人才也将为整个行业带来酒店行业员工主动离职率2018VS.2021..上海北京广州/深圳二线城市三线城市20182021数据来源∶美世中国酒店行业整体薪酬调研2年酒店人力资源白皮书10资料来源∶浩华管理顾问公司受疫情影响39受疫情影响39根据浩华的《景气指数调查》,一度在2020年跌入谷底的行业景气指数在2022年有所上扬o我们相信,随着行业信心的提振,因疫情而产生的人才流失和潜在断层挑战能够得到一定的缓解o但是如何塑造酒店行业的职业吸引力,仍然是非常重要的课题o2022年第四季度全国综合景气指数-250011Part吸引和保留?环境周期及薪资竞争力使得酒店的行业岗位较难产生具备优势的吸引力,在这样的环境下,我们还能怎么谈人才吸引呢?谈人才吸引之前,先谈行业吸引力培育向往,提升酒店行业的职业吸引力o校企合作其实是酒店获取年轻人才的重要渠道o酒店可以通过增加校企合作,培育下一代"酒店人"对于行业的理解和认知;通过提供与行业模范(R0leM0del)的交流机会,帮助学生加深对酒店行业职业康康奈尔大学持续组织"校外见习项目(EXternShiDPr0gram)")向大二至大四的学生开放职场见习的机会。学生通过见习机会)能够实地到访康奈尔校友的工作环境)了解他们的日常工作。通过在职场环境中的观察和经历)了解做出更加适香港理工大学组织了"良师益友项目(Ment0rShiDPr0gram)"。这个项目欢迎各个领域的毕业校友参与到项目中作为导师志愿者)根据其所在的行业与在校各专业学生一对一配对)组成良师益友组合。在这个过程中)导师与学生需要每年定期见面或交流学习或职业发展的心得)通过这个过程)导师为学生的行业理解或职业发展规划答疑解惑。学生在交流中能够不断了解最新的行业动向)通过了解行业模范的职业发展路径)更加的良师益友项目(Ment0rShiDPr0gram)校外见习项目(EXternShiDPr0gram)12 搭建整体报酬体系,提升员工忠诚度及幸福感,提升人才吸引力o过对知名酒店集团的资深员工进行访谈,我们总结出要做好优秀员工的保留,除了薪酬福利之外,以下几点尤为重要∶·充足的职业发展空间和明确的晋升路径·关怀员工身心健康的企业文化·给予充分支持和授权的上级和团队·高声誉的品牌和价值理念·与时俱进且具备行业竞争力的产品·"生涯-而非"生计-,秉持长期主义择业发展美世在《2022年美世中国人才吸引和保留实践调研报在吸引人才的战略上,公司品牌与声誉、薪酬和职业发展机会是最重要的因素;而在员工保留方面,职业发展机会、薪酬和持续的个人学习和培训的机会则被认为是最重要的o因此,酒店去打造良好的品牌声誉,让年轻一代看到发展机会和发展路径,是塑造行业及公司品牌容容响响吸引人才留实践调研13忠忠诚契约基本需求:工资、福利、安全通过工资和福利来换取员工对公司的承诺敬业契约心理需求:成就感、团队、平等通过一系列内在激励换来换取员工对公司与时俱进、因地制宜制定员工报酬体系在新时期显得十分重要o20世纪以来,员工和雇主之间已经从倚赖于财务激励的忠诚契约,发展到了由成就感和使命感等内在激励加持的敬业契约o在后疫情时代,员工的生活方式和价值观已经发生了变化,单倚靠敬业契约已不足以吸引和保留顶尖人才o随着大范围的裁员、远程工作和视频会议的普及、不断蔓延的疾病和焦虑,人们开始重新审视自己的人生价值排序o越来越多的员工开始更关注自己的身体健康、心理健康、工作与工之间的契约关系生生活方式契约幸福需求:通过健康的体验来换取员工可持续的表现薪酬利·基本工资薪酬利·基本工资·短期激励·长期激励·特别奖励·保留奖金·工作范围扩大·工作地点转换·海外派遣·工作轮换·培训计划·学习机会指导·职业发展计划·……·法定福利·补贴(餐饮/交通/讯)·教育津贴·健康/医疗保险·补充住房公积金·贷款支持·企业年金·……·对现在价值的认可·对将来价值的承认·财务安全性与保障14因此,需要全面考量薪酬、福利、职业发展和员工生活质量,以成就员工生理、心理、情感及财务各方面的健康o··工作地点·带薪年假·工作时间灵活性·家庭关怀·工作环境·公司活动·……··生活质量事实上,除了薪资之外,酒店的餐饮、住宿、房晚福利、保险、培训等都是附加的隐形福利o另外,不可忽视的还有酒店品牌、产品竞争力带给员工的自豪感及荣誉感o可以考虑在进行人才招聘时,根据员工情况定制化设计及包装岗位的报酬价值,增加岗位竞争力o同时,在非薪酬体系层面,软性的举措也将为员工吸引及保留带来重大意义o在我们的调研中,许多酒店已经在实施的举措有职业发展沟通、员工关爱 灵活工作安排、增设母婴室给予更多关怀、设置沟通反馈渠道及时给予认可、提供免费的心理辅导服务等o此外,市场上领先企业已经开始尝试提供更具创新性的员工福利,包括免费按摩和理疗、贷款担保、家庭开放日、为育儿员工提供托管服务或其他应急服务等o15Part4:当节流无法一劳永逸,人效提升才是优化手段开源节流是酒店运营亘古不变的话题o而在精细化的运营和人力资源管理中,单方面的"节流"对于酒店而言劳永逸的手段o以创收、提效的角度,实现人酒店人效实现明显提升,人力资源配置具备不断优化的潜力和趋势"根据浩华的统计报告,疫情发生之前,各个类型酒店的也说明了中国酒店业市场中人力资源的配置实现了不断的优化,更懂得把人力用在创收的"刀刃上"o每全职员工每天所创造收入(元)20172018201920202021一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星16人力不应成为单独考量维度,应与其他成本协同考量"就每员工所创造的运营毛利而言,疫情前处于缓慢爬升状态o每全职员工每天所创造运营毛利(元)020172018201920202021一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星这主要是由于酒店的成本不仅仅由人工成本组成,还牵涉到众多其他成本,牵一发而动全身o看似独立存在的人工成本,却实际存在于不同的前场运营部门和后场经及其他部门人工成本以外开支营部门,其相关配置关联着其所在部门的物料、能源等成本,应该全盘进行统筹及考量o80%二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星人力成本客房人力成本以外开支餐饮人力成本以外开支SPA及康体人力成本以外开支其它运营部门人力成本以外开支行政及一般开支人力成本以外开支信息及通信系统人力成本以外开支市场推广及营销人力成本以外开支物业运营及保养人力成本以外开支能源开支17人人争当收益增量的耕耘者,因地制宜制定具备落地性的提效方案"每一个收益部门都具备收益提升的挖掘点,但根据不同的产品类型、市场制定具备落地性的提效模式至关如下图所示,在目的地度假五星级酒店的市场中,由于相比其他城市市场可实现较高的房价水平,其客房部门的工资及相关开支显得相对较低o而由于季节性、上座率、需求特性等原因,度假酒店在餐饮部门、SPA及健身部门的人工成本却占据较高比重,与其他市场在人员成本方面具备不同的表现o这就说明,根据不同市场、不同产品的特征,依据每个酒店实际的定位、设施的规模、当地市场需求特点,制定人员配人工成本占收入占比80%73.1%%49.9%47.1%%一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星客房部门工资占收入占比餐饮部门工资及相关开支占收入占比SPA及健身部门工资及相关开支占收入占比与时俱进,精细化制定人效考核体系或单位"一方面,需要取代传统性"计件制"、"计时制"的考核标准,而是以"质-作为考核标准o通过我们的行业观察,部分酒店的餐饮部门已经渐渐摒弃"上座率"作为单一的考核模式,而是加入了附加消费额(正常人均消费以外的额外消费)、客群回头率、客人好在酒店开发层面,随着行业发展周期从爆发期进入了成熟期,也有酒店集团在充分考虑行业发展周期特点的情况下,由"以量取胜"转为"量质并重",除了考核新项目的签约数量以外,还将项目品质、落地进展额外的考核,以确保项目能够实际面世,以促进整个行业的良性发展o根据市场环境、业务模式的转变而优化人效考核体系,至关重要o另一方面,细致化制定考核单位也十分重要o比如根据项目及资产自身的情况,考虑将餐饮精细化切分为不同餐厅及功能,以"细分单位责任制-的方式,更加细致地考量及把关每个单位的投入及产出,提升了每个细分单位的自主性,也能够让资产管理者更加准确考量各细分单位的效率o在此过程中,也能够更好催生创新性提效方式,如"灵活用工-、"一专多能-等o18审时度势,调整更有利于人效提升体系"根据内部发展节点及业务模式,结合外部环境特征及时调整更加利于人效提升的架构体系也至关重要o如在集团层面根据业务的布局、数量适时优化各种中后台人员的配置,协同发挥人事、供应链、财务、维护人员的功能,重新制定人效标准,配置人员编制,实现较好的降本提效作用,最终有益于摊分单体酒店的又或是根据现有布局及发展战略,优化内部架构体系,梳理考核的部门单位,如按产品链条、业务部门或按地域划分进行相应的考核,进一步促进内部良性竞争,借力科技,优化流程,赋能人力"借力科技,一方面提升各项电脑软件及系统的可操作性和用户友好性,降低员工的单位投入成本,提升效率o另一方面则为增效o通过高效的资源协同平台,进行一站式客情关注、客户运维管理、客户转化,最终反哺于酒店收入;通过各个部门的数据共享,实现业主端和运营端把控酒店的实时运营、维护情况,减少文书工作的往复流程及时间,降低沟通成本,提升管理19Part5:畅想酒店人力新突破:灵活用工美世在调研中发现,89%的酒店已经开始尝试或者正在推行灵活用工,但整体酒店行业在灵活用工领域的实、灵活用工对于酒店行业而言,是降低运营中"固定成本"下,能够进行相应灵活的人员调配,让原本较为刚性的灵活用工在广义上可以包含传统标准全日制用工以外其、酒店层面而言,大致可以分为与酒店具备劳动合同关系的灵活用工,及非劳动合同关系的灵活用工o店疫情前后不同类型员工占比15%18%72%74%74%73%73%75%71%71%资料来源∶浩华管理顾问公司二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星全职员工占比临时/兼职员工占比实习生占比20劳动合同关系下的灵活用工—内部灵活用工酒店集团一直在进行实践的"淡旺季用工调配"以及 "特别工作小组(TaSkf0rCe)"都是内部灵活用工的实践o通过淡季波谷中存在劳动力闲置情况,进行内部TaSkf0rCe项目,培养员工领略不同岗位和职能,实现"一专多能"o酒店内部共享用工""零工模式-目前,也有酒店集团在试点推广"零工模式"进行内部共享用工o通过收集员工的岗位意愿,根据各个部门的忙碌与空闲调配工作,员工可以通过其他岗位服务积累工时兑换补休或收入o对于酒店而言,这不仅有利于降低人工成本,并且对于灵活用工的品质和考核有比较强的把控能力o对于员工而言,可以体验更多职业机会,学习更多专业技能,并且能够积攒更多补休时间或增加内部共享用工作为灵活用工的起点,我们认为它不仅仅局限于劳动密集型的前端运营岗位,对于后端岗位如果得到合理的规划,也能够实现良好的共享机制∶·建立岗位体系和标准工作流程:需要建立标准的岗位和职级体系,甚至对于这些可共享用工的岗位进·构建可识别的资格和能力模型:针对各个岗位需要经验标签系统,使得酒店内跨部门员工能够识别出这些岗位所需要具备的能力和经验标签,后续也可·设置灵活的结算和考核机制:建立酒店内部共享的内部结算和考核机制,实现员工工时、表现可视化非劳动合同关系下的灵活用工—合作式