团队管理的知识六

团队管理的知识六问题讨论什么因素使得小组能/不能完成任务？在这过程中，有哪些因素是建立团队精神的重要因素或障碍。小组经过什么阶段后，开始朝完成任务方向迈进。小组中个人扮演的角色是否清楚、个人的优点和缺点是否表现出来了。这个游戏对企业的启示2团队管理3课程简介(一)课程目标：掌握团队管理与领导的要领与实质研讨如何培养与激励团队精神

4课程介绍(二)：主要内容什么是团队培养和激励团队精神领导与管理团队提升团队效率5思考：中国足球队失败的根本原因是什么？韩国足球队取得骄人战绩的原因?6韩国足球取得骄人战绩的原因韩国精神球迷：成千上万的“红魔”啦啦队。世界杯开幕前，“红魔”啦啦队只有5万人，但是随着赛事的展开，场内外的“红魔”人已达600多万。在6月25日，韩国迎战德国队的比赛中，更达到了700万之多。这对于总人口为4700多万的韩国来说，是相当惊人的数字。所有“红魔”走在大街上，手举国旗，高喊“大韩民国”。这种情景为韩国1945年光复后首见。即使是滂沱大雨中，赛场和大街上助威的人群中也没有一个人穿雨衣，因为害怕雨衣遮挡助威服的鲜红颜色。这跟穿着雨衣助威的日本啦啦队形成鲜明的对比。几十万人、上百万人狂欢后，不留垃圾7韩国足球取得骄人战绩的原因永不言败的拼劲、争强好胜的竞争意识技术、体力、团队、配合、激情8韩国球迷和中国球迷的差别

早在比赛前韩国球迷的声势就把对方吓倒了。球员的信赖和信仰是足球的最高灵魂—精神资源9团队的定义团队是由两人以上所组成的单位，透过成员彼此间的互动及工作协调，以达成特定的目标。两人以上互动和协调特定目标10为什么需要团队？整合员工智慧提升整体绩效(Synergy)强化优质基因未来的组织趋势“象水一样”的组织灵活而有弹性快速决策以团队为工作单位11团队的优点能激发个人潜能，透过个人在团队中学习，使工作更具满足感透过不断的沟通，团队成员能达到一致的共识及目标团队激荡后所想出的问题解决方法，常能突破传统思维而较具创意团队决策中融入了多元思考角度，较能够保证决策的品质组织结构趋于扁平化，组织更具弹性12经典的好团队刘关张三结义：关云长与张飞，“士为知己者死”的真友谊西游记：唐僧：没有私心、目标明确水浒传：宋江：“及时雨”，调和众人，化解纷争包公团队：“带人带心”、“言行一致”13团队角色-通才与专才之间的合作

领袖：寻找适任的新成员，培养团队精神

批评者：团队长期工作的守护者及分析者·执行者：确保团队行动的及时性和平顺性·公关：负责团队对外的关系·协调者：将团队中的各项计划整合成一个整体的计划·出谋划策者：维持与激发团队创新的活力及精力·监督评估者：追求与维持高品质14团队角色韩信：现场指挥官，专业知识、判断力、勤勉、掌握人心、不怕敌人但恐惧领导人张良：参谋，能力大、野心小：资料收集与分析，整合与通观全局，深谋远虑。萧何：最佳后勤官，热衷于不显功名的事，不逾越领导者的方针，决不可能成为下一个领导者。15刘邦得天下后，在洛阳南宫举行庆功宴时说：“在战阵中出主意，定战略，而能透视未来局势，我不如张良；安定国家、抚慰人民，使补给路线不出纰漏，我不如萧何；能统御大军，冲锋陷阵，战无不胜，我不如韩信。项羽身边有范增，却不能用，所以失败。”所以，楚汉之争的结果，是个人英雄主义的项羽败给“刘邦团队”。16你的部门属于哪一类？个人的松散联盟共同工作的团体紧密结合的团队因组织上的理由聚在一起：办公室的分配人员安排管理上的方便不用相互沟通不用做太多的集体决定一定的依赖与合作成绩决定于能否紧密、有效地合作：可能不是每天在一起也许不在同一房间办公参与感互相协调工作有效沟通密切配合17团队成员必须具备的关键技能专业技术知识解决问题的技能和决策能力团队合作的技巧和人际沟通能力18团队型态网球双打棒球队足球队清晰的目标工作内容有弹性对团队整体评估缺点：团队的要求更严格动作的先后顺序对个人进行评估“明星”队员缺点：各自为政不易变通整体目标强有力的领导者指派工作缺点：团队的要求较高19二、培养和激励团队精神20团队力量的来源--团队精神

团队的思想和作风(价值观和信念)对于工作的意义与目标的体认成员之间的沟通、交流和合作团队精神是一群人所共有的中心思想或思想状态高绩效团队表现出无私和团队精神

人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。 --Dr.Lippitt21团队精神的表现自豪感，集体荣誉感良好表现，优质工作相互信任合作共同目标、群策群力，共享成果和谐员工关系勇于负责尊重员工人格22团队精神的实质注重群体决策注重个人创新注重荣誉而不是权力同心协力沟通、互动23美的团队合作能力行为等级标准(一)

强调沟通互动，互相支援，共同承担责任，并分享团队的成就与喜悦。第一级：与团队内的成员和平相处与共事v

做好自己份内的事情v

支持群体的决定v

与他人共享必要的信息

第二级：对团队抱有积极的心态v

做人及做事态度积极v

尊重团队成员v

不传播或散布消极的态度和情绪24美的团队合作能力行为等级标准(二)第三级：参与团队内的学习与交流v

尊重团队成员意见v

愿意向团队成员学习v

把自己的想法和建议和团队员工交流v

征求别人的建议v

与他人分享知识和经验第四级：营造团队气氛v

赞扬团队成员的成绩v

鼓励和激发团队成员的信心和勇气第五级：增强团队的凝聚力v

不计较个人的得失，主动帮助团队成员解决问题v

鼓励团队内的协作v

解决团队内的冲突v

培养团队荣誉感25创造一个高昂士气的团队：营造良好的工作环境解释并让员工了解公司的使命给员工一个努力的目标记住每个人都是独立的个体创立团队的识别系统分享团队成果确保团队的正面气氛成为一位激励的领导者26三、领导与管理团队27

“影响他人去做领导者要做的事”使用个人的影响力是一个影响的过程不一定有正式的职称或职权公私机构的管理者不一定是领导人领导者：必须具有远见与说服力领导281、领导：影响别人，以达到群体目标的过程 领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人2、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理多半也是能干的领导。3、并非所有居于领导职位的人都能领导。4、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用。领导与领导者的区别291、提供资讯及意见： 提供事实、意见、观念、信息、体会等，以帮助团体进行讨论．2、发言或倡议： 集会时，首先发言或提议进行一项活动．3、指点努力的方向： 提醒团体已完成了哪些任务，升提供计划以指导未完成的部分．4、评估： 对已完成的工作的数量、品质，进行评价.5、协调： 将不同的意见加以融全贯通，并协调成员的行动和努力，以帮助团体推进工作“工作导向式”的领导行为30团队领袖角色：活典范教练业务分析者障碍破除者协助者维护顾客者团队领袖31团队领导者的职责--管理指出明确的共同目标变换小组成员的角色确定个人的任务评估个人的贡献对小组成绩作出评价检查小组的进程、策略和目标32团队领导者的职责--指导倾听给予组员表达情绪的机会(感情反应和失望)给予正面、及时的反馈商定目标，协助确定方向和目标给予经常的和具体的支援、鼓励、引导和评价，以帮助小组完成其目标和发挥其潜力。33团队领导者的职责--领导

为团队创造有利的工作条件建立和维持团队作为一个工作单位指导和帮助团队34一个能发挥领导力的团队：员工认同你的目标和方向员工对工作有强烈的意愿并发挥潜力达成团队合作部门有强大的向心力员工愿意挑战高难度的目标35四、提升团队效率36有效团队的重要特征1.有效团队拥有互助的成员。整个团体的生产率与效率，是由所有成员的互相协作、互相影响的努力所决定的。

2.有效的团队互助成员比单独工作时更有效。有效团队的绩效比最佳个体的表现还要出色。

3.有效的团队运作良好，并以此创造了自己的吸引力。团队外成员希望加入团队，因为作为成员，他们能获得优势。37团队效率的三个组成部分任务效率：完成与团队任务有关的目标的程度心智健康：团队成员的健康、成长和发展团队活力：团队继续在一起工作和有效地发挥 作用的可能性38D类型：冷淡而有效率的团队 任务效率高 心智健康中等或差 小组活力期短四种类型的团队及其产生的结果A类型：充分发挥作用的团队 任务效率高 心智健康良好 小组活力期长C类型：管理失调的团队 任务效率差 心智健康差 小组活力期极短B类型：亲密的团队 任务效率差 心智健康中等 小组活力期短低关系导向高高任务导向低39如何提升团队效率鼓励团队合作多找时间聚在一起及时改正团队中的负面行为培养安定感要求提出问题的人解决问题解决纷争只问事实，不带感情培养团队成员建立团队互信40建立团队互信·授权：将每个计划打散成多个任务和目标，赋予个别的特定成员。除非有迹象显示目标将无法达成，否则决不介入授责与授权并用事先了解成员的性格特征除掉不必要的工作·促进开放交往信息共享·鼓励成员充分发表意见411．赋予权责以便执行特定任务2．权威与责任同时下放3．在特定范围之内4．有权无责造成滥权5．有责无权行不通6、授权者：须负有最终之责任 被授权者：应有操作权并须对授权者负责

授权42管理大师谈授权“一分钟管理系列”的倡导人布兰佳(KenBlanchard)认为领导者应先给予部属指定的角色及目标，不断予以监督(指导期)；然后向部属解释决策，也听取建议(教练期)；待部属表现不错，领导者和部属一起做决定，并不断给予支持(支援期)；最后的目标是进入“授权期”，领导者将决策逐渐交出，少监督。换言之，主管先训练，多支持，最后才可能授权。43授权的双重利益输入输出输入输出44何时授权？

薪水比你少的人可以把事情做得皆大欢喜你没有必须的技能、知识或经验例行性的事情可以帮助部属成长的工作，如新的技能45经过冷静客观地分析，你——经常充分地授权 ——经常无法授权——偶尔授权 ——尚未尝到权力的滋味你能充分授权的原因是：你没能授权的原因是：

你认为在何种情况下不可授权?你能授权吗？46决定授权的因素机构的大小 机构愈大，决策愈多，愈应授权任务和决策重要性 愈重要，愈不可能授权任务的复杂性 愈复杂，愈需专门技术，愈应授权部属的素质 技术能力及责任心企业的文化 对部属愈信任，造成风气后，愈可能授权47总结(一)：团队管理的原则团队本身不是目的，而是工具关怀和耐心对