高效企业文化的三个共同特征

高效企业文化的三个共同特征高效企业文化的三个共同特征高效企业文化的三个共同特征资料仅供参考文件编号：2022年4月高效企业文化的三个共同特征版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：高效企业文化的三个共同特征

高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。

许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO,

所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。企业大文化，部门小文化或集团大文化，子公司小文化

很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。

1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。

在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力企业的竞争优势在哪里同竞争对手相比，企业的市场定位是什么现今企业在市场上的位置企业今后的发展方向在哪里同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。

2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。

有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。对于他们来说，公司里所有的部门都是息息相关的。在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。联系到第一个特征，彻底地理解究竟是什么样的公司哲学驱动公司的使命，有助于员工有效地协调各种关系。

3、员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关联性。

这个特征是高绩效企业文化的关键。当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。因此，为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标而前进员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展上得到提高当人们并不觉得他们现今的工作正朝着他们既定的发展方向靠近时，他们会有挫折感。当挫折感反复发生时，就会产生去其他地方寻找发展机会的念头。

很显然，每个企业的文化都是不同的，都有其自身的定义。但是，我们应该懂得，只有员工决定着公司是否盈利，以员工为导向的企业文化是企业成败的决定因素之一。为企业文化号脉

一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，杰出的企业都有着强有力的企业文化。对企业现有的企业文化进行评估，可以帮助企业找出理想中的企业文化与现实的差距，并且缩小差距。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。而实际上，企业所要做的，可能只是在保持企业的核心价值观不变的基础上进行个别调整，而不是全盘否定现有的企业文化。那么此时，对企业文化的评估就显得格外重要。对企业文化的评估，我们可以围绕三个方面来开展。

1、企业现有的文化是否是企业真正的文化

文化从本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。要达到一种共识才能称作文化。对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但只有经过大多数员工认同，才能形成一种文化场--文化氛围。如果员工对现有的企业文化不认同，那么这样的企业文化是一定不能转化为员工的日常工作行为，从而也不能真正起到应有的作用来推动企业的发展的。

2、企业现有文化是否符合企业大环境的需要

多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在建立自己的企业文化之前，应该考虑到自己的企业文化能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业文化不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。

只有符合企业大环境的需要，这样的企业文化才是适合企业的。

3、企业文化是否个性化

卓越的企业文化大家都会去效仿。拿来主义没有错，但是全盘接受就不对了。前面我们说过，只有符合企业大环境的需要的企业文化才是适合企业的。任何企业都是独一无二的，适合他的企业文化也是绝无仅有的。为什么企业文化属于企业的核心竞争力，就是因为它“偷不走、买不到、分不开”，如果轻易的就能找来所谓的企业文化，那它还能算得上是企业的核心竞争力吗企业文化还是需要量体裁衣，讲究个性化。

从以上三个大方面的分析，我们可以看出对企业现有的文化是否适合企业，是否能够很好的支撑企业的战略管理，成为企业的核心竞争力，推动企业发展。具体说到评估的方法，我们可以请企业文化专家组介入，调研诊断评估企业文化的现状，判断企业文化未来的发展方向，然后进行设计工作。

一般而言，可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，很明显地就能看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。值得一提的是，这也为企业招聘新员工提供依据，以便在招聘时寻找类似性格的人，或者找一些人来补充现有企业团队中的性格盲点。

另外，可以采取问卷调查或者员工访谈等方式来收集相关资料，例如：企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述等。将员工的想法和企业整体的现状具体定量的表示出来，分析员工的积极度和满意度，再加上对管理者领导能力的评价；同时，对于问卷中所出现的结果进一步进行了解，找出背后原因，通过这些来评估企业目前的文化。

企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生积极的影响，我们还可以从一些问题的表现上得以衡量：

1、对企业突发事件的应变处理。当企业出现突发情况，是人心惶惶、满城风雨，还是开诚布公，有条不紊地妥善解决。

2、对制度管不到的即本职工作之外的事情，是事不关己，高高挂起还是主动协助，积极帮忙。

3、企业文化是否有凝聚力。对企业未来发展来说是做一点算一点，推一下动一下，还是献计献策，同舟共济。

4、企业文化是否鼓励创新。

对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是建立企业文化，实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。

上传日期：2004-08-12什么是企业文化

自20世纪80年代,，“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展，我们不由得要反问一句：到底什么是企业文化员工频繁的文化娱乐活动；一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号；争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位等等的铜牌，难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗

企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。

企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的

对企业文化的理解包括以下6个方面：

1、企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。

2、企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。

3、企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。

4、企业文化可以看做是一个循环。哲学表达价值，价值体现于行为上，行为说明哲学。

5、它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资

6、简单地说，企业文化指在一个企业里如何把事情做好。

企业文化的构成可以分为三个层面：

1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。

2、制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。

3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。

企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。企业文化的定位

企业文化的定位是否准确在很大程度上决定了它的生命力。不同的企业都有其独特的个性，因而企业文化必须根据企业自身的特点和外部环境的状况以及所处的生命周期阶段来定位，确立其实际的内容。对于企业文化的定位可以从以下三个方面来考虑:

一、企业的性质决定了企业文化的属性

一种文化是否是一种优秀的文化,是否存在长久的生命力取决于这种文化所依赖的经济基础是否适应生产力发展的要求。企业文化是社会文化中的一种，也必然有着与社会文化一样所依赖的经济基础，对于企业文化而言，这个经济基础指的就是企业的性质。企业性质的不断改变将使得一定时期内企业文化所包含的价值观念、企业传统、道德规范、行为准则以及从企业制度、企业形象、企业产品之中所表现出来的思想观念和主流价值观也发生变化。任何一种性质的企业都需要与之相适应的特定的企业文化，而这种企业文化也是随着企业性质的变化而不断变化。

二、企业资本和人力资本的结构决定企业文化的类型

不同的企业，资本和人力资本所起的作用不同，在企业中的地位也不同，因而所需要的企业文化也不同。例如在初级加工型企业中，由于对员工素质的要求不高，企业价值的增值主要取决于资本的规模，在这种企业中往往建立控制型的企业文化。然而在高技术企业当中，由于企业的发展主要取决于人力资本的数量和质量，因而需要建立员工自主型的企业文化。然而，现在社会发展的总趋势是，人力资本不论在哪一个企业、哪一个行业都对企业的价值增值起着日益明显的作用，因而任何一个企业在建立企业文化时，都不应忽视人力资本积极性的发挥。

三、企业个性决定企业文化的内容

由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。企业自身的素质和外部环境的状况，又成就了企业的个性。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。共性是企业存在的基础，而个性则是企业发展的本源。在竞争激烈的环境中，企业个性的强弱决定了企业生命周期的长短。对于企业的个性，我们又可以从七个方面来分析：

1、冒险和创新：企业在多大程度上支持冒险和创新；

2、注意细节：企业在多大程度上希望员工做事细心，注意细节；

3、结果导向：企业是否是以结果为导向，而不太注意过程；

4、团队导向：企业在多大程度上是以团队而不是以个人工作来组织活动；

5、人际导向：企业在多大程度上会考虑决策对员工的影响；

6、进取心：员工的进取心和竞争心如何；

7、稳定性：组织活动是重视维持现状还是重视长期成长的程度

一个企业的文化必须与企业所需要的性格相适应且随着它的变化而变化，否则，企业文化不仅不能促进企业的进步，反而会起到阻碍作用。竞争、创新和企业文化

简而言之，企业竞争是企业短期成功的关键，而不断地创新，则是企业长期成功的关键。对于那些期望在未来的全球化经济中不断取得成功的企业来说，他们必须通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者提供在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到打败竞争对手的目的。

竞争是一项异常实验性和指导性的工具。但是在没有增加盈利潜力的情况下，竞争增加了参与者的数量。由于参与分享利润的公司增加了，每个竞争者所得到的利润就相应的少了。不过，积极的竞争，能够导致企业的创新，而被动的竞争则不但不能产生领先的地位，反而使得企业落后于他人。

我们以企业对于机会的所作出的不同反应来区分创新者和竞争者的。创新者创造和开发机会，

然而竞争者却使出现在面前的机会资本化。创新者将不断地占据最佳的位置来利用机会，因为从某种程度来讲，他们总在不停地创造机会。

从好的方面来讲，竞争者为了争取时间、节省开支、尽可能地学习更多的知识，会非常强势地上市自己的新产品，以不断地为未来投资。但是，从坏的方面来讲，当市场出现领先者时，他们只能成为随从。无论从那种角度来讲，他们将处于危险的安全境地。危险是因为除非竞争者有一个长期的战略规划，最终成为创新者，不然他们将慢慢地控制不了自己的命运。从短期来讲，他们是安全的，因为他们并没有为将来投资。

创新者和竞争者可以通过两个定义企业标准的元素来进行进一步的区分：企业文化和创造性。文化是一种在人力资本，以及人力资源之间相互作用上的有形投资。创造性是一种在人力资本发展上的智力投资。

一个企业的文化始于招聘、并延伸至培训、留用员工，以及团队建设。它也包含其他的影响因素：公平的机会、内部分化、福利、工作环境、公司建筑、内部装潢、办公室政治、衣着规范、社会规范等。

企业的创造性开始于彻底地检验现有的思维能力模型，并且延伸至如何实施这些模型。很多公司是被外界驱使去创新，而并不是出于他们发展初始阶段的需要。因此，这些公司通常并没有意识到创新的模式是需要不断发展和改进的，因为他们的初始阶段是非常无序的。在初始阶段，通常还没有弄明白事情是如何发生，事情为何发生，事情就已经发生了，所以，模型并没有被有意识地去使用。

接下来，当企业文化建立起来后，并且企业在所有部门同步作用下正常地运作，任何试图引进创新的因素到企业文化的想法，就会被抑制住。这种抑制往往来源于害怕变化，害怕变化是负面的而不是正面的，从而影响整个公司的运作。不幸的是，以上提到的这种模式变成了很多企业抗拒创新的借口。一个建议箱解决不了问题，一种促进创新的企业文化才是真正的解决办法。

要实施从竞争者到创新者的真正转变，企业必须培育一种创新性的企业文化，以使得他们具有使新涌现出的机会资本化的能力，并且开始创造和利用全球市场的机会。总而言之，新的想法是一种通用的语言。为了帮助这种目标的实施，有一系列增进绩效的措施，它们可以评估和表达特殊的需求以保持持续地改进：

信息管理

生产率/效率

产品质量/寿命

研发/新产品开发

市场营销

公众认知度

要想建立一种能激发员工创新精神的创新的企业文化，最基本的突破是从文化各组成元素中分离出那些与创新直接相关的因素，这些因素一旦得到改进，会直接改进公司的财务业绩。第二步，就是得到管理层一致支持，在这些因素上进行更多的投资，而不仅仅停留在口头上。公司合并和企业文化之间的差异

众所周知，公司合并中合伙公司之间的文化差异，是最普遍存在的合并失败原因之一。这种失败可能发生在合并初期的谈判阶段，或者发生在合并后期的整合阶段。

通常，“企业文化”这个术语用来描述企业目标、员工个人的兴趣和行为等。很多诸如协作和团队等问题都被归罪于企业文化。不过，在企业合并中，“文化”所起的作用，远远不止让来自不同公司的员工顺利地在一起工作。建立一种新的、共享的企业文化是合并成功的关键。

企业文化的定义

企业文化深深地扎根在企业内部以及员工的行为中。它和企业介绍的册子和网站上所宣传的企业形象不同。因此，要想从外部来界定一个企业的文化是非常困难的。特别是在合并前期的谈判阶段，当时间和保密成为关键因素而互相信任依然需要建立时，试图去判断是否彼此的企业文化互相适应，成为一件非常棘手的事。

企业文化可以用一句话来概括，那就是“我们在这里做事的方式”。对企业来讲，没有正确的企业文化，只有适合特定企业情况多一些或者少一些的企业文化。

在实践中，一家企业中可以同时存在着多种文化。这种情况多发生在大型、分化的公司中，一些部门建立起他们自己做事的方式。

根据研究结果，共有三种类型的企业文化差异：

跨国家的差异（特别存在于不同国家企业的合并中）

跨组织的差异

跨功能的差异

现实生活中，我们可以在下列领域发现企业文化相适应的问题：

组织的价值观

管理层文化及领导风格

企业传说和过去的事迹

企业的规章和习惯

文化的象征

当发生下列情况时，

企业文化的问题会引发意想不到的混乱：

认知上的差异

强调并评价差异

相互模仿

相互责备

为文化的统治而争执

企业文化在合并进程中的重要性

根据ATKerney的研究结果，在许多合并的过程中，往往不经过任何的评估，到底哪种企业文化更适合新成立的组织，较强势的投资方就把自己的文化强加到弱势的一方。这种方法在某些情况下，可能会导致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情况下，这种方法会损坏期望从合并中获得的多数价值。特别是当合作双方差异很大时，就需要经过细致的评估，到底哪种企业文化更适合双方。

为何企业文化如此重要呢原因是企业文化决定了下列影响公司业绩的因素：

企业处理问题的方法

员工对变化的态度

员工之间相互作用的方式

企业与跟企业利益相关的人/部门之间相互作用的方式

员工对企业战略的忠诚度

一次完美无缺的整合（在现实生活中非常少见）将建立一种来源于合作双方的新的企业文化。理想的，新的企业文化必须包含合作双方企业文化中最佳的组成因素。但是，现实往往是不同的，我们来区别一下不同的文化整合方式。

文化多元化和文化融合在大多数案例中并不多见，多数情况下，开始的时候是文化的抵制，随后就是文化的侵占。

在企业合并中，所碰到的问题是，来自于不同企业（文化）的员工被期望一起工作、一起讨论并解决复杂的战略性和操作性的任务。要想把一种没有得到员工认可的新的企业文化强加到一家公司是非常困难的。下面分析一下员工对不同企业文化吸引力的认知度，对于整个企业的整合过程所产生的影响：

企业文化的分析

企业文化的分析是用来确定和克服合作双方文化差异的工具。一项具体的分析显示双方员工的相同和不同点。这样，就可以通过分析的结果，来改进沟通和相互之间的交往方式。

这项分析是通过比较双方对不同企业文化特征的认知情况来进行的。对特定企业文化特征的认知的不同表明了潜在的冲突。

另一个重要的步骤是建立一个新企业文化的基础。新企业的名称可以在此过程中发挥关键的作用。因为新的公司名是合并所带来的变化的一种象征，它通常揭示了合作双方对新公司所做的贡献的大小。

另外，协调和沟通其他影响企业文化的因素，例如：奖励系统和绩效系统。也是很有必要的。想要整合双方原有的企业文化，必须注意让双方公司得到公平对待，没有偏向任何一方。为了避免将来出现“我们vs.他们”的称呼，我们建议成立一个由双方公司员工组成的文化建设团队。另外，实践经验表明，至少25%的员工必须被分配到新的或者其他的团队中去，只有这样，每个人才会意识到不可避免的变化正在发生中。

其他能够避免企业文化问题的方法为：

公司刊物和热线

对于合并的进展、转折点和结果的符合事实的预测

调查、问卷和反馈的分析

整合小组

新团队的建立

团队内部和团队之间的相互评估

总之，公司合并的文化建设的准则是：

强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套整合的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。

“合并和企业文化”的核对表

在合并初期就制定文化整合的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种整合的文化。

分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。

判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。

在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。

为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励和认可体系。薪酬调查报告利弊分析

我们通过分析发现，目前市场上所提供的薪酬报告各有千秋，以下我们将着重分析各类薪酬报告的利弊，企业可以根据自身的实际情况，加以选择。

一、政府部门薪酬调查报告利弊点

目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在：

1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。

2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。

3、各部分可比性强：由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。

4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。

然而，我们也必须指出这类调查的不足：

1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。

2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。

3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。

二、管理咨询公司薪酬调查报告的利弊点

这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点：

1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。

2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事管理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。

3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。

4、既注重薪酬水平，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景预测。

5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源管理面临的共性问题，对HR管理者提供一般性建议。

然而，这些调查也存在如下不足：

1、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。

2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。

3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。影响员工满意度的因素

员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，影响员工满意度的有哪些因素呢下面主要从五个方面进行分析：

1、工作环境。其中包括：

(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度；

(2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；

(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；

(4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

2、工作群体。其中包括：

(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；

(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。

3、工作内容。其中包括：

(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个

人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐；

(2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.

4、

企业背景。其中包括：

(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度；

(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。

(3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心

5、个人观念。这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括：

(1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满；

(2)

消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；

(3)

狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。关注员工满意度，提升公司业绩

在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。美国西南航空公司和上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，想方设法在提升员工满意度方面作了大量的工作，他们的经验值得大家借鉴。

西南航空：“快乐和家庭化”的服务理念和战略

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

1、招聘合适的员工

西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

2、营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

3、管理层对员工的支持

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。

西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

“亚洲最佳雇主”以员工为本的经营哲学

总部位于美国的人力资源咨询机构翰威特公司(Hewitt

Associates)不久前公布的“亚洲地区最佳雇主”调查(《亚洲华尔街日报》参与协办)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼丽嘉酒店的总经理马克·德科西尼斯(Mark

De

Cocinis)连续两次获得了“亚洲最佳雇主”的称号。德科西尼斯和上海波特曼丽嘉酒店何以取得这样的成绩呢

事实上，德科西尼斯和该酒店在很多小事上体现了对员工的关心，比如会为雇员参加业余培训(通常为电脑和英语培训)而提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物。这些小恩小惠帮助解释了为什么该饭店去年的员工更新率仅为18%。这个比例在上海的大饭店中是最低的。上海大饭店的员工更新比例平均为大约24%。

在波特曼丽嘉酒店，每周都有员工会议，主要讨论饭店经营以及如何招待即将到来的特殊官员或贵宾。德科西尼斯说，这种交流不应该只限于正式会议。经理们还必须在雇员的工作地点和他们感觉更轻松的地方进行交谈。这就是为什么德科西尼斯会在日常巡视酒店时停下来与雇员进行简短交谈、并在任何可能的时候在员工餐厅与雇员一起吃饭的原因。

以下就是德科西尼斯使上海波特曼丽嘉酒店成为亚洲最好的工作地点的方法：

尊敬每一个人这是每一个人的基本需求。每个人都希望被尊敬，都希望因为对公司的贡献而感到自豪和获得对其个人的认可。

良好的工作环境使雇员有最好的工作环境———所有人共同工作以创造特殊成绩的环境。为他们提供工作和照顾客人所需要的工具。

像对待家人一样关怀雇员态度坦诚，并与他们分享重大的情感事件。帮助他们个人成长和职业发展。关心他们的幸福。

信任雇员信任雇员并授予他们权力，使他们有工作的自由。指导并支持他们，鼓励他们成为最好的员工。在他们获得成功和接受挑战性责任时给予认可。

具有竞争力的报酬为了赡养家人，每个人都希望获得满意的收入。为他们的工作支付公平的报酬；提供进步机会和全体员工都受益的福利。HR在企业中扮演的角色

当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢

1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速发

展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。

2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR细致、有耐心。

3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么北京、上海同样领域的薪资水平如何培训手法110多种，哪种方法最有效什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。

4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的建议要求，有效反映员工的心声。

总而言之，在现代人力资源理念发展的进程中，人力资源管理者逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。他们的工作更多的是人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划和为业务发展开发、圈定人才等，具有相当的前瞻性。随着市场经济的发展和竞争意识的增强，人才的重要性将越来越得到重视，人力资源管理者的地位也将逐步得到提升，为了能在“战斗”来临之前做好准备，人力资源经理必须学着做企业的人力资源管理咨询师，成为专家型的经理。全球人力资源发展的10大热门课题

现今，公司在强调要整合、要创新，人力资源的思考与格局也在不断地改变，人力资源策略并非只是产、销、人、发、才的管理，而是应思考公司竞争优势、底线及利润。下面，我们就全球十个人力资源的热门话题展开讨论：

1、策略发展（Strategic

Development）：能带给组织什么格局与突破即为策略发展，其内容为：

CEO就是人力资源最高主管。

策略性人力资源管理。

HR之策略性经营伙伴角色定位：competencies能否实至名归。

经营模式新思维，即策略性思考。

平衡计分卡之策略观：即了解企业之驱动力量或努力重点，可分四方面：学习与成长动力、企业内部流程效能、顾客价值及财务绩效。

智慧资本（.）是竞争优势来源。

2、领导发展（Leadership

Development）：

包含发掘优质潜力人才、组织人才之开发、领导核心职能之培育、加速发展（Acceleration

Development）策略、接班人才之培育及企业大学（GE公司为一成功案例）。

3、组织发展（Organization

Development）：

包含企业改造（BPR）、愿景塑造、变革管理与文化转型、策略核心组织（Strategic

focus

organization）、知识管理（Knowledge

management）、教导型组织及学习型组织。

4、管理发展（Management

Development）：

包含管理核心职能之培育、目标管理、资源整合、效率管理、激励管理及问题分析与决策。有关管理者训练，基层及中层主管适合用管理发展、高阶主管则适合用领导发展。

5、团队发展（Team

Development）：

包含团队建立（Team

Building）、团队领导（Team

Leadership）、团队教练（Team

Coach）、体验学习（Experiential

Learning）、行动学习（Action

Learning）及虚拟团队（Virtual

Team）。透过行动学习可了解公司的训练是否有效果。

6、绩效发展（Performance

Development）：

指个人及组织绩效发展，包含绩效建立、绩效改善（HPI）、绩效创造（Performance

Creation）、绩效顾问（Performance

Consulting）及个人发展计划（IDP）及绩效管理。

7、网路发展（eHR

Development）：

包含HR

e化、人力召募e化（e-Recruiting）、管理e化（e-Administration）、绩效e化（e-Performance）、学习e化及行动学习（m-Leaarning）。如果员工到训率低则可采行动学习。

8、生涯发展（Career

Development）：

考虑变动环境下，每个人都是PC（personal

company），包含策略性生涯发展、生涯教育训练体系之建立、自我激励与EQ、积极态度与AQ、生涯辅导与指导（Mentor）。公司欲转型，为培育人才须建立生涯教育训练体系，即企业大学之前身。

9、创新发展（Innovation

Development）：

此项发展在教育训练或人力资源领域有很大的发展空间。包含24/7

Innovation、启动革命、观念改造、管理模式创新及顾客思维与创新。

10、全球发展（Globalization

Development）：

包含全球化思维（Global

Literacy）、跨文化沟通、跨国性管理、派外人才培训、全球人才培训体系建立、全球化学习型组织（GLO）。合格的ＨＲ应有的知识结构

根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为作为一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识包括两个方面：专业知识和其他领域的知识。

一、专业知识：

1、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。

2、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。

3、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。

4、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。

5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。

6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。

7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。

8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；对招聘成本的评估。

9、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。

二、其他领域的知识

企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、战略学、法律等等。现今HR从业人员能力素质状况分析

现在，越来越多的企业意识到，人才是企业最大的资本和组织的核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。这就对HR人员的个人能力和素质提出了更高的要求，但是，目前在大多数组织中，ＨＲ只满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤恳恳的“老黄牛”角色。HR从业人员的素质也与要求存在相当大的距离，具体表现在：

1、专业度不够

到目前为止，企业中的HR很少是从人力资源专业毕业的，加上人力资源管理的进入门槛较低，有一定数量的从业人员是从公司的其他岗位：秘书、行政、助理等转行从事人力资源管理工作。他们在工作期间，很少有机会接受正规而系统的人力资源专业培训，所掌握的相关知识是从日常操作中获得，或者总结了前人、同事的经验教训。在HR经理的桌子上不泛各类书籍，但他们关注的多是那种实用的操作性强的书，碰到问题可以把它当成自己的灭火器。对其他部门的业务，甚至对本行业都缺乏一个系统、全面的了解，这如何能让他担当重任人力资源管理在中国受到重视的时间并不长，任何事物都有一个发展的过程，目前从业人员专业程度不高是完全可以理解的。但是，好的人力资源工作者必须要专业。随着人力资源的不断发展，人力资源管理在公司的作用越来越大，一个人力资源工作者如果没有专业知识，他就不可能胜任他的工作。同时，要赢得上司和下属的尊重和信任，也必须拥有自己的专业。

2、缺乏必要的敬业精神

敬业，就是敬重自己从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。而在企业中的HR往往容易满足于现状，不思进取，不愿改革。目前，在外企工作的人力资源管理人员普遍存在着这种现象，大家认为只要每天把该做的事情完成，不得罪公司内部的关键人物，员工方面也交待得过去，那就万事大吉了。他们较少关注如何把自己的工作作得更好，人力资源部门如何在公司的决策中起到更大的作用。至于在公司中进行人力资源方面的变革，或创新，则首先考虑到会不会有损于自己的权利和利益，会不会得罪企业中的其他领导。追求一份稳定的工作，可观的收入，现代化的工作环境，并没有什么大错。然而，对工作的认真、负责和精益求精，是一种积极向上的人生态度，因为人生的价值在于奋斗、进步、奉献、与不断创新。

3、缺乏战略分析能力

很多企业HR更多时间是扮演“救火队”的角色，哪些有问题就扑向哪里。解决问题，远达不到引导变革的高度。这种“救火队”的角色让他们自身也很被动，没有时间去考虑更多战略层面的问题。企业的人力资源管理者每天化大量的时间在人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务上，为企业做出战略贡献这一点上力不从心。传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。此外，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。

4、职业素质不高

人力资源部门因其管理着公司内部最重要的资源—人力资源，人力资源部门掌握着公司的核心机密，如：人员工资、人才战略，在企业中处于非常特殊的地位，自然成了现代企业管理的核心。基于这点，对人力资源管理者的素质要求就非常高。企业实践中劳资双方永远都具有一定矛盾性，当双方发生矛盾时，人力资源管理者的角色应当是作为独立的第三方，根据企业、社会利益最大化的原则，做出应有的判断。然而，现今企业中的人力资源管理者往往先从个人利益出发，或是惧怕失去工作职位，只得完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干。根本不考虑是否符合法律、政策的规定。公司内部出现问题并不是冲在前面，勇于承担责任，而是躲在幕后，找替罪羊。合格的HR人员应该做到“能软能硬”，也就是对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。

5、缺乏创新

许多HR经理人已经习惯于缺乏创造性，只知道机械被动地处理例行的日常事务。这种状态已远远不能适应当今的人力资源工作要求了。知识经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多地就业选择权与工作的自主决定权。时代趋势要求企业，要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。不能创新，老板不给权不支持，不能真正参与企业的经营管理，这是一个方面。但关键还是HR自身素质要提高。要有创新，就要学习，要在公司中真正建立起一个学习型的环境。人力资源管理专业人员通用素质模型

胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢

培养人才

培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。

影响力

人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者

与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。

人际理解力

人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用

关系建立

关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。

客户服务

客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。

专业知识与技能

作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

归纳思维与演绎思维

这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。

团队合作

团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。

自控能力

当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。

监控能力

正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。质疑员工满意度

企业进行员工满意度调查，发现潜在问题，采取措施不断提高员工满意度，其最终目的是要留住人才，培养员工的敬业精神，提高效率和质量，达到提高企业绩效的目标。可是，提高了员工满意度一定就能提高企业绩效吗

实际上，我们往往发现满意的员工不一定是高效的员工，可能只是中等，表现并不出色，甚至有时候为了维持目前“满意”的现状，在企业需要改革创新的时候，阻碍新政策的实施。由此看来员工满意度与企业绩效并没有直接的联系，满意度的提升有时候并不能促进企业的绩效。

那么什么是能够提升企业绩效的工具经过权威研究机构的反复调研后产生的结果表明：员工敬业度才是真正影响企业业绩的指标。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。

而关于员工的敬业度，目前业界还没有统一的定义。但一般说来敬业的员工都有以下特质：

始终保持优秀业绩；

积极创新，注重效率；

维护公司利益；

工作主动，精力充沛，士气高昂；

对公司、团队和本职工作尽心尽力，竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够促使公司获得成功的工作。

而通常满意的员工可能敬业，但是并不一定完全敬业，这只是一个必要条件，而非充分条件。我们如何通过员工满意度调查来提高公司业绩呢，首先我们要了解哪些满意度因素对敬业度有更大的影响。

企业的资源是有限的，做满意度调查就是为了把有限的资源投放到最能发挥它效用的地方。因此，调研报告出来后，我们并不能急于把资源投入到满意度最低的部分，因为有可能这部分对敬业度的贡献并不大。在取得调研报告后要做的事情，应该是找出每个部分针对员工敬业度的影响指数是多少。然后，根据边际效益递减的原理，计算出定量资源投入到不同部分后所能提升的满意度。根据这两个指标再得出定量资源投入到不同部分后所能提升的敬业度。最终决定资源的投放，实现资源效用最大化，最大限度的提高公司绩效。

一般说来，对敬业度要较大影响的满意度因素有：

合作和谐度：上级的支持和信任，同事的合作和沟通

自身发展的空间和培训

组织参与度：意见是否被采纳

被组织认同：工作的努力是否被认同，工作的业绩是否被肯定

充分发挥个人才能的机会

当然，对于不同的企业而言，影响敬业度的满意度因素也不尽相同，影响的程度也各有侧重。对于具体问题还是要具体分析。另外，降低员工不合理的不满意也是影响敬业度的一个重要方面。

员工非理性的不满，可能是由于期望的不合理而引发的。由于沟通的缺乏或是对事务缺乏全面的认识，对企业的一些方面寄与过高的期望。正所谓，期望越大失望越大，当实际情况与期望值相去甚远的时候，难免落寞，产生不满情绪。对此，企业应该做好信息的沟通和相关的引导工作，使员工的期望合理化。

通过员工满意度调查，专注于员工敬业度的提升，专注于能够有助于公司经营目标和策略达成的有益的员工行为，这才是能直接促进企业提高绩效的法宝。员工满意度调查的“红灯区”

企业通过员工满意度调查，对企业存在的问题有了科学的、全面的了解，并且可以在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性的改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。因此，在这里我们着重讨论企业在进行员工满意度调查的过程中应当避免的误区。

1、调研结论不是决策

特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。正所谓，调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。

2、调研的内容不是越详细越好

一方面，内容越详细，同时就意味着题量越大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。

3、调研设计的问题切忌想当然

调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。

4、不能因为多数而放弃少数

特别是当一个企业80％的利润是20％的人创造的时候，我们可以为了另外的80％的人而放弃这关键的20％吗如果忽略了那关键的20％，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20％，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。

5、调研不是越频繁越好

一般说来，一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告，企业需要有2-3个月的时间进行改进，9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业，18个月一次较为理想。就一般的情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。

6、调研重点不在满意度分数

开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。调研重点还在于：通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。

7、互联网实施调查要谨慎

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：

如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题，但是被要求必须这样做，他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。

如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的失真。

他们忘记了要去回答。

360度评估—公平地评估员工的绩效

很多主管到了绩效评估的时候，会有些担忧。因为，在常规的绩效评估系统中，他们没有办法得知，是否员工在任何时候都是一位有效的工作者，还是他们仅仅在老板在的时候，才是一位有效的工作者。如果一位员工在主管那里获得赞扬，而在同伙中口碑不佳，又该如何办呢主管如何去评估那些一周只能见到几个小时的下属呢传统的绩效评估，从坏处讲，是主观、简单而又形式上的。因此，随着大多数企业面临着组织结构的日益扁平化，剧烈的内部变化，越来越大的竞争压力，企业对准确而又公平的绩效衡量体系的需求也越来越大了。

进行360度绩效评估会是一个很好的解决方法。它能为企业提供一个有效的途径，以获得更加有用的员工绩效的信息，并且使他们对不同的客户更加负责。

360度的评估与传统的上司下属的绩效评估方法截然不同。不同于让某一个人作出独立判断，360度评估更多的是扮演陪审团的角色。那些真正每天与员工打交道的人提供了一个评判该员工的信息库，这个团体由企业内部和外部的客户组成，内部客户包括：上司、上层管理者、下属、同级员工，以及与被评估者有接触的，来自其他部门的代表。外部客户包括：客户、供应商、咨询员和政府官员。

360度评估为员工的绩效提供了更加广阔的视野

360度评估最显著的好处就是包含了一系列的客户的反馈意见，因为每一位客户提供了一个全新的、独一无二的视点，为我们带来了更加全面的员工绩效。在20世纪90年代的扁平化结构的公司内，360度的评估扮演了重要的角色，因为经理的控制范围的增加，他们对员工的评价的可信度也相应地降低。不像他们的主管，内外客户对于员工的工作更加熟悉，评价也更为公正，所打得分也更加有根据。

例如：Johnson

&

Johnso