怎样留住员工

48/48TOC\o"1-3"\h\u留住职员目录20938第一讲：职员流失缘故 227148一、新职员流失缘故分析 231233三、企业在哪些方面阻碍着新职员产生现实冲击呢? 319617四、如何样留住新职员？ 426424五、如何样实施对新职员的治理？ 421053第二讲：培养忠诚欢乐的职员 819004一、什么是欢乐工作？ 815047二、你的职员欢乐吗？ 95245三、让职员欢乐地工作 129864四、欢乐的职员带来中意的客人 1528498五、人性化治理六要求 2017124第三讲：治理者的领导力 2032337一、提升领导力的根源 2010706二、增进相互理解 2319811三、学会赞美下级 2429218四、掌握批判下级的技巧 284222五、解决问题的方法 347885六、做好授权 3518988七、领导者的领导艺术与人格魅力 37

第一讲：职员流失缘故一、新职员流失缘故分析1、外部“拉力”外部“拉力”因素——提升的职位、高薪、进展机会等2、内部“推力”内部的“推力”因素(缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等)假如没有这二种因素的同时作用，职员一般是可不能辞职的。那么，新职员流淌的内部推力因素是什么呢?危险来自何方第一，我们来看一下新职员流淌的时刻段：据我的调查，一般职员有三个离职的高峰期：1、刚进来的前一天

问：会是哪些缘故而离开？

案例分析：对新人的工作分配

问：新职员来了应该做哪些工作

2、三天内会是哪些缘故呢？（1）老职员与新职员沟通少（2）领导对新职员没有关怀的话（3）部门治理散乱3、试用期前后的新人危机期因为在这期间，新进职员发觉工作性质或工作量超出他们能力或者是老职员及领导对他们的态度不行等。第二，分析新职员流淌的缘故：1、工作任务交待不清2、工作压力过大3、不能融合到组织文化和信息网络中4、与直接主管关系紧张上述四种导致新职员离职的缘故，也是产生现实冲击的差不多根源。

现实冲击：是想象与实际情形之间的差异而产生的一种心理感受。简单地讲确实是现实与期望之间的差距。通常如此的差异对新职员来讲往往是负面和消极的。许多新职员在加入到新的企业后的一段时刻内(一般为受聘后的三～六个月左右)，甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻，就会遭遇到“现实冲击”。若新职员随着时刻的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超过其心理承受的极限，新职员就会辞职，离开企业。三、企业在哪些方面阻碍着新职员产生现实冲击呢?第一、企业忽略新职员的第一感受：

第二、企业错误地欢迎新职员：

第三、企业对新职员不够重视：

第四、企业随意变更新职员的工种或工作内容

第五、企业对工作岗位描述不清，新职职员作压力过大

第六、企业人际关系复杂：

第七、企业的文化和价值观冲突：第八、企业分配给新职员的最初工作缺乏意义和挑战性：四、如何样留住新职员？在新职员报到前后应遵守下列红地毯待遇指导原则：五、如何样实施对新职员的治理？1、对新职员要严格要求。不要将一位新职员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那儿工作。一位新职员开始探究性工作的头几个月中，应当为他或她找到一位受过专门训练、具有较高工作绩效同时能够通过建立较高工作标准而对自己的新职员提供必要支持的主管人员。2、为新职员提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”确实是指企业利用一位在某一领域富有经验的职员(即师父)来培训和教导新职员(即徒弟)。通过如此的个人化重视，企业能及时将新职员所要的信息、反馈和鼓舞等通过“师傅”来传达给新职员。而新职员也能在尽短时刻内掌握岗位和其他必要的信息。总之，关于新职员的治理要吸取蘑菇治理法则中的教训。所谓蘑菇治理法则是指许多组织对待初出茅庐者或新来乍到的人的一种治理方法。它往往指初来者常被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批判、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。蘑菇治理法则的结果必将导致有才能的新职员流出企业。B老职员流失缘故（一）辛苦又受气待遇却较低：1、有的是因为其他公司工资高而“跳槽”；2、有的是其他服务种类更吸引人，如营业职员作轻松，收入又比本行业好而转行；3、也有的因服务工作最好找，往往视工作为“过渡”，查找到了更适合自己的工作就开路。

（二）公司不诚信伤了职员心1、承诺不兑现：2、无休息日：3、伙食差：4、无福利保障 5、克扣工资等（三）、公司无绩效考核，做好做坏一个样（四）对各级治理者的治理能力与治理作风失望？（五）没有对职员做职业生涯规划

（六）公司治理水平不高，职员学不到东西

互动探讨：公司应如何样的方式擢升治理者？

二、如何操纵职员流失职员流失是人力资源治理质量的的最直接反映。职员流失率高是职员不满的客观反映，是公司缺乏稳定性的表现。如何操纵职员流失是许多公司当前面临且急切解决的问题。1、有效地治理职员流失一个公司要留住人才，最关键的是公司要有实力，有进展前途，从那个角度看，操纵职员流失的关键是公司治理水平的高低；而其中尤为重要的又是公司人力资源治理水平的高低。（1）由于有效地操纵职员流失涉及公司人力资源治理每一个环节，要减少职员流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的操纵。过高的职员流失率显示着公司领导的失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。（2）对操纵职员流失特不重要的人力资源治理的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、在公司的规范化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯治理，还有公司文化建设、沟通等其他诸多方面。（3）然而除了这些人力资源治理的具体环节之外，更重要的是公司应该树立人本的治理思想。只要在治理哲学和思维上进行了变革，公司是可不能缺乏留住人才的手段和方法的。假如没有这种新的思想的制度，再多的“锦囊妙计”也是没有多大作用的。2、值得反思的种种问题我们在每个环节的服务结束时，都将针对这一环节提出一些诊断性的问题，通过回答这些问题，能够关心公司查找自己治理存在的相关问题。（1）必须树立“以人为中心”的治理思想。公司领导应具有科学而客观的用人策略。（2）应注重发挥每个职员的作用，让上下层次的职员都来关怀公司，参与公司的治理方案。（3）实实在在地做到“以人为本”。3、操纵人流失策略现在许多经营治理者为了产品占据市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也确实是讲，公司在内应该把职员放在第一位。（1）试想，职员是直接生产产品、提供服务的人，假如他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在那个地点，我们能够发觉许多的治理者真正关怀的既不是顾客，也不是职员，而仍然是利润和亏损。什么时候当治理者的现实目标不再是那个心结时，职员流失就不再成为问题了。（2）熟悉圣经的人都明白这段话：“你们情愿不人如何样待你们，你们也应该如何样待不人。这应该成为人力资源治理的黄金原则。只要有如此的治理原则，在发生职员流失的时候，公司治理者也就不必责备职员，而应该从自己的治理方法、治理观念方面去查找差距。只有树立了这种思想的公司和治理者才会真正把职员的流失当回事。（3）我们看到许多在经营上“财大气粗”的企业，可不能把职员流失当回事。在这些企业，经营者对损失机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了职员还要痛心。他们认为人力市场与招聘渠道发达得专门，全然不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重视的时候，如此的方法也不是没有道理。然而应该想得更远一些。市场是能够开发来的，也是能够失去的，而且失去市场正是失去优秀的职员开始的。总之，大凡重视职员的公司都会把职员的流失，尤其是频繁的流失当成是一件专门痛心的情况。吸引来的人才，假如不能留住他们是专门无能的表现。招聘进来一个人才能够讲是容易得多的情况，而要把他或她留住则是完全不同的情况，所花费的努力要大得多。治理者只有真正意识到这一点，才会产生操纵职员流失的方法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。正所谓：全然问题是决策者的问题，意识不到问题是治理素养的问题，解决不了问题是水平的问题，要切实可行地操纵和减少职员的流失，应从“掷地有声”的人文化做起，即找到“以人为本”的着陆点。互动研讨题：职员的流失，会给公司带来什么样严峻的后果？第二讲：培养忠诚欢乐的职员一、什么是欢乐工作？“欢乐工作”应该有三项内涵：1、欢乐工作是指职员和职员之间、职员和治理层之间融洽相处，工作环境和谐。2、公司制度应当人性化而非等级化，要在公司内部制造一个平等相处的工作环境，职员面对决策层时能够自由地表达自己的思想。3、要为职员设计良好的职业规划，使他们与公司一起成长，让“努力工作”成为他们自发自愿的行为，从而上升为“欢乐工作”。二、你的职员欢乐吗？

1、经理人要常常问职员：“工作愉快吗？”

2、发觉职员不欢乐，如何办？你要做：去了解你的下属？（1）善于察言观色俗话讲：“出门观天色，进门看脸色”。学会察言观色，是了解职员的最价方式。要做：A治理者平常要用心观看下属是如何工作的？B他们对你、对同事的态度是和气的依旧生硬的？C他们在倾听和讲话时有何种表情？D什么能使他们愉快，什么能令他们沉默？

E尤其需要注意观看下属的异常行为：如发觉职员情绪不佳、心事重重，应主动询问，然后采取适当措施。

（2）设计专项调查表

A职员们最感兴趣的六个话题问：你认为职员感兴趣的话题有哪些？共有六个话题：这六个话题也正好是治理者最不想公开的六个话题。a企业的以后打算我们没有必要告诉职员企业的以后打算。他们只要干好当前的工作就行了，没有必要了解情况的全局，因为我才是整体调度者。b生产率的提高如何提高生产率我自由方法，他们要做的只是依据我的指导行事。c人事政策和实行情况我不能告诉他们这些，假如让他们明白了，谁明白会可不能引起骚动呢。

d与职责有关的信息职员自己会去弄明白的。

e职位提升的机会这是治理层的机密，千万不能泄露。

f外部事件对自己职责的阻碍他们到时就会了解的，不必告诉他们。（3）职员对上级的情感需求调查发觉，对职员对上级的情感需求有以下几点：第一、间或拍拍我的后背。第二、多听听我讲话。第三、不总逼我。第四、让我提点建议。第五、间或笑一笑。第六、问问我的感受。第七、不那么冷漠对我。第八、对我的工作多看两眼。第九、不总向我证明你有多聪慧。当那个调查报告出来，几乎出乎所有治理者的意料。3、经常与手下职员保持联系我认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产时刻，这表明我专门关怀你的工作在公司，各级部门经理、主管都应经常巡视：（1）关注每位职员的工作；（2）平常也应注意收集自己职员的兴趣爱好，在奖励他过生日时投其所好。（3）作为治理者，应当多点时刻去了解每位职员做了些什么特不的情况。（4）他需要什么样的鼓舞和确信。这关于让职员保持积极心态是特不关键的。3、把职员当作一个完整人来看待。

全面地认识职员，挖掘出职员的更多潜力，促使他们在工作中发挥各种能力和特长。请看参观上海摩托罗拉生产厂房的案例：在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员周围时，看到他正在拧焊作业管线。副总经理对他讲：“Good-boy！”，男职员对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Nice-girl！”，女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己专门亲切地讲“Good-boy！”、“Nice-girl！”对他们来讲确实是一种激励。点评：a不断展示自己的笑容，也是一种爱。有些治理者整天板着一张脸，让下属望而生畏，觉得你可敬不可亲，有什么事确信不情愿讲出来。

b、有些人觉得作为领导或者主管，不人给自己敬礼、问好是应该的，事实上人与人之间是要相互激励的。“小王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不行，多休息一下。”这么一两句话确实是一种激励，给人温暖的感受。问：你有没有职员叫你时，你爱理不理的？什么缘故会如此？5、持续尝试最好的工作方式。案例分析：电影《四渡赤水》中毛泽东要与红一军团急切联系，而联系不上时。问：要使您，您会如何对待发报员？三、让职员欢乐地工作互动研讨分析：您喜爱研究历史吗？您如何理解陈毅元帅讲的“淮海战役的胜利是山东老百姓用车子推出来的”这句话的含义？1、变领导为引导2、将工作变得有味3、由“厌业”到“乐业”4、关心他们完成任务5、消除不安因素：去关怀职员案例一、没有吃完的牛排素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行6人都点了牛排。等6个人都吃完了主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特不强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想，一会儿的场面可能会专门尴尬。主厨来时专门紧张，因为他明白请自己的客人来头专门大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下讲，“然而我只能吃了一半。缘故不在于厨艺，牛排确实专门好吃，你是位特不出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相看，大伙儿过了好一会才明白如何一回事。“我想当面和你谈谈，是因为我担心，当你看到了只吃了一半的牛排被送回厨房时，心理会难过。”点评：站在对方的立场上替对方着想，假如你是那位主厨，听到松下先生的如此讲明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁边听见松下如是讲，只会更佩服松下的人格并更喜爱与他做生意了。案例二、餐具摔破了问：你会这么做？某饭店，一天，用餐人特不多，有一位服务员不小心，将托盘中的碟子滑落到地上摔破了，领班看见一瞪眼：“你如何搞的？那么不小心？”可想而之，服务员可能还要自己赔偿损失。请看丽兹卡尔顿饭店的做法：（1）首先要关怀职员，看他（她）有无受伤，并给予安慰。（2）要找出缘故，是地面太滑？是碟子本身滑？依旧鞋子有问题？（3）找出问题，对症下药，加以改进

（4）假如是职员自己技能不熟练而造成的，则对其进行再培训。点评：a假如你是那个不小心摔破碟子的服务员，丽兹卡尔顿饭店的做法一定会有所触动的。B对不人表示关怀和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀下属感受的治理者，将完全捕获下属的心，并让下属心甘情愿为他赴汤蹈火！6、让每个职员都感到命运掌握在自己的手中7、欢乐为王“三乐”的文化氛围：“顾客欢乐、职员欢乐、股东欢乐。8、欢乐维权（1）、建立“职员专门法庭”

（2）、组织职员到公司内部网上以不记名投票的方式评价上级对他们的治理，进行中意度调查。总经理邀请基层职员共进午餐，在一种宽松的氛围中与职员双向交流，通过沟通发觉并解决问题。9、欢乐桥梁制定“三会”制度，即“朝会”、“恳谈会”和“信息员例会”。10、激励的氛围给你的新职员一句赞美替职员取信，亲自送给他们给心情不行的职员一份不署名的小礼物给支援你的单位送一份谢礼

给职员打个电话，告诉他你观赏他（她）做事的方法

送职员一本他（她）喜爱的书籍、杂志外出午餐时，带一份冰激凌给值班的职员

11、“家”的温馨12、让职员看到以后四、欢乐的职员带来中意的客人——要有效下达工作指令1、工作指令要明确、清晰和完整“5W1H”“小王，将这几间房间打扫一下。”

这不是一条明确、清晰和完整的工作指令。应改为：“小王，请你将1207、1208、1209这三间房间打扫一下，下午2时前完成，要保证质量，下午4时有贵宾入住。”Who（执行者）小王Want（做什么）打扫房间How（如何做）打扫洁净、保证质量When（什么时刻）下午2时前Where（什么地点）1207、1208、1209Why（什么缘故）有贵宾入住2、尽可能幸免用命令的方式命令是上级对下属特定行动的要求或禁止。命令带有组织阶层上的职权关系，它隐含着强制性，会让下属有被压制的感受。假如治理者经常用命令的方式要求职员做好那个工作、完成那项任务，也许工作特不有效率，然而工作品质一定无法提升。什么缘故呢？因为直接命令剥夺了下属自我支配的原则，压抑了下属的制造性考虑和积极负责的心理，同时也让下属失去了参与决策的机会。因此，除了紧急任务，应尽可能幸免用命令的方式来下达工作指令。在下命令时，必须保持命令的统一性、一致性，要紧不要经常变更命令，以免职员无所适从。原理：手表定理手表定理，是指一个人有一只手表时，能够明白现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时刻。两只手表并不能告诉一个人更准确的时刻，反而会让看表的人失去对时刻的准确推断。《点评》：手表定理在企业经营治理方面给我们一种特不直观的启发，确实是对同一个人或同一个组织的治理，不能同时采纳两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使那个企业或那个人无所适从。3尊重下属，使下属积极同意工作指令许多治理者容易犯的错误是，以一种高高在上的姿态与下属讲话，实际上，他们是在下达命令：“你最好听我的话，同时按我的吩咐去做，因为我是你的上司。”但治理者必须明白，没有哪个人喜爱被他人命令来命令去的，包括自己的下属。或许有人回讲，治理者有职权，不管下属是否有意愿，他都必须执行。的确，下属慑于上级的职权，必须执行工作命令，但有意愿下的执行和没意愿下的执行，其结果会有专门大差异。有意愿的下属，会尽全力把工作做好；没意愿的下属，内心只会想着能应付过去就好。因此，作为一名治理者，在与下属沟通的时候要注意尊重对方，注意表达方式，尽量不采纳命令的口吻：

“喂，你进来一下。”

“小李，你去干……。”

如此的用语会让下属有一种被呼来唤去的感受，缺少对他们起码的尊重。为了改善和下属的关系，使他们感受自己更受尊重，治理者不妨使一些礼貌用语：

“小王，请你进来一下。”

“小李，苦恼你……。”案例：“南风法则”“南风”法则，亦称“温暖”法则，是一则寓言：北风和南风比武力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一个冷风，凛冽严寒刺骨，行人为了抵御北风的侵袭，把大衣裹得紧紧的。南风则缓缓吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得温暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。点评：这则寓言形象地讲明了一个道理：温暖胜于严寒。治理者在治理中运用“南风”法则，确实是要了解和尊重下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常生活中的实际困难，变下属被动同意工作为主动同意工作，从而激发出工作的积极性。记住：一位受人尊敬的治理者，首先应该是一位明白得尊重不人的治理者。4尽可能用培训的方式下达工作指令告诉下属做什么的同时要教会他们如何做。常见的错误做法是；招了新职员，未经培训或培训还未合格就让其直接上岗，一旦出了差错就对他大声呵斥。5注意猎取反馈有时，治理者往往认为专门清晰的情况，职员并不专门清晰。我们经常让学生做一种折纸游戏，每个学生发一张长方形的纸，要求学生对折三下，然而撕一个角。结果学生折法不一，撕出来的窗花各种各样。同样的一个情况，不同的人对它的概念与理解的差不是特不大的，在我们日常的谈话与沟通当中也是同样。当你讲出一句话来，你自己认为可能差不多表达清晰了你的意思，然而，不同的听众会有不同的反映，他们的理解可能是千差万不的，甚至能够理解为相反的意思。这将大大阻碍沟通的效率与效果。可见，反馈是必不可少的。

“沟通是你被理解了什么而不是讲了什么”，下达工作指令后，治理者应询问下属有什么问题及意见，是否理解了指令的要求，必要时可让职员重复一遍：“小王，关于那个打算，你还有什么意见和建议吗？”对下属提出的好意见，应积极加以采纳，并给予赞扬：“关于这点，你的意见专门好，就照你的意见去做.”6、给下属猎取更大的自主权一旦决定让下属负责某项工作，就应该尽可能给他更大的自主权，让他能够依照工作的性质和要求，更好地发挥个人的制造力：“这次小组培训打算交给你负责，关于培训主题、地点、时刻、预算等请你作一个详细的打算，下个星期一下午听取你的汇报。”还应该让下属取得必要的信息：“培训部门我差不多协调好了，他们会提供一些必要的资料。”7、给予适当支持与关心即使命令差不多下达，下属也差不多明白了其工作重点所在，也已相应地授权了，治理者也不可就此不再过问情况的进展，尤其当下属遇到问题和困难希望上级协助解决时，更不能够讲；“不是差不多交给你去办了吗？”作为上级，应该清晰地意识到，他之因此是你的下属，确实是因为他的学历、经验不如你。现在，治理者应该和下属一起共同分析问题，探讨状况，尽快提出一个解决方案：

“我们都了解了目前的状况。下面来讨论一下该如何做？”

五、人性化治理六要求1、治理者应有亲和力2、界定好严格与善待的尺度3、放权4、透明激励机制5、给职员更多活动空间6、和职员交朋友第三讲：治理者的领导力一、提升领导力的根源1、重视沟通的双向性要注意沟通一定是双向的。（1）下达工作指令或与个不职员谈话，应注意多听听下属的意见，拓宽思路、了解职员心理究竟在想些什么；（2）即使有时职员的意见并不正确，也应让他们把话讲完，然后针对不正确部分做些解释、讲服工作。只有专门好听取不人的方法，才能更好地讲出自己的方法。2、要学会倾听（1）治理者要善于听取下属的建议；（2）对讲话抓不注重点的职员，对他们提意见时不能感到心烦；（3）不能心胸狭窄，对感情不想投入的职员提意见，听了一点就立即打断。治理者应把改善人际关系的倾听方式作为一个重要课题来研究。案例：“经营之神”的倾听之道松下幸之助被称为日本的“经营之神”，在他的治理思想里，倾听和沟通占有重要的地位。经常问他的下属：“讲讲看你对这件事是如何考虑的。”要是你干的话，你会如何办？他一有时刻就要到工厂里转转，一方面便于发觉问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。在松下的脑子里，从没有“人微言轻”的观念，他认真地倾听哪怕是最低层职员的正确意见，特不痛恨不人对他的阿谀奉承，松下公司也因董事长的善于交流获益匪浅。3、让职员参与（1）常常听到职员如此抱怨：“反正也不关我的事，管那么多干什么？”大概公司利益对他们差不多没有意义了。要明白：公司决策的最终执行者是下属职员，任何制度假如得不到下属的理解和支持，都可不能得到专门好的执行和落实。（2）每一个人都希望参与治理，职员也不例外，他们总想拥有参与公司治理的发言权。案例：只管3个人美国闻名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆往常，一次，他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您如何还有心情在那个地点打球啊？”艾森豪威尔讲：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边拣球的是马歇尔。”点评：事实上，艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他确实只管3个人吗？不是。他明白得让下属参与。因此，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与治理。4、给下属提供各种沟通的渠道：（1）班前会、班后会。（2）走动治理，多与职员接触。（3）开设职员洽谈会。（4）设建议箱。沟通制度：（5）每天的部门例会上，职员能够向主管反映前一天工作中的小问题，大伙儿一起回忆具体出错的环节在哪里；（6）每个月大部门会议，会讨论职员中意度的情况，向部门经理提出需要改进的地点，然后各部门会不断跟进情况的进展；（7）每个月人事经理会随机抽取10个左右的各部门的职员，一起喝茶（8）总经理每月也会邀请不同部门的职员与他一起共进早餐，问问大伙儿最近的工作情况。幻灯片47（9）职员能够随意地进出总经理的办公室，提出他们的建议和方法。

（10）每个月都会进行职员中意度的调查。

二、增进相互理解1、学会换位考虑在公司，经常会听到一种声音：这件事也不明白对他们（指下属）强调了多少次，他们确实是不照着办，气死人了！在每个企业里都能听到治理者对职员发出种种不快的声音，抱怨他们对上级的治理指示领会不够好，执行的力度不够。这种指责尽管不能简单地讲是对或是错，但把责任一股脑儿全安在职员身上显然不合适。作为治理者，要问问自己：缘故出在什么地点？案例：如此沟通有一天，领班小王看到了一个职员中午未吃饭，用冰激凌代替，想到那个职员平常肠胃不如何好，就从关怀的角度对他讲：“你要尽量少吃刺激性的食品。”哪知哪个职员脸一变，回了一句：“你总不能要我把冰激凌给扔了吧？”讲罢扭头便走。《点评》：

上例沟通失败，缘故是多方面的。除了小王要检讨自己外，可能职员对领班缺乏了解也是缘故之一，她误将关怀当成了批判。

上下级因为站的立场不一样，看问题的角度不同，在沟通时容易发生矛盾摩擦，有时治理者一批判职员，职员就有抵触情绪，认为你老是盯着他不放，从而阻碍了沟通的效果和工作效率。事实上，任何制度、指令假如得不到职员的理解、支持和配合，都可不能专门好地得到执行、落实。2进行交叉培训a增进相互理解的另外一种行之有效的方法，是进行上下级之间的交叉培训。通过交叉培训，职员之间易换位考虑。B交叉培训能够在同级之间进行，也能够在上下级之间进行。三、学会赞美下级1、让职员明白你赏识他们拿破仑特不震惊与确信与赞美的效果，有人告诉他，为了得到皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都能够做出来的。拿破仑惊奇地讲：“这真是惊奇，人们难道肯为这些破铜烂铁舍命！”优秀的职员是赏识出来的，因此，作为治理者应该努力去发觉能对下属加以赞扬的小事，查找他们的优点，形成一种赞美的适应。我将我的治理思想总结为：糊涂用人智慧70%原则，即以70%的眼光去看职员的优点，以30%的眼光去看职员的缺点。这种治理思想，是中国“中庸”思想的进展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，能够有效地处理用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。一个主管要明白得去观赏你的下属，应该以70%的眼光去看职员的优点，以30%的眼光去看职员的缺点。问：什么缘故我们在饭店会见到太多灰头土脸的职员？然而特不遗憾的是，专门多治理者可不能赞美激励，只会批判，他们认为表扬会使职员骄傲，他们常挂在嘴上的一句话是：“做得好不表扬是应该的，做得不行挨批判是应该的。”下属想明白的最重要的情况是：“我干得如何样？我的表现还行吗？”这一期望与需要通常只有在职员出了差错时才能得到满足。他们一旦做错事，就会遭到严厉的批判甚至处罚，可当他们表现好时，治理者却专门少花时刻去告诉他们。因此，我们就见到太多被领导训得灰头土脸的职员。一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求职员做出好的业绩？我们需要问一问每位治理者：今天你赞扬过你的职员了吗？或者你差不多多青年没有赞扬过职员了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，因此你把这种负面情绪传递给了你的下属？什么缘故不开始尝试把负面情绪抛到九霄云外开始赞扬职员的工作？案例：赞美的力量王先生在儿子8岁时，给儿子买了一架钢琴，但是小男孩顽皮好动，不行好学，王太太经常为此训斥他，却不起作用。因此，王先生就开始想方法如何样使小孩喜爱弹钢琴。一天下午，当小孩为应付父母，随便弹了一段曲子预备溜走时，王先生叫住他讲：“儿子呀，你弹得是什么曲子，如何这么好听，爸爸从来没有听过这么美妙的音乐，你再给爸爸弹一遍。”小孩听了专门快乐，愉快地又弹了一遍。王先生告诉儿子喜爱听他弹的曲子，看他能不能每天弹一些，儿子快乐地承诺了下来。过了一个多月，培养起了小孩弹钢琴的兴趣。现在，每天放学回家，小孩的第一件事确实是弹钢琴，雷打不动。赞美部下作为一种沟通技巧，也不是随意讲几句恭维话就能够奏效的。事实上，赞扬下属也有一些技巧：1、让职员明白你赏识他们治理者要经常让下属明白你是多么赏识他们，没有哪个人不喜爱被赞美的，治理者应该经常表达你对他们的观赏。甚至只是赞扬准时上班，对方就明白你重视守时。“我认为那真是太好了，你每次都能在8点种准时上班。我真佩服能守时的人。”对你的下属讲这些话，你会发觉他以后迟到的次数就更少了。每个人总有些可欣赏之处不妨让他明白，不要藏在心理！

案例一：美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司职员完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加盛大的集会。结果公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以猎取那份荣耀。案例二：关于职员，不要太吝啬一些头衔、名号，这些名号、头衔能够换来职员的认可感，从而激励起职员的干劲。日本电器公司在一部分治理职务中实行“自由职衔制”，确实是讲能够自由加职衔，取消“代”“准”等一般治理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、能够自由加予的头衔。2、赞扬的态度要真诚（1）要幸免空洞、刻板的公式化的夸奖（2）幸免不带任何感情的机械性话语（3）治理者必须确认所赞美的人的确有此优点，同时要有充分理由去赞美他3、赞扬的内容要具体（1）赞扬人要具体。表扬时要就事论事，哪件事做得好，什么地点值得赞扬，讲得具体，才能使受夸奖者快乐，便于引起感情的共鸣。（2）赞扬时除了用“你专门棒！”“你表现得专门好！”“你不错！”之类的用语外，最好加上对具体事实的评价。如：A“你的调查报告中关于提升服务品质的建议，是一个好方法，感谢你提出这么有用的方法。”

B“你处理这次客户投诉的态度特不行，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望职员能做的标准典范。”4、注意赞扬的场合在众人面前赞扬下属，对被赞扬的职员而言，因此受到的鼓舞是最大的，这是赞扬部下的最好方式。5、适当运用间接赞美的技巧A所谓间接赞美，确实是借第三者的话来赞美对方，如此比直接赞美对方的效果往往要好。比如对下属讲：“前二天我和刘经理谈起你，他专门观赏你的服务态度，你对客人的热心与周到值得大伙儿学习。好好努力，不辜负他对你的期望。”

不管事实是否确实如此，反正你的下属是可不能去调查是否属实的，但他对你的感激确信会超乎你的想象。B间接赞扬的另一种方式确实是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞扬所起的作用更大。一般来讲，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。因此，作为一名治理者，不要吝啬对下属的赞美，尤其是在面队你的领导或者他的同事时，恰如其分地夸奖你的下属，他一旦间接明白了的赞美，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加有效。6、不要又奖又罚作为上级，一般的夸奖大概专门像工作总结，先表扬，然后是然而、因此一类的转折词，如此专门可能使原有的夸奖失去作用。应当将表扬、批判分开，不要混为一谈，表扬确实是表扬，要批判事后再找合适的机会。四、掌握批判下级的技巧1、尊重客观事实批判他人通常是比较严肃的情况，因此在批判的时候：（1）一定要客观具体，应该就事论事；（2）一定要在弄清事实真相后再批判，要幸免主观推断性的批判。2、以真诚的赞美作开头尺有所短、寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一无是处。因此在批判下属时，假如只提及短处而不提及长处，他就会感到心理上的不平衡，感到委屈。如一名职员平常工作颇有成效，间或出了一次质量事故，假如批判他的时候只指出他的事故，而不确信他往常的成绩，他可能就会感到往常“白干了”，从而产生抗拒心理。据我在长期对职员的治理研究表明：被批判的人最要紧的障碍确实是担心批判会损害自己的面子，损害自己的利益，因此治理者在批判前需帮他打消那个顾虑，让他觉得你认为他“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批判也就更容易同意。3、谈论行为不谈论个性（对事不对人原则）

谈论行为：确实是讨论一个人所做的某件情况或者讲的某一句话。

个性：确实是对某一个人的观点，即我们通常讲的那个人是好人依旧坏人。

讲某人“专门笨”“没能力”常常会导致相反的结果。批判他人，应该就事论事。

记住：批判他人，并不是批判对方本人，而是批判他的错误行为，千万不要把对下属错误行为的批判扩大到对下属本人的批判上。

案例：比如讲：你做为一名餐厅领班去检查餐具，结果发觉一个骨碟上有污斑，而餐厅服务员没有发觉，这时应该对他进行批判，你能够讲：（1）“这些骨碟你没有好好洗。”（2）“你对工作太不负责人了，骨碟洗得那么脏。”专门显然，第二种讲法是难以被对方同意的，你的话语让他专门难堪，也许他只是一次无意的过失，却被你上升到了没有责任心的高度，专门可能把他推倒你的对立面上去，使你们的关系恶化，也专门可能导致他在今后的工作中出更多的纰漏。4、勿损害下属的自尊与自信批判时要运用一些技巧：“我往常也犯过这种错……”“每个人都有不愉快的时候，重要的是如何调整。”“像你如此聪慧的人，我实在无法想象你再犯一次同样的错误。”5、讲究方式方法在那个世界上，全然不可能找出完全相同的两个人。不同的人，由于经历、知识、性格等自身素养的不同，同意批判能力和方式也会有专门大的区不。专门多饭店的治理者在与下属的沟通、批判、协调方面，方式单一直接，不仅达不到预期效果，反儿使下属产生抵触情绪。不同的下属需要不同的沟通技巧。有经验的治理者会针对下属的不同性格、情绪，有的方矢地进行沟通与批判。如对年龄较大、自尊心比较强的下属，要特不注意批判的措施及场合。案例一：一张处罚单有家饭店的楼层领班查了一间房花了10多分钟，查出墙角地毯上有少许浮灰、纯净水托盘上有少许短发等10多条问题，丢下一张处罚单走了。点评：类似如此的沟通方式，当事职员恐难心服，也难以真正起到教育整改的目的。关于清扫职员中的问题，当班领班需要及时指出，关心职员纠正，而不是简单的一张处罚单了事。

案例二：“处罚单”能否变个脸？大部分饭店都有“处罚单”。所有的处罚单，几乎差不多上清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。饭店制作处罚单的时候，能否将单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”，再加上一句话，“纠错是为了更好地正确前行”，以减弱处罚对职员心理造成的负面阻碍？如此的处罚单可能比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性特不强的一句话，处罚单的面孔立即有严肃、冷酷、无情、变得慈爱、安静、企望和充满着希望。当职员接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、抵抗到理解、认知，到同意，到改正错误。抬头变个脸叫“改进单”是再适合只是了。

《点评》：处罚本是反面的教育，改为改进就变成了正面教育，鼓舞职员改正错误，激励职员向正确的方向前进。在处罚单上做一个小小的改进，效果大为改观、境地迥然，这确实是沟通的艺术。6、选择适当的场所、恰当的时刻俗话讲：树要皮，人要脸。人们在做错事后，普遍有如此一种心理，即不希望不人明白，因此批判下属时最好选在单独的场合。独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室等差不多上不错的选择。尽量不要当着众人面批判下属。此外，对错误要及时处罚、批判，否则事过境迁，效果会大打折扣。如北京某五星级实行“现奖现罚”，一般的奖惩当天或第二天就实行，取得了良好的激励效果。

注在；批判不宜在一上班时，而应该在下班时。

7、一次只提出一个批判意见要注意：（1）批判时，不应该将平常对职员的不满、意见一股脑儿倾泻出来。（2）不应翻职员的老帐。8、友好地结束批判应注意：幻灯片66（1）每次的批判都应在友好的气氛中结束。（2）在会见结束时，不应该以“今后不需再犯”如此的话作为警告。（3）应对对方表示鼓舞，提出充满感情的希望。比如讲：“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报已微笑。俗话讲：良药苦口，总言逆耳。“一句鼓舞的话，能够改变一个人的观念与行为，甚至改变一个人的命运；一句负面的话，能够刺伤一个人的心灵与躯体，甚至毁灭一个人的以后。”典型案例：有一位职员最近家中可能有些情况发生，差不多连续两天迟到而且迟到时刻都超10分钟。第三天他又迟到了。主管立即把那个职员叫到办公室，不听职员任何解释，就开始用一种斥责式的口吻批判道：“哎呀！你的看你又迟到了，你如何天天迟到？你那个迟到大王！你如此迟到还干不干活？”甚至还语带威胁，“你假如再迟到一次，你看看吧，讲不定把你开除掉。”《案例分析》：不听下属解释、不分青红皂白，狂轰滥炸式地批判下属，是在饭店经常看到的一种现象。假如治理者用这么一种方式处理问题，能够想象得到，那个职员会如何样的一种反应。他确信气呼呼地走出办公室，讲不定“啪”地把门关起来。等回到岗位上，他也是一样，会把抽屉“嘭”地拉出来。然后，所有左邻右舍都感受得到那个职员确实不快乐，可能会来问他，到底发生了什么事？什么缘故会如此？这时候，他会告诉大伙儿，他只只是迟到两三次，主管却那么凶！讲我天天迟到。天天迟到跟迟到两三次全然不是一回事！我这就成了迟到大王了？这种防卫性的沟通，产生的一个后果确实是恶性循环——职员不见得会改进工作，即使改进了工