共享中心业务概要课件

共享中心建设共享中心建设众多跨国企业在多领域应用共享服务提升竞争力重组、并购、变革频繁的公司大型跨国公司、跨区域企业共享服务适用范围有提高效率，降低成本的企业发展战略要求有大量可以实施标准化的工作，能远程处理业界共享中心普遍实践的业务外包采购和支出财经/账务应收/资金物流人力资源信息技术设计信息技术开发行政采购生产采购支持费用性和资本性支出采购卡电子商务数据交换和电子资金转移（系统）管理支付结账安排对账/调账日记账处理标准报告固定资产项目账务关联交易预算计划内部审计税务管理（申报、账务处理）资金遵从应付账款开票信用管理和收款核销应收收入报表现金管理仓储管理存货管理运输薪酬和福利招聘和解聘培训和课程开发差旅和费用管理员工档案管理员工调岗员工关系福利交付接班人计划政策咨询等IT资源配置计算机和网络运维终端用户支持热线服务数据中心运营应用维护系统设计程序开发项目管理诉讼支持对外沟通法规遵从房地产管理公用设施管理车辆管理文秘服务电信服务文档保存销售团队（电话和网络销售）销售管理售前呼叫中心销售订单处理客户服务中心（？？）（？？）众多跨国企业在多领域应用共享服务提升竞争力重组、并购、变革频3公司名称信息共享服务组织的“六大特征”共享服务1、客户导向：以提高客户满意度为宗旨，为公司内外部客户提供服务，并按照事先签订的服务协议结算或收取费用6、规模性：共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够通过整合具有共性的活动来形成规模经济，从而降低运作成本2、服务性：通过签订服务水平协议（SLA）界定共享服务组织和客户的关系，明确提供服务的内容，时间和质量标准等3、技术性：共享服务的运营依赖于高效率，高度集成的IT技术5、专业性：共享服务组织可视同提供专业服务的经营组织，拥有专业化知识和人员，为客户提供专业化服务4、标准性：运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，有效控制风险，又有利于企业的规模扩张3公司名称信息共享服务组织的“六大特征”共享1、客户导向：6共享服务整合方法论：六个阶段交付4公司名称信息通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到实施和收益实现使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目各阶段，活动、步骤和交付件提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划通过知识分享供全球参考和使用Charter开发概念计划开发验证/试点推行回答“为什么要改变”、“改变什么”、“改变的价值”等问题，为投资决策提供准确信息，并制定项目路标确定业务需求评估项目风险，预测项目成本/收益/进度提出初始解决方案，并评估初始解决方案可行性基线化项目目标范围集成项目计划完成业务/IT方案的概要设计确定试点推行策略和计划最终完成解决方案的设计完成解决方案开发进行集成测试，并做好验证准备实施端到端的用户验收测试完成项目所有交付件完成试点单位流程/组织/IT的切换上线前的准备工作试点用户培训实施试点单位流程、组织、IT的切换用户培训完成变革项目成果的推行上线后的支持推行效果评估共享服务整合方法论：六个阶段交付4公司名称信息通过项目生命周

维度8：地点维度7：技术维度6：法规维度5：组织维度4：流程维度3：客户服务5公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段交付

1.1初始阶段

方案设计方案交付维度1：项目管理维度2：变革管理阶段一：Charter阶段二：概念阶段三：计划阶段四：开发阶段五：验证&试点阶段六：推行&持续优化初步评估共享服务价值充分评估共享服务价值设定可行的共享服务方案制定可具体实推的方案验证方案，实推试点运作更大范围推行并持续改进1.2评估侧重点1.3收益分析3.1制定流程设计3.2制定服务水平●通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到收益实现。●使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目的各阶段，活动、步骤和交付件。●提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要。●包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划。●通过知识分享供全球参考和使用3.3制定核算计划5.1巩固目标**5.2开发和执行5.3持续改进1.3收益**1.3定义**1.3会计核算方案4.1准备目标试行4.2执行过程计划4.3制定计划维度8：地点维度7：技术6公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段，八个维度的主要交付件

阶段维度Charter开发概念Concept计划Plan开发Develop验证/试点validate&Pilot推行/持续改进Deplay&项目管理（PM）Charter●变革被动因素与期望收益●项目目标与约束因素●项目成员及结构建议重要指标●项目团队任命●共享中心TO-BE概要设计●ROL概要分析●初步的共享中心建设策略●初始项目计划●可行性IR与CDCP●共享中心TO-BE详细设计●共享中心概要迁移策略●ROL详细分析●详细项目计划●概要设计TR与PDCP●滚动细化的项目计划●项目变更●ROL调整●制定共享中心的迁移策略●技术准入TR●详细切换方案●项目变更●试点切换准备度评估●试点经验总结●PRR材料●推行准备度评估●推行方案和推行计划●CRR材料●持续改进变革管理（CM）●识别的项目利益关系人●识别的关联项目及关联关系●进一步识别的项目利益关系人及沟通计划●关联项目的协同计划●刷新项目利益人及沟通计划，增减及宣传计划●刷新的关联项目及协同计划●刷新的项目沟通计划●关键利益人沟通资料●试点的业务单元沟通资料●项目利益人宣传和培训材料●刷新的项目沟通计划●项目利益人宣传和培训材料●刷新的项目沟通计划客户服务（Services）●共享中心服务的客户对象、类别及地理范围●共享中心提供的服务内容●共享中心价值模型●共享中心服务交付方案●结算机制●SLA框架●制定完毕的SLA●根据试点情况优化SLA●客户满意度调查●持续提升服务质量，减低服务成本流程（Process）●共享机会点的初步识别到流程L3级别●流程ASIS重要信息●建议到L4的流程范围●清晰共享中心与业务部门的流程边界●共享中心流程范围（明确到流程最低级别）●确定共享中心与业务部门的流程边界点●共享中心相关流程优化方案●目标流程设计方案●目标流程测试报告●目标流程文档●持续改进组织和人员（Organization&people）●共享中心组织框架●共享中心员工技能要求●概要的共享中心组织架构及和业务单元的组织关系●公司HR政策对共享中心人员配置的影响●重要的人员获取方案●详细目标组织设计●共享中心组织和员工绩效考核方案●各岗位所需员工配置方案●试点共享中心员工招聘计划●员工培训计划和材料●冗余员工工作安排法规（Regulation）●影响共享中心的公司相关规定●影响共享中心的外部法规限制因素●各选址地点的法规要求●共享中心法规遵从方案●制定法规遵从方案的选择原则●最终确定法规遵从方案●试点所需的各项法规许可技术（Technology）●现有技术系统建设的情况●共享中心需要的技术变更●目标系统和设计方案●系统和设计测试、验收报告选址（Site）●地点长名单●地点短名单●优选地点●所选确定●地点设计建设方案●试点建设和验收报告6公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段，八个维度的主要交财经发展第二阶段初步专业化KPMG顾问：7公司名称信息为适应公司业务发展，财经开始朝专业化方向发展，同时随着公司管理的深入，对财务管理提出了极大的挑战，1996年启用ORACL管理软件，ERP成功上线，实现全公司的系统控制和流程管理，财务在1998年引入KPMG顾问启动四统一项目：统一的流程统一的制度统一的监控统一的编码37个流程的126个改进点会计核算与报告、出纳等七个制度取消重复环节，增加必备环节，设立多层审批设计新COA编码，实现分产品多维度核算国内子公司统一33办事处统一到三大业务中心OFP（OverseasFinancialProject）引进港籍员工，开始外派海外为海外财务业务奠定基础财经发展第二阶段初步专业化KPMG顾问：7公司名称信息8公司名称信息财务发展的第三阶段：全球统一的财务管理平台构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展！国内财务与海外财务统一化全球化财务管理平台统一的组织机构统一的IT平台统一的流程制度统一的人力资源8公司名称信息财务发展的第三阶段：全球统一的财务管理平台构建9公司名称信息建立伙伴型的财经组织客户需求集团/BG/区域等需求各级(BG、MU、FU)CFO组织FinanceCOEFinanceSSC财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖CenterofExpertise提供专业、集成的解决方案与赋能ShareServiceCenter提供高效、优质、低成本的服务CFO的前沿存在9公司名称信息建立伙伴型的财经组织客户需求集团/BG/区域等10公司名称信息财务组织三支柱模型财经体系财经能力中心（COE）财经共享中心（SSC）与业务匹配的财经（Partner）IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果账务资金税务销售融资风险与内控供应链与采购财经MKTG、BP&IT、基建、子公司…运营商业务财经企业业务财经消费者业务财经其他业务财经区域财经财务共享中心资金协调中心税务共享中心……财经BG/BUMUFU董事会沟通与决策支持中央平台（政策/流程/方法论）集团财经职能（资金等）高阶投资组合管理业务伙伴与价值整合面向客户，面向业务以作战需求为中心，提出集成解决方案融控制于业务之中标准化的执行及时、准确、低成本服务岗位、工资封顶从核算数据看业务行为10公司名称信息财务组织三支柱模型财经体系财经能力中心（CO财务共享中心的建设历程11公司名称信息俄罗斯马来西亚中国深圳毛里求斯阿根廷&巴西阿联酋罗马尼亚2005年以前：深圳总部已形成集中账务处理格局，是为共享模式前身2005年：开始尝试在马来西亚建立共享中心，小范围试点2006年：以项目的形式，建立7个SSC，形成全球格局收纳账务业务2007年：共享中心进行例行运作，将全部流程纳入共享2008年：将SSE/FA、关联交易核算业务逐渐收敛至全球中心2009年：关注共享成本，将部分共享中心的业务转移，同时扩展全球性服务的范围应付账款销售核算总账核算员工费用报销关联交易核算资产核算财务共享中心的建设历程11公司名称信息俄罗斯马来西亚中国深圳11公司名称信息体系组织结构图LFS项目组运营支撑部数据管理部流程与质量部PMO质量与运营人力资源组织与绩效管理学习发展与任职HR运营管理财经体系资金财经规划子公司财经资产管理定价中心报告解决方案成本与费用管理预算预测税务关联交易关联间接税管理税务规划直接税管理国内税务风险与内控财务风险管理企业风险管理全球业务控制保险业务部工程稽查部财经BG财经销资财务区域财经内控部产品线财经经营管理部定价中心S&D财经中资融资中心海外融资中心融资解决方案保理管理部信用管理部资金规划中国资金中心国际资金中心现金管理外汇管理公司融资运营资产管理11公司名称信息体系组织结构图LFS项目组运营支撑部数据管理12公司名称信息财务管理部组织结构图财务管理部系统*核算方案与分析团队XX财务共享中心国家全球资产核算部销售核算部总账业务部应付业务部总账业务部销售核算部存货核算部应付核算部薪酬核算中心全球日清日结中心全球支付中心全球员工费用核算中心集团平台公司总账业务部集团平台公司存货核算部集团平台公司销售核算部税务核算与外部报告部费用核算与科目管理部文档中心会计政策管理中心运营与支撑流程质量监控部报告分析部关联与合并报告部核算方案业务中心应付业务中心收入业务中心存货业务中心总账业务中心电信网络核算方案与分析团队专业服务核算方案与分析团队企业*及其他核算方案与分析团队应付质量与运营部质量与运营部关联交易分析部损益报告管理部资产负债及现金*报告部报告平台方案部关联服务核算部关联贸易核算部集团报告与审计管理部集团分析部HRBP标准组织12公司名称信息财务管理部组织结构图财务管理部系统*核算方案共享职责界定地区部经营14公司名称信息财经管理部账务管理部子公司财务总监/财务经理账务共享中心业务的真实性对经营质量负责控制公正的全球账务体系同时向地区部总裁与财经管理部总裁汇报，地区部负责业务和行政管理，财经管理部负责财经管理主要职责包括：预算与分析、成本管理、资金管理、资产管理、法律遵从等为了确保独立性，只向账务管理部汇报，与区域业务及财经管理属于业务往来关系；主要职责包括：账务核算（员工费用报销和备用金借支、对外供应商付款、应收账款核算、收入成本确认等）、出具子公司财务报表等XX地区财经管理部.…....……..共享职责界定地区部经营14公司名称信息财经管理部15公司名称信息共享服务组织能力成熟度评估的作用和步骤成熟度评估的作用：

用于评估共享组织已发展的能力和需发展的能力，并和华为长期的共享战略及业界实践相结合

展现共享组织现有的能力，帮助识别改进优先级和目标，以帮助共享组织发展

根据拟定的改进计划，明确要点工作和设定目标成熟度模型开发阶段识别和明确完备的共享组织管理所需的能力改进计划制定阶段使用成熟度模型评估打分阶段差距分析阶段能力成熟度评估不是帮助各共享组织衡量和定位各自共享服务能力的现状识别差距，明确提升方向量化评估工具改进措施的最终答案1243能力成熟度评估步骤15公司名称信息共享服务组织能力成熟度评估的作用和步骤成熟度共享职责界定职责划分原则：根据业务流程中的任务性质在具体设计职责分工时，需具体考虑以下因素：16基于规则的大量交易处理（如系统录入）可由共享中心负责；原始单据的审核根据风险高低决定职责分工；必须由当地业务进行审核或决策的任务（如费用预提、坏账申请），则由当地负责数据或信息有效传递；流程在共享中心和子公司之间没有重复；数据仅被录入一次；流程时间有效且审批没有耽误处理周期；必须考虑当地法律法规公司名称信息共享职责界定职责划分原则：根据业务流程中的任务性质16基于规17公司名称信息通过技能评估和培训，持续提升员工能力技能评估和培训的目的在于消除要求和现实之间的差距，提升共享组织运作水平明确岗位具体技能设计具体技能的评估维度和等级细化不同岗位的技能等级要求岗位技能评估制定培训规划制定培训计划培训效果评估和应用技能评估与培训改进方法技能/水平与学习的相关信息保存在数据库里培训组织者识别出“技能差距”并根据目前所需的技能水平推荐学习课程技能评估培训改进主管将基于所需技能水平，从基本、系统和专业技能方面对员工进行评估依据评估结果，生成该员工的技能评估结果推荐的学习活动以弥补差距用户可以通过培训计划或在岗实践来弥补差距弥补技能差距17公司名称信息通过技能评估和培训，持续提升员工能力技能评估18公司名称信息业界共享服务的发展趋势更广泛的范围—从财经、HR、IT逐步扩大到价值链的所有领域跨功能领域的服务—当所有支持核心价值链的活动被认为可能采用共享时，功能型的业务壁垒将不复存在全球共享服务—建立全球统一的标准化流程低成本的远程处理—迁移至成本更低的远程离岸中心处理，例如在中国和印度设立共享中心虚拟共享中心—由于网络和自助服务技术，标准及自动化交易和服务可在全球范围内的虚拟地点实时交付（如网络销售）成为服务提供商，为其他公司服务—当达到了业界最佳实践和规模经济的水平后，共享中心可成为一种盈利业务外包—把那些在企业内部管理困难或高成本的功能外包至第三方供应商18公司名称信息业界共享服务的发展趋势更广泛的范围—从财经、

OTC流程：OrdertoCash19公司名称信息收入成本核算关键动作：应收核算关键动作：机会点管理投标合同评审签订sales合同注册合同拆分合同审阅订单管理发货交付履行收入与开票触发预算预测收入成本核算AR核算数据分析与检查

总账合并报告GTS-CSOSSA-SAISCGTSGTS-CSOSSA-SASSA-SAFIN-CFOTC流程：OrdertoCash19公司名称信息收入20公司名称信息GL结账流程编制子公司内部报表子模块数据引入总账子模块关账错误编码检查报表勾稽关系核对STO总账手工/调账分录数据审核与分析数据完整性检查AR核销收入确认成本确认...应收账款对账…会计政策税务政策法定审计合并抵消多维度报表分析合并报告定稿注：预提拨备包含在总账手工/调账分录中表示KCP确定预提/拨备清单及规则提供预提业务信息及支撑文档检查预提清单，判断是否入账税务核算规则确认税金计算审核税金计算L4:管理子公司国际会计准则报告①②③进行BS对账与分析复核确定差异异常解决差异异常审核BS对账与分析报告L4:BS对账与分析④确定内外部政策差异及调整事项编制外部报告审核确认外部报告合规经营分析L4:管理子公司外部报告⑤20公司名称信息GL结账流程编制子公司内部报表子模块数据引入21PTP流程（procurementtopay）员工费用申请和核算流程采购核算和付款流程供应商及银行对账流程应付账款对账现金对账KCPKCFR提交T&E事前申请审核T&E事前申请员工提交费用报销单风险排查主管权签人审批接收和扫描付款单据审核单据入账入账复核批准凭证过账专项抽检获取对账资料核对并输出对账资料跟踪并反馈接收发票和相关付款文档检查发票扫描和上传付款文档匹配电子发票匹配审核单据入账复核凭证识别重复发票（紧急/例行）重复发票检查跟踪反馈无效支付系统支付实际支付付款权签供应商开具发票管理生产采购管理工程采购管理行政采购管理基建采购非采购介入21PTP流程（procurementtopay）应付账SSE业务监控22公司名称信息提交报销提交报销主管&权签人审批覆盖率100%业务环节秘书签收及传递付款专项抽查会计审核及入账财务环节①先审核后付款流程（比率26%）（比率74%）②先付款后审核流程自动引入监控体系牵引业务自主监控58个风险排查100%会计事中审核26%付款后专项抽查5%监控体系SSE业务监控22公司名称信息提交报销提交报销主管&权签人审23公司名称信息员工垫支HR办理签证行政提供机票及住宿服务PO履行SSE报销/审批签证：员工确认机票：登机住宿：CheckoutAC验收AP:审核、入账、付款核算邀请函签证机票酒店宿舍客户餐费等的士…备用金PR需求差旅费预算出差申请（Travelrequest）**23公司名称信息员工垫支HR办理签证行政提供机票及住宿服务P24公司名称信息SSE员工自助报销平台简介员工界面Home最新公告，相关系统地址链接、在线服务Travelrequest：出差申请的填写、审批、查询CashAdvance：备用金的借支、审批、查阅ExpenseClaim：费用报销单的填写、审批、查阅BusinessTripReport：出差报告填写、审批、查阅UserInformation：个人基础信息维护、查阅、

遵从性等级变动情况查阅Repor：相关报表提取OtherBusiness：权签信息的申请、审批、查阅随着华为公司业务在全球推进，员工费用报销周期长、报销流程不透明等问题成为了报销业务全流程短板，为突破传统的纸面报销的狭隘性，2004华为公司自主研发了SSE（SelfServiceExpense）员工自主报销平台；经过9年的发展，SSE已经成为有效支撑我司全球近十余万名员工差旅、交际应酬、探亲机票等费用及备用金借支的重要平台。财务相关界面Home：最新公告、相关系统地址链接（APU、EBAM…）、

在线服务AuthorityManagement：SSE系统特定角色权限申请(秘书、会计等)的填写、审批、查阅Config：系统相关配置所需菜单Visa：签证办理接口人查询签证申请Report：相关报表提取Accounting：会计处理报销、备用金申请、文档签收等SSE系统24公司名称信息SSE员工自助报销平台简介员工界面财务相关界25公司名称信息SSE付款周期财务付款周期：1、SSE标准流程业务（先付款后审核）：上周日（含）前到达财务环节的合格单据，本周三完成支付2、SSE非标流程业务（先审核后付款）：上周三（含）前传递至财务环节的合格报销单据，本周三完成支付3、紧急备用金业务达到财务环节后的1个工作日内完成付款支付会计在Oracle中付款后，员工会收到系统发出的支付通知，支付通知中告知了员工大致到款时间。25公司名称信息SSE付款周期财务付款周期：共享中心建设共享中心建设众多跨国企业在多领域应用共享服务提升竞争力重组、并购、变革频繁的公司大型跨国公司、跨区域企业共享服务适用范围有提高效率，降低成本的企业发展战略要求有大量可以实施标准化的工作，能远程处理业界共享中心普遍实践的业务外包采购和支出财经/账务应收/资金物流人力资源信息技术设计信息技术开发行政采购生产采购支持费用性和资本性支出采购卡电子商务数据交换和电子资金转移（系统）管理支付结账安排对账/调账日记账处理标准报告固定资产项目账务关联交易预算计划内部审计税务管理（申报、账务处理）资金遵从应付账款开票信用管理和收款核销应收收入报表现金管理仓储管理存货管理运输薪酬和福利招聘和解聘培训和课程开发差旅和费用管理员工档案管理员工调岗员工关系福利交付接班人计划政策咨询等IT资源配置计算机和网络运维终端用户支持热线服务数据中心运营应用维护系统设计程序开发项目管理诉讼支持对外沟通法规遵从房地产管理公用设施管理车辆管理文秘服务电信服务文档保存销售团队（电话和网络销售）销售管理售前呼叫中心销售订单处理客户服务中心（？？）（？？）众多跨国企业在多领域应用共享服务提升竞争力重组、并购、变革频28公司名称信息共享服务组织的“六大特征”共享服务1、客户导向：以提高客户满意度为宗旨，为公司内外部客户提供服务，并按照事先签订的服务协议结算或收取费用6、规模性：共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够通过整合具有共性的活动来形成规模经济，从而降低运作成本2、服务性：通过签订服务水平协议（SLA）界定共享服务组织和客户的关系，明确提供服务的内容，时间和质量标准等3、技术性：共享服务的运营依赖于高效率，高度集成的IT技术5、专业性：共享服务组织可视同提供专业服务的经营组织，拥有专业化知识和人员，为客户提供专业化服务4、标准性：运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，有效控制风险，又有利于企业的规模扩张3公司名称信息共享服务组织的“六大特征”共享1、客户导向：6共享服务整合方法论：六个阶段交付29公司名称信息通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到实施和收益实现使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目各阶段，活动、步骤和交付件提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划通过知识分享供全球参考和使用Charter开发概念计划开发验证/试点推行回答“为什么要改变”、“改变什么”、“改变的价值”等问题，为投资决策提供准确信息，并制定项目路标确定业务需求评估项目风险，预测项目成本/收益/进度提出初始解决方案，并评估初始解决方案可行性基线化项目目标范围集成项目计划完成业务/IT方案的概要设计确定试点推行策略和计划最终完成解决方案的设计完成解决方案开发进行集成测试，并做好验证准备实施端到端的用户验收测试完成项目所有交付件完成试点单位流程/组织/IT的切换上线前的准备工作试点用户培训实施试点单位流程、组织、IT的切换用户培训完成变革项目成果的推行上线后的支持推行效果评估共享服务整合方法论：六个阶段交付4公司名称信息通过项目生命周

维度8：地点维度7：技术维度6：法规维度5：组织维度4：流程维度3：客户服务30公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段交付

1.1初始阶段

方案设计方案交付维度1：项目管理维度2：变革管理阶段一：Charter阶段二：概念阶段三：计划阶段四：开发阶段五：验证&试点阶段六：推行&持续优化初步评估共享服务价值充分评估共享服务价值设定可行的共享服务方案制定可具体实推的方案验证方案，实推试点运作更大范围推行并持续改进1.2评估侧重点1.3收益分析3.1制定流程设计3.2制定服务水平●通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到收益实现。●使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目的各阶段，活动、步骤和交付件。●提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要。●包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划。●通过知识分享供全球参考和使用3.3制定核算计划5.1巩固目标**5.2开发和执行5.3持续改进1.3收益**1.3定义**1.3会计核算方案4.1准备目标试行4.2执行过程计划4.3制定计划维度8：地点维度7：技术31公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段，八个维度的主要交付件

阶段维度Charter开发概念Concept计划Plan开发Develop验证/试点validate&Pilot推行/持续改进Deplay&项目管理（PM）Charter●变革被动因素与期望收益●项目目标与约束因素●项目成员及结构建议重要指标●项目团队任命●共享中心TO-BE概要设计●ROL概要分析●初步的共享中心建设策略●初始项目计划●可行性IR与CDCP●共享中心TO-BE详细设计●共享中心概要迁移策略●ROL详细分析●详细项目计划●概要设计TR与PDCP●滚动细化的项目计划●项目变更●ROL调整●制定共享中心的迁移策略●技术准入TR●详细切换方案●项目变更●试点切换准备度评估●试点经验总结●PRR材料●推行准备度评估●推行方案和推行计划●CRR材料●持续改进变革管理（CM）●识别的项目利益关系人●识别的关联项目及关联关系●进一步识别的项目利益关系人及沟通计划●关联项目的协同计划●刷新项目利益人及沟通计划，增减及宣传计划●刷新的关联项目及协同计划●刷新的项目沟通计划●关键利益人沟通资料●试点的业务单元沟通资料●项目利益人宣传和培训材料●刷新的项目沟通计划●项目利益人宣传和培训材料●刷新的项目沟通计划客户服务（Services）●共享中心服务的客户对象、类别及地理范围●共享中心提供的服务内容●共享中心价值模型●共享中心服务交付方案●结算机制●SLA框架●制定完毕的SLA●根据试点情况优化SLA●客户满意度调查●持续提升服务质量，减低服务成本流程（Process）●共享机会点的初步识别到流程L3级别●流程ASIS重要信息●建议到L4的流程范围●清晰共享中心与业务部门的流程边界●共享中心流程范围（明确到流程最低级别）●确定共享中心与业务部门的流程边界点●共享中心相关流程优化方案●目标流程设计方案●目标流程测试报告●目标流程文档●持续改进组织和人员（Organization&people）●共享中心组织框架●共享中心员工技能要求●概要的共享中心组织架构及和业务单元的组织关系●公司HR政策对共享中心人员配置的影响●重要的人员获取方案●详细目标组织设计●共享中心组织和员工绩效考核方案●各岗位所需员工配置方案●试点共享中心员工招聘计划●员工培训计划和材料●冗余员工工作安排法规（Regulation）●影响共享中心的公司相关规定●影响共享中心的外部法规限制因素●各选址地点的法规要求●共享中心法规遵从方案●制定法规遵从方案的选择原则●最终确定法规遵从方案●试点所需的各项法规许可技术（Technology）●现有技术系统建设的情况●共享中心需要的技术变更●目标系统和设计方案●系统和设计测试、验收报告选址（Site）●地点长名单●地点短名单●优选地点●所选确定●地点设计建设方案●试点建设和验收报告6公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段，八个维度的主要交财经发展第二阶段初步专业化KPMG顾问：32公司名称信息为适应公司业务发展，财经开始朝专业化方向发展，同时随着公司管理的深入，对财务管理提出了极大的挑战，1996年启用ORACL管理软件，ERP成功上线，实现全公司的系统控制和流程管理，财务在1998年引入KPMG顾问启动四统一项目：统一的流程统一的制度统一的监控统一的编码37个流程的126个改进点会计核算与报告、出纳等七个制度取消重复环节，增加必备环节，设立多层审批设计新COA编码，实现分产品多维度核算国内子公司统一33办事处统一到三大业务中心OFP（OverseasFinancialProject）引进港籍员工，开始外派海外为海外财务业务奠定基础财经发展第二阶段初步专业化KPMG顾问：7公司名称信息33公司名称信息财务发展的第三阶段：全球统一的财务管理平台构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展！国内财务与海外财务统一化全球化财务管理平台统一的组织机构统一的IT平台统一的流程制度统一的人力资源8公司名称信息财务发展的第三阶段：全球统一的财务管理平台构建34公司名称信息建立伙伴型的财经组织客户需求集团/BG/区域等需求各级(BG、MU、FU)CFO组织FinanceCOEFinanceSSC财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖CenterofExpertise提供专业、集成的解决方案与赋能ShareServiceCenter提供高效、优质、低成本的服务CFO的前沿存在9公司名称信息建立伙伴型的财经组织客户需求集团/BG/区域等35公司名称信息财务组织三支柱模型财经体系财经能力中心（COE）财经共享中心（SSC）与业务匹配的财经（Partner）IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果账务资金税务销售融资风险与内控供应链与采购财经MKTG、BP&IT、基建、子公司…运营商业务财经企业业务财经消费者业务财经其他业务财经区域财经财务共享中心资金协调中心税务共享中心……财经BG/BUMUFU董事会沟通与决策支持中央平台（政策/流程/方法论）集团财经职能（资金等）高阶投资组合管理业务伙伴与价值整合面向客户，面向业务以作战需求为中心，提出集成解决方案融控制于业务之中标准化的执行及时、准确、低成本服务岗位、工资封顶从核算数据看业务行为10公司名称信息财务组织三支柱模型财经体系财经能力中心（CO财务共享中心的建设历程36公司名称信息俄罗斯马来西亚中国深圳毛里求斯阿根廷&巴西阿联酋罗马尼亚2005年以前：深圳总部已形成集中账务处理格局，是为共享模式前身2005年：开始尝试在马来西亚建立共享中心，小范围试点2006年：以项目的形式，建立7个SSC，形成全球格局收纳账务业务2007年：共享中心进行例行运作，将全部流程纳入共享2008年：将SSE/FA、关联交易核算业务逐渐收敛至全球中心2009年：关注共享成本，将部分共享中心的业务转移，同时扩展全球性服务的范围应付账款销售核算总账核算员工费用报销关联交易核算资产核算财务共享中心的建设历程11公司名称信息俄罗斯马来西亚中国深圳11公司名称信息体系组织结构图LFS项目组运营支撑部数据管理部流程与质量部PMO质量与运营人力资源组织与绩效管理学习发展与任职HR运营管理财经体系资金财经规划子公司财经资产管理定价中心报告解决方案成本与费用管理预算预测税务关联交易关联间接税管理税务规划直接税管理国内税务风险与内控财务风险管理企业风险管理全球业务控制保险业务部工程稽查部财经BG财经销资财务区域财经内控部产品线财经经营管理部定价中心S&D财经中资融资中心海外融资中心融资解决方案保理管理部信用管理部资金规划中国资金中心国际资金中心现金管理外汇管理公司融资运营资产管理11公司名称信息体系组织结构图LFS项目组运营支撑部数据管理12公司名称信息财务管理部组织结构图财务管理部系统*核算方案与分析团队XX财务共享中心国家全球资产核算部销售核算部总账业务部应付业务部总账业务部销售核算部存货核算部应付核算部薪酬核算中心全球日清日结中心全球支付中心全球员工费用核算中心集团平台公司总账业务部集团平台公司存货核算部集团平台公司销售核算部税务核算与外部报告部费用核算与科目管理部文档中心会计政策管理中心运营与支撑流程质量监控部报告分析部关联与合并报告部核算方案业务中心应付业务中心收入业务中心存货业务中心总账业务中心电信网络核算方案与分析团队专业服务核算方案与分析团队企业*及其他核算方案与分析团队应付质量与运营部质量与运营部关联交易分析部损益报告管理部资产负债及现金*报告部报告平台方案部关联服务核算部关联贸易核算部集团报告与审计管理部集团分析部HRBP标准组织12公司名称信息财务管理部组织结构图财务管理部系统*核算方案共享职责界定地区部经营39公司名称信息财经管理部账务管理部子公司财务总监/财务经理账务共享中心业务的真实性对经营质量负责控制公正的全球账务体系同时向地区部总裁与财经管理部总裁汇报，地区部负责业务和行政管理，财经管理部负责财经管理主要职责包括：预算与分析、成本管理、资金管理、资产管理、法律遵从等为了确保独立性，只向账务管理部汇报，与区域业务及财经管理属于业务往来关系；主要职责包括：账务核算（员工费用报销和备用金借支、对外供应商付款、应收账款核算、收入成本确认等）、出具子公司财务报表等XX地区财经管理部.…....……..共享职责界定地区部经营14公司名称信息财经管理部40公司名称信息共享服务组织能力成熟度评估的作用和步骤成熟度评估的作用：

用于评估共享组织已发展的能力和需发展的能力，并和华为长期的共享战略及业界实践相结合

展现共享组织现有的能力，帮助识别改进优先级和目标，以帮助共享组织发展

根据拟定的改进计划，明确要点工作和设定目标成熟度模型开发阶段识别和明确完备的共享组织管理所需的能力改进计划制定阶段使用成熟度模型评估打分阶段差距分析阶段能力成熟度评估不是帮助各共享组织衡量和定位各自共享服务能力的现状识别差距，明确提升方向量化评估工具改进措施的最终答案1243能力成熟度评估步骤15公司名称信息共享服务组织能力成熟度评估的作用和步骤成熟度共享职责界定职责划分原则：根据业务流程中的任务性质在具体设计职责分工时，需具体考虑以下因素：41基于规则的大量交易处理（如系统录入）可由共享中心负责；原始单据的审核根据风险高低决定职责分工；必须由当地业务进行审核或决策的任务（如费用预提、坏账申请），则由当地负责数据或信息有效传递；流程在共享中心和子公司之间没有重复；数据仅被录入一次；流程时间有效且审批没有耽误处理周期；必须考虑当地法律法规公司名称信息共享职责界定职责划分原则：根据业务流程中的任务性质16基于规42公司名称信息通过技能评估和培训，持续提升员工能力技能评估和培训的目的在于消除要求和现实之间的差距，提升共享组织运作水平明确岗位具体技能设计具体技能的评估维度和等级细化不同岗位的技能等级要求岗位技能评估制定培训规划制定培训计划培训效果评估和应用技能评估与培训改进方法技能/水平与学习的相关信息保存在数据库里培训组织者识别出“技能差距”并根据目前所需的技能水平推荐学习课程技能评估培训改进主管将基于所需技能水平，从基本、系统和专业技能方面对员工进行评估依据评估结果，生成该员工的技能评估结果推荐的学习活动以弥补差距用户可以通过培训计划或在岗实践来弥补差距弥补技能差距17公司名称信息通过技能评估和培训，持续提升员工能力技能评估43公司名称信息业界共享服务的发展趋势更广泛的范围—从财经、HR、IT逐步扩大到价值链的所有领域跨功能领域的服务—当所有支持核心价值链的活动被认为可能采用共享时，功能型的业务壁垒将不复存在全球共享服务—建立全球统一的标准化流程低成本的远程处理—迁移至成本更低的远程离岸中心处理，例如在中国和印度设立共享中心虚拟共享中心—由于网络和自助服务技术，标准及自动化交易和服务可在全球范围内的虚拟地点实时交付（如网络销售）成为服务提供商，为其他公司服务—当达到了业界最佳实践和规模经济的水平后，共享中心可成为一种盈利业务外包—把那些在企业内部管理困难或高成本的功能外包至第三方供应商18公司名称信息业界共享服务的发展趋势更广泛的范围—从财经、

OTC流程：OrdertoCash44公司名称信息收入成本核算关键动作：应收核算关键动作：机会点管理投标合同评审签订sales合同注册合同拆分合同审阅订单管理发货交付履行收入与开票触发预算预测收入成本核算AR核算数据分析与检查

总账合并报告GTS-CSOSSA-SAISCGTSGTS-CSOSSA-SASSA-SAFIN-CFOTC流程：OrdertoCash19公司名称信息收入45公司名称信息GL结账流程编制子公司内部报表子模块数据引入总账子模块关账错误编码检查报表勾稽关系核对STO总账手工/调账分录数据审核与分析数据完整性检查AR核销收入确认成本确认...应收账款对账…会计政策税务政策法定审计