房地产全过程成本管控痛点及解痛方法121

i立瞿成本筐撞霜点及解霜万法房地产成本影响的关键阶段项目决策影设计响10095招标、发包投概念设计资设计要求改变（设计标准、平面布置等）的程7560度方案设计（）扩初设计3525施工图设计招标、发包10项目进展时间1/4前置目标管控，在方案设计阶段前，决定了90%的成本1.1拿地限额标准1.2标准成本建设1.3竞品成本对标1.4配套收费标准1、投资拿地阶段2、定位设计阶段3、过程施工阶段4、竣工结算阶段项目投资发展流程项目发展流程是关键1、项目选址、立项项目发展主要包括六大发展阶段项目选址：依据集团选址要求完成选址后进行立项6、项目移交2、可研评审3、协议阶段项目发展流程可研评审：设计交底、方案上会、成本测算协议阶段：协议会签、协议签署土地摘牌：规划预审批、摘牌5、签订土地出让合同签订土地出让合同：会签、差异表、付款4、土地挂摘牌项目移交：移交单给项目公司及项目管理中心案例解析：项目发展前期调研50问投资拿地阶段●土地价值的判断(包括城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件)拿地关键拿地方式12●一级转二级●资本市场

(参股、土地收购、公司收购)●土地市场

(招标、拍卖、挂牌)●初步定位与概念设计强排，当前售价与成本对应●竞品成本对标，政府配套收费调研，设定标准成本●拿地限额成本指标，各业态售价与成本单方相对应3成本测算●溢价收购●土地成熟度●项目交通情况……4

潜在风险协同一：区域布局战略-三个漏斗漏斗筛选：战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗第一个漏斗：“战略漏斗”——100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团核心业务战略不匹配的地块；第二个漏斗：市场漏斗——通过第一个战略漏斗筛选出与集团战略符合的地块，通过市场、客户、产品等维度的充分论证分析，筛选出具有市场可行性的地块；第三个漏斗：财务漏斗——通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，通过财务指标的初步判断，筛选出符合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证溢价（产品力）①高低中高高禁止获取禁止获取禁止获取选择性获取全力奋斗必须奋斗选择性获取杠周杆转系速数度（选择性补充（中中低资回金正方时案间））④②谨慎获取中注：周转速度和去化速度是基础，必须满足。要求每个项目必须在可研上会时做出此表。低、中、高的标准待讨论出来。低低利润（IRR/净利率）③协同二：做正确的事—七巧板评估七对眼睛工作的评判标准：七个专业的认同、客户的认同1、战略3、财务客户2、客户7、工程产品土地4、产品5、项目发展6、成本拿地阶段投资成本测算财务视角：项目投资测算：收益测算、投资项目测算与决策模型资金健康度五、项目投资主要经济技术指标

静态投资分析()

融资计划拿地方式

土地增值税税计算

现金流量表（销售型+持有型）

敏感性分析土地总投资（万元）总建筑面积（平方米）可售面积（平方米）楼面地价承受上限（元/m2）每亩地价（万元/亩）(不含契税)年内土地款支付（万元）自有资金IRR26722513500001270000其他专业条线视角：支撑、配合

项目基本情况

假定开发条件

可比项目对标

项目开发计划（主项计划、各专项计划）

开发周期标准

项目营销计划表

销售回款节奏

投资计划表（大成本表，各专业合同支付标准）250.020.82%20.84%28%融资IRR销售净利润率multiple2.9261%我方股权比例我方投资利润率我方资金占用峰值(万元)282,205资金峰值出现时点投资拿地阶段----成本管控投资拿地阶段：建立管控逻辑，强控“管头”，通过竞品成本对标，设定成本限额，建立成本标准，从源头实现“优成本”竞争力综合成本单方拿地限额分业态成本单方“管头”结构限额刚性成本弹性成本配套收费适配标准标准成本固化刚性成本控制弹性成本主体建安适配标准严控战略集采价主体建安严控总包战略价拿地阶段成本测算案例：1、XX地产集团拿地阶段目标成本测算2、可研投资测测算报告（城市总签字）投资拿地阶段----成本管控拿地版成本作为考核依据：加强“管头”，目标成本强管控，后一版成本只能小于等于前一版目标成本，超成本则对成就共享进行扣减启动会版成本拿地版成本动态成本结算成本红旗版考核版1、投资拿地阶段2、定位设计阶段2.1项目成本策划2.2设计限额指标2.3产品适配标准2.4精装修管控3、过程施工阶段4、竣工结算阶段微利时代成本管理转型与思路--从

收益、全成本与客户视角

做好成本管控！1、走出狭隘的建安成本，以全成本视角进行全局控制2、走出狭隘的目标成本，从收益视角审视目标成本的追加和调整3、走出狭隘的企业本位主义，以客户视角（敏感点、痛点），优化成本投入向外看：供应链竞争赢得未来=

同路人自身管理+供应链资源打破甲方思维

+整体竞争：合作商数量、资质、结构、合作深度向内看：管理前置实现成本优化业务与管理前置、前置、再前置！设计阶段决定成本的70%严控四大方案：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案定位设计阶段----项目成本策划12寻找符合项目特性的目标客户寻找符合客户需求的产品

土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等挖掘项目开发最大价值3

不同开发强度，实现价值不同

同等开发强度下，不同产品的组合价值不同以客户感知和不同品类客户需求为逻辑主线，进行产品设计和部品配置等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配。产品系列品类

土地

客户产品产品线体系

住宅产品线框架对应着不同的土地价值与客户价值，住宅产品线分为三种风格，四个品类按产品系列客户价值观划分都市典雅(DS)法式古典(FS)王府中式(ZS)按客户现代偏温馨传统偏经典传统偏格调价值划分主流刚需(Ⅰ系)功能改善(Ⅱ系)品质改善(Ⅲ系)高端TOP

(Ⅳ系)圈示为该系列后续待研发框架成本战略-成本领先成本成本控制成本策划核算项目成本策划先策后控◆侧重设计阶段的成本策划◆强调好钢用在刀刃上◆侧重开发阶段的成本控制◆管好待发生成本◆管控目标成本变动率成本控制成本策划定位设计阶段----项目成本策划◆聚焦成本有效投放◆客户敏感性分级◆项目整体布局◆产品业态组合产品策划—客户感知度分析合同性质分类客户感知度合同名称成本分类基坑支护及桩基合同刚性刚性刚性刚性刚性刚性弹性刚性刚性弹性弹性弹性弹性弹性弹性弹性弹性弹性弹性弹性非非非低低低中非非高低高高高高高高高中高基础工程

土方合同勘察合同刚性成本：在保障安全前提下严控弹性成本：基于客户视角重点投入总包合同总包类

屋面精装修合同外保温合同电梯合同消防合同分包机电

三箱合同智能化合同防火门合同精装修合同(含部品)精装修景观入户门合同景观合同示范区等提升费门窗合同(含雨篷、单元门)栏杆百页(含室内栏杆)外墙合同(含施工)外遮阳合同外装(

含铝合金等)商业灯光合同案例解析：客户敏感度分析

客户敏感度分析有限的成本，有效的利用A

敏感度高，成本较低B

敏感度高，成本较高C

敏感较低，成本较低D

敏感较低，成本较高客户及竞品价值分析项目总体定位客户及竞品价值分析下外立面窗地比窗玻璃泛会所装

面修

积电梯厅阳台栏杆空调百叶大堂面积电梯载重量地下室电数

该项目45项级配配置中，32项为C，10项为B，3项为A，实现跨产品包配置。某标杆企业产品级配标准示例结合产品价值树及成本敏感度，制定各产品线的《产品适配标准》。XX集团产品模块标准

产品模块标准产品适配标准产品模块标准招采标准化产品设计标准产品配置标准1、结构及初装修2、墙体及外立面3、门窗工程4、屋面产品建造标准设计单位施工单位建筑

1、户型平面1、平坡屋面防水构造2、墙体及外立面构造3、门窗节点构造4、地下室防水构造5、阳台、露台构造2、立面3、核心筒4、地下室平面5、地下室样板房土建单位方案施工图

总包1、入口1、石材铺地2、各类砖铺地3、软景。。。。1、铺地构造节点2、植被的构造。。。。景观2、活动场地3、样板房4、售楼处样板房景观单位景观室内样板房室内单位室内

1、公共部位1、涂料2、墙地面铺砖3、墙纸4、洁具5、厨卫1、厨房构造2、批量精装3、样板房4、售楼处2、卫生间构造3、吊顶节点构造4、地面节点构造。。。。结合适配标准，研发各产品线的模块标准产品战略落地经营目标产品适配要点•

不计成本追求效果两个误区•成本不合理导致品质丧失•

与项目定位相匹配•

满足客户的需求依据出发点取消•

可有可无的东西参考•

内部标杆和当地竞争对手产品适配标准适配标准—成本测算的基础内容XXX项目内部样板竞争对手售价10000105002.9m11000层高2.9m2.9m外立面装饰真石漆涂料真石漆涂料真石漆涂料标准层电梯厅装饰墙地面石材天棚乳胶漆墙地面抛光砖天棚乳胶漆墙地面抛光砖天棚乳胶漆600元/m2500元/m2500元/m2外窗工程空调断桥铝合金窗铝合金窗铝合金窗赠送空调无无44产品适配：精装修管控1、批量精装实施工作推进进展

——精装产品体系分级

确定精装修产品体系的分级

明确精装修配置按照“标准包+升级包”的思路开展工作

成果展示——精装修产品体系分级标准包升级包A档：元/m2；满足客户个性化需求B档：元/m2；C档：元/m2；D档：元/m2，起步档管控要求=（精装修提升售价：装修增加成本）大于1.4倍根据市场情况选择最有利与销售和利润方案概念方案定稿

(目标成本V1版)竞品调研，产品策划根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。+提供产品组合、卖点及售价。起点终点营销部概念方案一的概念方案一概念方案二目标成本V1’概念方案二的目标成本V1’设计部成本部概念方案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。概念方案N的目标成本V1’概念方案N备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。投资分析：盈利策略测算

1—不同方案××项目不同方案盈利测算方案

A

方案

B

方案

C1、规划：解决盈利模式2、单体：赠送比例可售单方建造成本提高产品溢价3、强兵：可售单方开发成本可售单方财务成本保证效益效率平均售价净利润净利润率满足规划指标的项目多方案成本与收益案例：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同方案一容积率0.9328%方案二容积率0.9348%别墅比例高层比例收入(亿元)成本(亿元)别墅比例高层比例收入(亿元)成本(亿元)72%52%23.126.320.620.8税前利润(亿元)

2.5税前利润(亿元)

5.5商业地产--基于项目价值最大化来选择产品组合—方案49商业地产--基于项目价值最大化来选择产品组合—方案50商业地产--基于项目价值最大化来选择产品组合—方案51一切管理都是为了经营目标的实现“ROE=净利润率Ⅹ资产周转率Ⅹ杠杆系数”管理、流程标准化产品、资源标准化快速复制，强执行力实现产品溢价的要点产品溢价总图溢价户型创新立面创新景观创新创新特色示范区溢价成本控制品牌建立设计周期标识性拉高拍低

同面积功能多资源用足

同功能面积小货值最大

同产品面宽大同总价业态升产品线建立

建立标准流程立面风格高性价比立面细节生活户外化

惊艳的样板房

产品特色创新

严格管控进度社区公园化公寓别墅化梦境的景观高性价比的售楼部产品推广

建立产品标准挖掘附加价值高记忆点的示范区提升产品能力

提升成本领先能力总图溢价户型溢价示范区溢价产品线固化成本优化立面创新景观创新品牌建立成本配置经济性：产品经济性管理及设计控制要点构建设计构件深化设计阶段序号成果指标决策

决策

决策

会议分级

形式

阶段

时间施工图设计产品经济性内容成果参与部门（包含但不限）施工图设计阶段.5d初步设计成果指标但决策

决策

决策

会议序号产品经济性内容成果参与部门分级

形式

阶段

时间初步设计阶段序号成果指标决策

决策

决策分级

形式

阶段方案设计产品经济性内容成果参与部门施工评设计、工程、成本（包含但不限）概念设计梁板图初步设方

案

设

计

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段数/理论图设计委托前序号成

果

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策阶

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间.5d产

品

经

济

性

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果参

与

部

门C审会0.5d设计、成本、工程概念规划设计阶段成果指标（包含但不限）C计决策分级决决策阶段设计、工程、的

长

宽；

具

对序号策形式会议时间长

宽

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、

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系

数

、周

长

面

积

比产品经济性内容成果参与部门设

计

、

成

本取值/最概念规划设计阶段性最盈利的产品组合设计、成本、营销123项目产品组合成熟产品运用可售比盈利能力对比表决策分级决决策阶段设计、营销、成本标准化率高成熟产品面积比率概念规划初期成果指标（包含但不限）策形式会议时间产品经济性内容成果参与部门可售面积/建筑面积；赠送建造面积比设计、营销、成本A0满足规划要求的最小化面积45项目公建配套配套面积户数比设计、营销、成本、客服、物业最盈利的产品组合设计、成本、营销项目产品组合成熟产品运用可售比盈利能力对比表满足需求的商业面积配套商业路网设计商业面积户数比设计、营销、成本路网布置路网简洁合理道路/占地面积比标准化率高成熟产品面积比率设计、成本、客服、物业路网设计方案初稿概念规划初期专项评审会议或结合公司相关决策节点67项目出入口道路宽度出入口数量优化出入口数量/消防规范数量专项评审会议或结合公司相关决策节点可售面积/建筑面积；赠送建造面积比设计、营销、成本道路宽度优化道路宽度/规范宽度设计、成本B0组团布置A0.5d单组团大小合理单组团大小单组团户数设计、成本、客服、物业出入口数量最少单组团出入口数量/消防规范数量单组团出入口地面地用满足规划要求的最小化面积项目公建配套配套面积户数比设计、营销、成本、客服、物业实际地面车位比/规划地面车位比；地面车位面积/项目占地面积地面车位数量最大化停车设计方案初稿满足需求的商业面积配套商业路网设计商业面积户数比停车方式合理化车位面积，人防车位面积停车布置停车方式车位大小8因地制宜作适量小车位小车位数量/车位总数设计、成本B0路网设计方案初稿路网简洁合理道路/占地面积比地下车库集中设置及面积最小项目地下车库数量唯一，单车位占地下室面积地下车库设置与面积机械车位路网布置设计、成本、客服、物业机械车可行性分析机械/非机械车位的分析报告B0.5d出入口数量优化出入口数量/消防规范数量项目出入口场地标高方案初稿单位占地面积动土量、场地标高平均降低/增加值按原有地势规划产品排布及设计场地标高设计、工程、成本土方工程动土量最少9B0排水坡度合理，

排水坡度值、排水泵

设计、工程、减少填方

站分析报告

成本排水方案成本领先能力构建—成本运营体系如何才能建立投资思维、运营视角的成本管理体系？资：实体成本与非实体成本构成；品：刚性成本与弹性成本的投入；投资运营所需的成本支持配：客户感知差异与成本溢价的关系；责：明确的责任成本管控主体；新八大类成本体系成本习性实体特征客户感知刚性成本：力求经济，控制指标、降低成本刚性成

弹性成

形成实

不形成

直接感

不直接实体本本体知感知刚

性

成

本√√√土地类配套类基建类装饰类景观类土地及规费√√√√√√√开发管理费资本化利息

客户感知低基建及管网√客户感知高√√√√环境提升类配套地下室类装饰环保类室内精装修室内装修√√√√√√√√√弹性成本：“花得值”、成本适配、体现溢价价值、严控浪费费用类利息景观的成本策划

|造价分布图（样例）200元/平米160元/平米165元/平米400元/平米350元/平米330元/平米290元/平米策划型成本管控的重点性价协同由事后成本核算式、标配/设计强控式，向营销、设计多专业协同，发掘溢价敏感点，营销溢价、利润提升方向发展。建造适配、限额设计利润导向成本管控非敏感成本：按达到最低要求严格按限额强控。（如：结构指标、车位配置率、地上比例、停车效率等）敏感成本：与销售溢价匹配，控制在一定比例范围内，不得降低。区分对待成本适配外立面、窗、入户门、公装、套内精装、附送、景观、电梯配置（多层、别墅）日常、动态控制：信息化、互联网化；分析、风险管控。各类数据库的建设、利用、对标；风险管控；多专业协调后评估知识沉淀风控信息化风险管控思路---不均衡使用成本•

桩基•

园林景观工程•

门窗工程•

外立面装修•

大堂精装修•

智能化工程等•

基础•

柱、梁•

板、墙严控投入合理若附加功能成本还属于敏感性成则可形成销售卖点，为销售产生加值及溢价能力，从而达到加快化速度、产生品牌效应及提高成回报的结果基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能落地路径---严控成本“七大结构性指标”显性价值：

七项指标发挥经济效益，单方可减少180—300元/M2

按照开发量500万方测算，则成本降低金额约为10—15亿元“结构性指标”控制的技术关键点案例解析高度高宽比层高设计荷载结构超限结构转换地勘基础找坡钢筋电算模型结构柱配筋设计结构梁剪力墙文化、生活、智慧、健康产品未来发展

敏感点文化生活健康智慧设计阶段成本控制

“上、中、下“三策成本管控前置手段（限额设计）建造标准项目总结限额指标限额设计设计规范精装模板单项限额方案设计阶段----限额指标是重点关注要点：可售比■可售比=可售面积÷建造面积。■可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否赠送，应取决于价值分析。物业形态别墅可售比62~74%74~80%高层方案设计阶段----限额指标是重点3.初步设计阶段(1)

结构设计限额:含钢量、含砼量…发布设计限额指标，在签订的设计合同内要明确规定含钢量、含砼量等超限额的处罚条款。限额指标控制值（6度设防，桩基）：人防地总图阶段方案阶段小高层全地下高层初步设计阶段施工图阶段下室35-36室11538-42150结构设计限额指标复核方案设计阶段----限额指标是重点3.初步设计阶段(2)

构造做法案例：外墙保温工程成本优化做法单价优点缺点大模内置聚苯板/挂贴聚苯板南北通用，整体

工艺质量通病易90元/m2保温较好形成“两层皮”总图阶段方案阶段避免了质量通病，进度、质量较好外墙内保温砂浆

65元/m2北方易形成冷桥初步设计阶段施工图阶段(3)

材料设备选型地下室专项限额指标控制地下室成本管控：严控客户敏感度低的刚性结构成本投入，实现降本增效历史数据42m2/个限额数据33m2/个全地下面积口径单车位面积控制地上停车指标最大化合理布局车位柱网降低地下室高度减少地下车位个数，从而减少地下室面积提升车位布置效率，减少面积以降低地下室的单方（每降低10CM单方减少约30元/m2）减少地下室埋深集团项管降低结构含量，降低成本单方。集团研发管控方法及机制优化技术方案双限额管控与带单设计确定合理的限额设计目标非常重要，目标过高难以实现，目标过低会失去限额设计的意义。初步设计的限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可行性研究报告及其投资估算确定的；同样，施工图设计的限额设计目标是在施工图设计开始前，根据批准的初步设计文件及其投资预算确定。

确立各专业模块标准做法，用”带单设计”手段进行成本控制。

项目施工图设计阶段建安成本“双限设计”要求及成本控制建议量化设计推动城市成本地图标准成本：推动产品标准化成熟度与限额**集团精装住宅、中档住宅、普通住宅成本基价表A类高层住宅

B类高层住宅

C类高层住宅(装修住宅

(中档住宅

(普通住宅80~100m)

80~100m)

80~100m)序号成本项目一二三土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费///四五六主体安装工程费社区管网工程费园林环境费七八九配套设施费开发间接费期间费用///总成本（不含税）///横向协同：设计体系标准化—产品库横向协同：支撑体系标准化—技术库目标成本的形成项目策划销售定位项目设计/部品定位项目开发节奏经营目标/盈利指标/现场施工成本目标政策与市场环境合作资源资金来源目标成本编制前置工作--成本调研

成本调研方法

调研的主要方面１、地区成本调研：不同业态、不同定位下的建造成本；２、同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等；３、专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况；４、总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况。

调研目标—形成地区行业标准地区成本基价表记录了我方开发项目所在地区同类行业标准，既是项目目标成本制定的重要依据，也是项目各阶段成本控制的重要参照指标。任何一个科目超出行业标准过高，则意味设计标准或成本控制出现失常。

案例解析：地区同类竞品调研1；《楼盘信息调研表》《地区成本基价表单》同类竞品2《前期配套费用表》《人防收益分析》《精装修调研表》，精装调研案例《同类竞争性楼盘成本调研报告指引》

；

地区成本调研案例目标成本测算的方法正向测算：

测算依据

（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）

测算方式

（估算、概算、预算）

团队工作反向倒逼：

确定销售价格水平；

确定利润要求；

反推计算成本目标成本测算：量价分离

，关注系数原始指标/计算系数基于核算科目进行测算可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；不可直接算出工程量的，例如：项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。ClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyle目标成本编制步骤编制步骤•

规划经济技术指标1234567•

销售计划表•

成本计划表•

单体建安造价指标表•

单体综合造价指标表•

投资计划表•

差异分析表目标成本编制步骤第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号科目名称一1土地费用城市基础设施配套费土地使用税的计算土地耕保基金和社保基金/用地指标费政府行政事业性收费报批报建费23二11.11.21.31.42人防异地建设费建设项目报建费劳保统筹费安全文明施工增容费2.1三供电贴费前期工程准备费方案、大商业、酒店设计费规划院设计收费12目标成本编制步骤第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号科目名称四1主体建筑（装修）工程费土方工程量的计算单体结构计算23外立面计算五1主体建筑安装工程费绿建措施费2机电安全措施六七八1社区管网工程费园林景观工程费其他建设工程支出现场监控、消防自查物业启动费与商业招商费酒店开办费九十十一十二管理费用销售费用目标成本编制步骤第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号十三科目名称财务费用十四1各项税金营业税金及附加土地增值税—预缴土地增值税—清算所得税23十五十六预备费目标成本结果的博弈本质目标成本编制是各部门参与、讨论互相配合、互相博弈的过程分清各部门承担成本职责，使成本管理有规矩可循目标成本责任体系成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量建立责任体系（链接）：责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。目标成本责任体系构建评价方、责任方、责任范围、指标评价部门

责任主体

配合部门责任范围反馈指标财务部开发部土地、报批报建费每平方米价、土地获得时间......成本部

设计部/工程部结构指标合理化及施工

每平米钢筋含量、每平米含砼图质量

量......招标领导

工程部/成本部

项目经理

获得竞争性的合理低价小组

部招标比率、最低价定标比率......工程部项目经理部销售部工程部

现场成本管理、施工质

变更比率、签证比率......量与效率财务部财务部......销售费用管理费用每平米销售费用、每平米广告费用......各职能部门人均行政费用、每平米管理费用、人均销售收入......沟通管理与情商修炼沟通很重要情商很关键成功＝80%情商＋20%智商情商包括：自信心、意志力、压力应对、自我管理的技巧、情绪控制、挫折抵抗和解决问题的能力等。90项目成本管理的全过程竣工可研/立项定位方案扩初/施工图发包施工成本测算

成本测算

目标成本目标成本分解

招标筹划

变更签证结算目标成本调整支付（动态成本）（合同管理）

目标成本管理是主线，合约规划是核心

责任成本管理是保障

价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功——贯穿始终方案：是“创控转换点”成本发包：是“虚实转换点”，承上启下与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”----以资源为核心的成本管控体系开发商与供应商由买卖转为战略支持股权合作与项目跟投计划前置、信息对称标准化、定制化产品共同对前瞻性产品预研采购工作由被动转向前置、有序利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目拓展定位策划设计管理工程管理销售管理售后服务物业管理采购管理被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划参与产品标准化制定供方资源提前储备采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。移动互联网采购创新采购前置、有序合作共赢供应链招标采购“策划先行”与多部门协同2－工程与材料供应合约划分•甲供•甲定乙购•乙购采购策划六大3－采购方式•战略采购•集中采购•1－工程标段划分招标•直接议标“总包+专业分包”模式下的合约规划4－合同计价模式及定标依据•工程量清单，合理低价中标•定额取费，合理低价中标6－合同间范围与界面划分5－进度款支付方式•按实际完成工程量付款•里程碑定额付款•按合同额一定比例分期付款招采合约策划管理1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容①

项目概述②

合约策划综述③

招标分判计划④

建安成本目标计划⑤

人员配置计划⑥

总结⑦

相关附件招采合约策划管理

项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。

合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。

招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理

材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。

建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。

人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划

总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。

附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。为什么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？•定样+定商？•目的性技术标•价格风险•定商+定价？•定样+定价？•定商+定货？•专业跨度大•履约监控风险没有绝对的风险，也没有绝对的控制传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟商机来源少，销售成本高供应商资源不匹配公司战略需要信息鸿沟与开发商互动手段少、成本高商机质量不高，真假难辨与供应商互动手段少、成本高供应商引入途径有限、采购效率低开发商供应商供应商资料需要定期刷新，采集难供应商资质信誉难以判断信息无法及时到达开发商找得到，进不去采购环节不透明，易滋生腐败投标环节不公平、投诉无门采购谈判的关键要素谈判风格目标与期望权威的标准与规范关系

CI（Common

Interest，共同利益）

CO（Common

Opinion，共识）

BATNA（Best

Alternativeto对方利益Negotiated

Agreement，最佳替代方案)优势

ZOPA

(Zone

of

PossibleAgreement，可能达成协议的空间）真实利益和关键诉求点分析对方KP及其排序实我方KP及其排序实

1、质量

2、性能价格比

3、数量1、投入产出比2、数量3、服务内容虚虚

1、稳定性

2、配合速度

3、服务风险1、付款风险2、交期/时间3、示范效应施工组织方案动态成本监控无效成本披露工程支付考核过程施工阶段问题与思考•

1、为什么有的项目在开发过程中成本已经失控，而成本负责人却浑然不知？•

2、为什么很多项目的成本动态控制报表不能反映项目开发运营的实际情况？104过程施工阶段----动态成本监控月度排名动态成本偏差率动态成本——预计的项目结算成本变更指令目标成本分解动态成本结算成本合约金额配置标准变化人、材、机市场价格变化工程量变化核心策略：目标分解合约金额管控措施：过程动态预警和监控监控方式：动态成本月报总结实现手段：通过IT信息化公开及时、准确、可控经营即算账如何有效管控动态成本动态成本管控方法

一个中心

——

以合同为中心商业地产案例解析：

成本过程控制制度

成本过程管理

三条线——

动态成本实际发生成本实付成本

建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐

充分借助信息化手段方法：勤

透透目标成本透建造标准透工程进度透施工合同勤录入勤沟通ERP

成本管理系统动态回顾

目标成本、动态成本、招标、合同、签报、签证、变更、付款、营销均在ERP系统内进行控制和审批；高效、透明、准确

动态成本对目标成本最终能否控制关键过程：随时输入新签合同金额、签证金额、变更金额，如结算完成就以结算金额更新原有动态成本数据，每个月都与目标成本进行对比，招标结果与合约规划进行对比，如有超标，即时进行优化，无法优化的在本级科目内进行平衡。

动态利润率与动态成本、动态售价与动态成本，实时的动态利润率使领导对各项目利润情况一目了然，心中有数，及时调整战略和策略；动态成本编制一、报表特点摘要汇总表1.报表的组成情况说明表待发生成本台账签无合同费用及付款台账表成本动态报表成本动态台账成本控台账发生成本台账合同台账现场签证台账设计变更台账用动态成本编制2.摘要汇总表项目开发成本动态数据摘要汇总表（单位：万元）项目名称：XXXX广场项目面积填报日期：XXXX年XX月XX日其中：持有物业其中：销售物业3100.00187,900.00当前预期实际成本327,934.74128,800.00当前预期超支节余-7,352.88本简明、清晰2成本累计待发生成本当前预期超支节余率2640.5959,394.14-2.19%填报人：

XXX审核人：XXX总经理：XXX动态成本考核推动结果实现月度成本管理的考核评分示例（2）评分步骤：第一步，由项目相关土建、内装总本周期内项目公司的扣分项目和累计扣分值，并按要求填写

“扣分项目明细”页签，做到每项扣分均有依据可查；第二部，由项目土建主管汇总项目各专业扣分项目明细，并以此为据填写“评价打分”页签，计算出总分。（3）项目组按月对项目公司的成本管理工作进行一次评价打分，对于同一城市（或一套项目班子管理）多个项目的情况由项目组根据不同的时期对各项目赋予不同的权重，对各项目分别评价打分后再计算项目公司的综合得分。应对无效成本的措施

设计环节限额设计

做好图纸会审，施工过程中减少设计变更

招投环节：入围、集采、工程量清单招标

确定合理的施工技术方案

现场签证制度：工程量确认需施工方、监理方、工程人员、预算人员

培训提高全员技术专业能力

加强部门信息沟通无效成本管控无效成本披露：减少项目无效成本，提高管理效率集团抽查、现成就共享挂钩信息公开场检查严查漏报、瞒报非正常途径消化抽查：报备资料，线上、线下抽查；检查：季度组织现场全面检查；月清半年结：结算阶段全面暴露，过程报备逐条复核。暴露问题倒逼练内功奖罚分明罚：无效成本全额扣罚；审批：区域月度上报-集团审批确认-自动穿透信息公开平台。案例库：建立典型无效成本案例库，提出集团管控要求和建议，实现有效降低。罚：月度报备，漏报瞒报，双倍扣款；奖：典型案例，专项奖励；结算业务审核项目结算复盘营销费用分摊成本信息化竣工结算阶段竣工结算阶段1.三审定案制•

事业部一审、区域二审、集团三审•

两家咨询公司开标2.成本管理总结•

成本数据库模型•

经验、教训、改进方案结算阶段3.项目后评估复盘•

供应商评价•

结算成本与目标成本对比分析•

逐步落实奖惩制度，考核设计质量、现场签证等结算管理业务梳理工程施工合同、材料采购合同、工程咨询服务合同、其它工程合同。主要包括项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算。总价结算业务板块•合同总价•设计变更•现场签证合同单价合同•图纸梳理及确认•工程量重计量•调整价差•设计变更•现场签证工程结算管理工程结算过程难点透析图纸版本多，签确难签证变更多，确认难交叉扣款多，界定难争议问题多，洽商难部门任务重，协调难工程结算管理关键点控制要求：满足财务年度审计要求（标杆企业万达：要求入伙3个月内）方法：早关注要点：年度入伙范围，注意调整财务核算方法，提前沟通不要遗漏甩项，主动工作工程结算管理关键点控制要求：资料完善金额准确（标杆企业万达：要求开业、入伙后6个月内完成）方法：先供货后施工先垄断后工程先室外后室内先分包后总包限期提交资料集中处理争议分段确认结果注意罚款索赔竣工结算阶段----结算业务审核区域协助定案复核组审核抽查工程量审核资料一审意见审核资料二审意见争议处理三审确认定案流程开标对数发起工程结算流程：100万以上项目合同100万以下（工程类）100万以下（报批类）说明：1、按业务阶段（预算、结算），工程类别展现对应的业务节点；2、合同上需对应工程分类，最终以合同维度展示各节点执行情况。结算编制与考核

结算计划

项目成本重计量（案例）

合作单位履约评估

结算资料编制•

结算资料的完整有效性•

结算指标的合理性123456

结算审核与复核

结算审批与定案•

结算数据间的逻辑性项目竣工结算完成后，股份公司成本控制部进行成本复核，形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本副总裁批准，超出目标成本报总裁审批，总裁根据超支原因和额度，做出处理意见。相关部门根据超支原因和额度，按照制度规定，对业绩考核和奖金发放扣分。•

现场与施工图的一致性•

一审初稿与二审结果差异的合理性•

与目标成本的符合性

商业地产常见结算争议问题处理

成本数据分析

项目结算考核竣工结算阶段----项目结算复盘加强结算复盘：强化集团“管尾”职能；开展项目成本复盘，总结经验、吸取教训，为降本增效提供数据支持建立机制组织保障强化“管尾”项目成本复盘指标库降本增效结算复审管控机

设立预结算管理制组结果反馈实现结算过程规范、结果可靠项目成本后评估项目后评估管理流程

项目竣工交付、结算基本完成后，对开发项目成本管理工作的系统回顾、梳理及评估总结。综合部工程部其他部门领导层组织项目工作总结汇总项目工作总结参与项目工作总结

通俗理解—项目成本管理后评估报告的实质内涵就是最后一次项目动态成本的梳理，以及从项目立项至交付使用整个过程中项目成本管理得失的总结。撰写项目后评估报告N后评估的要点不在于总结，而在于如何落实和推广！评审，审批Y备案备案组织项目经验推广落实项目经验推广项目成本后评估成本后评估：

完善项目成本后评估机制，提升成本管理能力。完善项目成本后评估机制，根据各部门评价结果进行有针对性的项目成本优化项目成本后评估为项目成本优化提供方向成本数据库作用目的沉淀以达到成本最低和市场最大化的原则搜集和积