美世-宇龙计算机2006年工作总结

PAGEPAGE7人力资源部2006财年工作总结熊杰2006财年对于人力资源部是极具挑战性的一年。随着公司在经营规模和组织规模上的快速扩张，对人力资源体系无论是从策略思考、系统改造，到推动改革力度、执行力、应变能力提出更高的要求。在各级管理者和全体员工的关心和支持下，人力资源部首先以自身组织及队伍构建、企业文化梳理及重塑、薪酬体系建立及维护为切入点，做了一系列工作，较有力地支撑到了公司的业务战略和运营；但是也暴露出了诸多的不足。现将相关工作总结如下：一、2006财年主要工作回顾（一）满足公司战略调整和业务快速发展的需要，提供人力保障1.关键人才的引进：①为满足公司战略调整、业务快速发展对人才的需要，人力部通过拓宽招聘渠道、优化招聘流程、定向猎挖等措施，积极有效的引进公司所需要的各类人才：②高端人才的引进：本年度为公司引进华北大区总监、客服总监、中试总监、企管总监、总办主任、IT总监、法务总监、生产总监、供应链管理总监、人力资源总监、财务经理等高端管理人才11名和一大批高端技术人才；③战略支持人才的引进：为配合G2事业部的成立，共引进G2事业部总经理1名、销售总监1名、大区总监3名、省级营销经理15名、市场策划经理1名等20多名G2事业部的骨干（还有14名在2007年3月21日即将入职），满足了公司战略调整的需要。④2006年是公司的管理年，为推动管理变革的深入，提升总部职能部门、业务部门的综合管理和系统规划能力，本年度关键岗位人才需求267人（主管（含）以上岗位）,实际到岗位人数245人，达成率92%⑤为保证公司正常运营，常规岗位招聘需求人数为1744人,实际到岗1493人（截止1月30日）达成率为85%。⑥其他人才的引进：根据公司的人才战略，从高校招聘2007年应届毕业生383名，现着手准备2007年的应届毕业生的软着陆计划实施。2.招聘成本的降低：人力部本着“节约成本，效益最大、最优”的原则，通过优化招聘流程、拓宽招聘渠道、定向猎挖、内部举荐、建立快速的人才响应机制等具体措施在本年度共节省猎头费用100多万元，同时通过优化招聘管理作业体系，在总部、大区之间招聘信息共享，并根据应聘人员所属区域采取区域配合、协助总部对中低端人才进行面试的作业方式，也大大节省招聘管理费用。（二）优化组织架构，强化干部管理与培养，提升系统作战能力1.优化组织架构：为配合公司管理活动深入开展和推动组织流程的优化，本年度人力部对新增的部门和原有多个部门进行了组织架构优化，有力推动了公司管理变革深入：①成立了G2事业部。②为推动供应链系统的高效运行，先后两次对供应链组织进行优化和调整。③为提高业务一线的业务拓展能力，最大限度整合公司资源，针对不同区域的市场情况，对办事处进行分类，将办事处分为三类。（一类办事处、二类事处和三类办事处）；完善了各类办事处的岗位编制和人员编制。④为加强总部职能平台的管理职能，将原有的人事行政部分拆为人力资源部和行政管理部，并建立三级人力资源管理体系，实施专业化管理，更好支撑公司业务的推进。⑤财务部门进行组织下沉，更好支撑业务一线的工作开展。⑥为有效宣导企业文化，贯彻天道酬勤的核心价值观，公司专门成立文化宣导部，负责对公司文化的梳理和宣贯，并具体将天道酬勤的理念转化为实施的方案，推动公司的企业文化建设。2.干部队伍培养：①成功地制定并实施了《2006届高校毕业生软着陆计划》，为公司总结出一套高校生培养办法。②根据公司领导的决策，较成功的组织实施了内训、外请内训、外派培训、软着陆入职培训。培训总人次达到1932人次,培训总学时达到14430小时,人均培训学时达到11小时，费用总计310877.7元，满意度达到90%以上。各项培训指标均比05年有显著增长。通过对关键岗位员工进行了系列培训，提高了关键员工的综合管理能力和业务拓展能力，同时也对公司中基层干部进行了全面的盘点，确定了公司干部培养的后备梯队，进一步完善了公司的人才梯队培养体系；③外请内训：共实施9场外请内训。培训的针对性、实用性较为理想，借助外部资源帮相关业务单位解决了部分管理上的问题，提升了干部的管理技能和业务人员的专业水平。④内训：共实施57场内训。覆盖率较高。尤其得到了研发干部部和营销管理部的支持，培训的频率、总学员数得以大幅增加。公司内形成了较好的学习氛围，鼓舞了员工参与培训的热情。⑤营销干部队伍优化：人力部对各大区、办事处关键岗位员工通过360度评估、实地访谈等形式对其任职能力进行例行评估，并对营销系统关键岗位干部进行优化，从整体上提高了营销系统作业能力和综合管理能力。3.干部的评估与选拔：①制定相关干部管理和评估的制度流程，从制度上保证干部培养的需要。序号制度名称完成日期1干部任免权限与操作流程2006年5月2关键人才储备制度2006年6月3干部访谈制度2006年6月4入模导师管理制度2006年8月5宇龙通信末位淘汰制度2006年9月6应届毕业生转正及优秀导师评选制度2006年12月7年终综合评定2007年3月②根据《干部管理任免权限与操作流程》有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，并导入360度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共评估任免副经理及以上级别干部68人次，降免各级干部7人次，输出干部评估专项评估报告5次，干部访谈超过百人次。4.优化人员结构随着公司的业务快速发展，组织队伍也在不断壮大，为有效激活员工队伍的沉淀层，激发员工内部的良性竞争局面的形成，人力资源部顺应了公司的管理需求，进行末位淘汰，精简人员90人，占总人数8％。（三)推动企业文化建设，提高员工满意度，提高公司核心竞争力本年度公司和华夏基石咨询公司合作开展企业文化重塑项目，在调研阶段，人力部配合咨询公司进行了企业文化调查，共收到有效调研问卷483份，访谈150余人次，协助完成了企业文化诊断报告，为项目的顺利开展奠定了基础；人力部先后举办3场企业文化研讨会，让员工充分参与讨论，配合咨询公司编写企业文化大纲；同时组织员工进行宇龙企业文化案例征集活动，共收到稿件50篇；人力部根据公司领导的指示精心规划了一套完整的企业文化宣贯方案，在公司中高层领导的大力支持与配合下，顺利完成38场企业文化宣贯大会，使企业文化理念灌输到每个员工；通过企业文化梳理与重塑，公司的使命、愿景、核心价值观、经营理念等深入人心，激发员工的工作激情，提升了员工的归属感，通过制度设计和企业文化活动的持续开展，让企业文化体现在行为方式上，并灌输到日常工作中去，形成习惯，从而提升了公司的核心竞争力。人力部通过多渠道、多层面的沟通访谈机制，及时了解员工的思想动态，并通过团队活动、节日慰问、满意度调查等形式开展员工关系工作，有效的解决了员工工作与生活上的困惑，提升了员工的满意度和归属感。（四）构建公司的薪酬管理体系，提高激励的有效性。1.薪酬改制：①公司和美世咨询公司合作，坚持高绩效、高回报的原则。系统地解决了薪酬问题，以提升公司整体薪酬的市场竞争力和外部人才的吸引力。②薪酬方案的制定：人力部组织按照薪酬调查、工作分析、薪酬定位、确定薪酬结构的流程协同顾问公司制定了符合宇龙现阶段的薪酬体系。在这其中进行了大量的调研和访谈工作。时间项目主要工作内容完成情况8月13～9项目规划与访谈调研1、项目启动大会完成10个高管人员的访谈，完成422份员工问卷调研，输出相应的诊断报告及项目规划报告。2、项目访谈与调研3、员工焦点访谈问卷调研9月5职位说明与职位分析阶段4、《职位分析、职位匹配与岗位说明书撰写》培训完成营销一线业务（办事处主任级别以上）人员薪酬套改，共计66人；完成22个部门（其中18个一级部门）的部门职责分布图撰写与汇编；完成292个岗位岗位说明书撰写与汇编。5、营销模块项目提前进行6、部门职责分布图及岗位说明书撰写与汇编11月10岗位评估阶段7、岗位评估培训共完成340个岗位评估，其中包含了35个标杆岗位，输出《宇龙岗位职级图》。8、标准岗位评估9、所有岗位评估12月5外部竞争力与内部公平分析10、市场定制化分析结合公司战略，确认薪酬比对的市场、定位以及相应的薪酬架构。1月1薪酬测算与薪酬管理手册11、薪酬测算，薪酬套改；输出了薪酬套改初步方案和《薪酬管理手册》初稿12、《薪酬管理手册》编写与修改；③薪酬体系的知识转移：在薪酬项目的拟订和实施的过程中，薪酬项目组和项目推动小组人员在项目实施过程中学习了薪酬管理的先进理念和相对应的工具、方法论，在薪酬项目实施过程中，共进行了五场相关知识的培训，尤其是美世的IPE岗位测评工具，在人力资源部已经人所共知，为培养一直专业的人力资源队伍奠定了良好的基础。2.人力成本的控制①通过有效的公共关系的处理，同时逐步完善和规范社保的操作方法，有效地为公司节省了170万元的额外开支。②通过规范管理社保基数，控制公司的社保基数每年上调的比例，一定程度上也控制人力资源成本的支出。③通过规范薪酬管理，合理控制各业务部编制设置，减少薪酬调整的随意性和规避组织的盲目扩张，也大大节约了人力成本的支出。3.完善薪酬发放管理流程①随着公司规模的壮大，管理日臻成熟，原有的薪酬发放流程明显有违背管理和控制相分离的原则，人力资源部顺应管理年的要求，完善了薪酬发放流程，把原有的财务核算工资和发放工资在同一个部门，分解为行政负责考勤、人力负责核算、财务负责核发的科学管理流程。②通过优化计算工具，提高核算效率，本财年基本上保证工资发放的及时性，有效地构筑了良好的雇主品牌。4.配合薪酬制度改制，人力资源部完善相对应业务部们的激励方案。营销中心激励方案研发中心激励方案产品中心激励方案结构部激励方案生产中心激励方案物流中心激励方案客服中心激励方案（五）强化人力资源系统的自身建设，初步搭建公司人力资源运营平台。1.自身组织及队伍建设：年初在公司领导直接指导和支持下，制定了《人力资源部组织设计与人力规划》。以此为指针，构建总部人力资源部、战略事业单元干部部和大区人力资源部的三级人力资源组织体系；同时引进人力资源总监1名，副总监1名，干部部部长3名、戴文人事行政经理1名，大区hr经理5人，以及其他hr专业人才若干名。从而形成了宇龙三级HR运营平台。2.强化人力系统基础建设①基本制度建设：人力部将2005年定位为人力部系统建设年，先后制定并下发了《人力系统计划管理办法》、《人力系统例会管理办法》等规章制度，并在工作中推进落实，加强了人力部工作管理的规范性和科学性，使人力资源管理步入了系统管理的轨道。②操作规范化：根据公司系统建设的要求，人力部制订了《招聘管理办法》、《薪酬管理办法》等系统操作手册，强化了作业的规范化，保障了人力系统信息、作业模式的统一性、规范性；③强化系统内部计划管理：人力部通过制定、实施计划管理办法，强化系统内部计划管理，通过统一的计划管理工具，将总部、事业部、大区人力系统计划管理纳入统一计划管理体系，使总部、事业部、大区HR的信息共享，有力推动了总部策略在事业部、大区的有效执行，同时又有利于经验的分享与借鉴。3．人力系统综合实力提升①通过实战过程中的互动，提升人力资源系统各成员的实践能力。②通过内部培训和适时外训，提升人力系统各成员的专业理论知识和技能。③通过管理咨询公司的知识传递，提升人力资源系统各成员系统思考能力和综合能力。④通过有效的培训，提升专业技能；通过人才队伍的建设和组织建设保证了：Ⅰ.总部策略的有效执行：人力部通过作业指引、电话会议等形式及时指导、跟进，保证了总部策略在事业部和大区的有效执行与实施，其中市场主任、业务经理、城市经理、促销员、督导、大客户专员、等岗位的招聘都按照公司的要求完成；Ⅱ.管理变革的推动：为推动管理变革的深入，人力部通过邮件、会议、文件等方式及时将公司变革策略传达到每个员工；同时在调研的基础上为业务部门提炼了KPI指标并推动计划管理工作，从而保证将公司的业务战略进行有效的分解，层层压力传递，提升营销系统的计划管理能力，促进业务战略的实现。（六）推动公司策略，建立和优化公司绩效管理1.员工绩效管理体系的建立和优化：为达成公司业务策路目标，引导员工的工作行为，人力部建立和优化绩效管理流程，对员工绩效管理进行了优化。①中基层员工绩效指标体系的建立：②梳理各部门的绩效管理流程，从而建立并规范了中基层员工绩效指标体系。2.专项考核①针对2006年应届毕业生，我们做了专项应届毕业生的转正考核。②针对辅导老师，我们做了专项的入模导师考核。③针对人员精简优化，我们做了专项的精简考核④06年11月，优化营销中心经理级岗位的考核指标、核算方式和操作流程；一线业务经理、督导类考核已完成考核优化方案，近期将展开实施。二、存在问题与不足2006年对于公司来说是具有挑战性的一年，是加强管理变革的一年，对人力部来说也是具有挑战性的一年和加强管理变革的一年，尽管人力部在本年度做了大量的工作，但是也存在些不足或需要进一步改进、提升的地方，综合来讲主要包括以下几个方面：（一）战略性与高端人才招聘工作需要进一步加强：战略性招聘工作是公司领导高度重视的一项工作。战略性招聘工作的核心是高级人才的外部储备，2006年由于在资源上投入上、渠道的拓展、创新性等方面存在不足之处，同时在战略性招聘的方面也没有成功的作业模式可借鉴，所以本年度战略性招聘工作的及时性方面没有达到公司的要求。2007年人力资源部将通过优化作业流程、积极拓展招聘渠道、加大资源的投入等措施将战略性招聘工作落地，不断满足公司对战略人才的需要。（二）贯彻高绩效理念，完善绩效管理体系：2006年绩效管理过程中存在些不足，主要表现在各部门以各自的作业单元为基础进行绩效管理，没有形成内部的管理闭环；绩效管理还没有完全与公司的业务战略进行有效的对接；在一些部门的绩效管理过程中kpi设置的合理性有待优化。2007年人力部将通过建立在公司业务战略指导下的、各部门相互关联的绩效管理机制、加大对中高层干部的绩效管理、优化绩效奖金分配机制等具体措施，进一步完善绩效管理体系，牵引各级员工的行为，达成公司的策略目标。（三）深入优化组织结构和干部培养体系：配合公司管理变革的深入，人力部将进一步通