销售的八种武器

59/59销售的八种武器第一章什么决定业绩第一节积极的心态案例1：永不放弃一位年轻的销售代表刚刚加入公司同时没有大客户销售经验。他第一次访问客户时发觉了一个大定单，然而发招标书的截止时刻差不多过了三天。客户拒绝发给他招标书。软件开发商代理竞争对手的产品同时拒绝与他合作。一切都专门不利，然而他难道反败为胜。缘故是什么？他进入公司后负责北方地区的电力系统。第一次去访问河南省的电力系统时，他将整个省电力局跑了个遍。他首先了解省电力局哪个部门有可能采购电脑，然后逐户逐门地去认识客户。当他敲开用电处的大门的时候，一个年轻的工程师专门遗憾地告诉他：用电处立即要采购一批服务器，采纳公开招标的形式，然而由于你们的公司往常没有来联系过，因此没有将你们公司列入投标名单。而且几天往常就截止发招标书了，得到标书的供应商们差不多开始做投标书了，三天以后确实是开标的时刻。工程师接着讲：这是我们的第一次采购，最近还会招标，到时欢迎你们投标。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了。销售代表一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。销售代表离开客户的办公室，开始给当地IT圈的朋友打电话，了解那个项目的情况。朋友一听那个项目，就劝他不要做了，那个项目的软件开发商早差不多选定了，不但软件差不多开发完了，而且试点都做得专门成功，这次招标确实是履行程序。销售代表想方法弄来那个软件开发商的电话号码，打电话到开发商的总经理那儿谈是否可能推举自己的产品，开发商的总经理专门客气地拒绝了他的要求：软件开发一直基于另一家公司的硬件，而且投标书差不多写好了。他的态度专门明确：这次不行，欢迎来谈，以后能够合作。所有的门大概都被封死了，客户的招标书的截止日期差不多过了。即使想方法拿到标书，关键的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一个都不认识，时刻也专门有限。况且要做出投标书，他需要付出专门大的代价，他需要立即请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。假如这时他放弃，事实上没有人会责备他。他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，希望客户能够将招标书给他。工程师讲，我那个地点没问题，然而你必须得到处长的同意，处长在省内另外一个都市开会。销售代表立即拨通处长的手机，处长压低了声音问是谁，销售代表自我介绍了以后，处长讲他正在开会，让销售代表晚一点打过来。销售代表不再有任何犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往处长所在的都市，下车后直奔处长下榻的宾馆。这时差不多是中午了，他来到会务组，打听到处长的住处。他上去敲门敲了专门久，没人开门，他一推发觉门是虚掩的，就缓缓地将门推开。处长正在午休，光着膀子躺在床上。他进门时处长醒了，但眼睛还睁不开，光着上身坐在床上揉着眼睛。销售代表上前自我介绍，讲明希望能将标书发给自己。没有谁会情愿在午休的时刻被销售代表堵到房间里来进行“强行”推销，处长满面怒容。销售代表一直不断道歉着，他向客户解释：他也明白如此不行，然而他专门从北京飞过来，而且自己的公司在那个领域特不有经验，对客户的项目应该有所关心。精诚所至，客户逐渐原谅了他，松口同意发给标书。销售代表再三感谢以后，火速赶回郑州，当他到达电力局时办完手续拿到标书时，客户差不多快下班了。尽管拿到标书，但仅仅意味着有了一个机会。因此，销售代表请求负责写标书的工程师第二天飞往郑州。他的方法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少能够混个人熟和脸熟。投标书一定要做得完美，即使死，也要死得漂亮。这时差不多只有两个晚上一个白天了，他们安排好了分工以后，开始行动。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。为了能够赢得那个定单，他们放出了能够承受的最低价格。开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在那个地点进行。其他的标专门快就定了，但讨论服务器的标时，时刻专门长，他们一直等到晚上。终于，客户宣布他们中标。积极的心态：永不放弃、热情和关心客户成功永不放弃是销售代表需要具备的首要心态。在那个案例中，情况对这位销售代表专门不利，他本来不应该有获胜的机会，什么缘故他最终赢了那个定单？后来销售代表问用电处的处长：“什么缘故您在招标书的截止时刻差不多过了的时候依旧发了标书给我？”用电处的处长讲：“你那个小伙子专门敬业，难道立即就坐长途汽车来了，就给你标书吧！”销售代表又询问负责投标的总工程师，总工讲：“我进到会议室的时候，所有的投标书都摆在桌上，你们的标书特不抢眼，印刷得专门精巧，就象一本精装书一样。其他公司的投标书就只有几片纸，那个初始的印象告诉我你们公司值得信赖。考虑到价格的优势，我依旧拍板选了你们。”销售代表永不放弃的态度经常会造成客户的抵触，这时热情的态度能够幸免客户的不快。当处长光着膀子从床上坐起来看见销售代表的时候，他的第一个反应一定是不快乐，销售代表假如不能热情地向客户解释，客户可能会更加不快。销售代表的热情是能够传染给客户的。热情是销售代表需要具备的第二个心态。在我刚开始做培训时，希望找到一家稳定可靠的印刷公司关心印刷培训教材。在一个偶然的机会，我看到一个印刷公司的广告，便打电话给这家公司。一个销售代表接了电话，承诺立即送样品来给我看。下午，他拿着各种样品过来，我认真地看了这些样品，质量并不能让我中意。他得知后，吞吞吐吐地讲还有一种专门精巧的包装，然而没有带来。这些样品差不多上让我失去了兴趣，认为他们不能印刷中意的教材，便没有再约定时刻。后来我没有找到合适的印刷公司，就临时将这件事放了下来。几周后，我又接到他的电话，讲他正巧要通过我们公司，想顺便把新包装的样品送来给我看。这种新的样品正是我希望装订的样式，价格是贵一些，但完全在预算以内。我专门块决定将资料交给他们印刷，我们公司专门快成了这家印刷公司最大的客户之一。我专门惊奇他什么缘故没有第一次就将那个样品带来，他讲当时猜想这种样品价格比较贵，我可能不同意，结果差点失去了这次销售机会。这位印刷公司的销售代表在担心价格太贵，客户可能可不能同意。产生如此心理的缘故是他认为将产品卖给客户，赚了客户的钞票，他抱着这种心态与客户打交道，便处处觉得在求客户，做事就缩手缩脚、瞻前顾后。他不明白，关于客户来讲，最重要的是通过采购的商品制造更大的价值，价格是次要的因素。销售代表是关心客户实现愿望的关键人物，因为客户要达到目标必须与销售代表合作才能够得到需要的产品。从那个角度来讲，销售代表是关心客户成功，关心客户制造价值或者节约费用的人，而不是从客户的钞票包里赚钞票的人。只有抱着关心客户成功的心态，销售代表与客户接触时才能够正确调整自己的角色，有助于克服可怕的心理，并与客户建立双赢和互信的关系。永不放弃、热情和关心客户成功是优秀销售代表必须具备的心态，具备了这三个心态的销售代表才是具备积极心态的销售代表。积极的心态决定了销售代表与客户在一起的时刻。一个成天与客户泡在一起的销售庸才的成绩一定超过专门少与客户在一起的销售天才。优秀的销售代表的共同特点确实是天天与客户在一起。积极的心态能够衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。信念激励心态幸运的是，当一个人刚刚从事他喜爱的工作的时候，几乎都曾经具备积极的心态。新职员加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新职员为了留给单位的同事一个好印象，工作专门积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时刻的推移，积极的心态就慢慢消逝了。新职员开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志确实是抱怨。听他们的抱怨能够了解到他们失去积极心态的缘故：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的情况都能够使人失去积极的心态，甚至没有任何情况发生，简单的重复工作也能够消磨掉积极心态。销售代表也一样。他们的心态也会从积极转向消极。最初，每个新销售代表都特不积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在那个公司得到好的成长。一段时刻过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后接着去见客户。再过一段时刻，见到他们之后，他们讲少见一次客户无所谓，他们往常一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态差不多不见了。人的一生一定充满挑战和波折，挫折使一些人消沉，成功使一些人飘飘然。要想成功，不管在任何情况下必须保持积极的心态。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口。假如在战争中，一位士兵不管什么缘故战死了，他还有机会抱怨和查找借口吗？但是专门多销售代表在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。当销售代表差不多输了定单或者没有完成销售任务时，销售代表再解释差不多没有意义了。销售代表输掉定单或者没有完成任务一定有两方面的缘故。一方面是外在的因素，例如竞争对手的价格太廉价，或者工程师将投标书的价格做错了。关于外在因素，销售代表应该充分关注并想尽方法减少外界因素的损失。另外一方面是内在因素，例如，销售代表有没有正确地进行销售。解决和消除外在的不利因素并赢取定单是销售代表的职责，销售代表不应该将外在的因素当做失败的理由。输了确实是输了。我曾经听到的一个销售主管解释自己没有完成任务的借口是：客户因为迎接中央领导检查工作而延迟采购，因此上个季度任务完成得不行。这是从外在因素来解释自己的失败，不能关心自己改进做法。总结失败的内在缘故和外在缘故，并改进自己的做法，去争取以后的胜利才是失败时销售代表应该具备的积极心态。积极的心态这么重要，如何能保持和激发积极的心态。第二节树立信念案例2：哪里出了问题？

一个专门有经验的销售代表连续两个季度没有完成任务，业绩甚至比不上刚进公司的新人。他的销售报表中始终只有几个一成不变的销售机会。他出了什么问题？如何才能关心他提高业绩呢？一个部门来了两个销售代表。一个是新招进来的销售代表，另一个是差不多进入公司一年的销售代表。新销售代表从来没有做过电脑硬件的销售也没有专门好的销售经验，另一位销售代表年龄比她大六七岁，在一家专门闻名的IT行业的公司做过多年的销售。部门销售主管在与他们进行面谈的时候，发觉那位年长一些的销售代表在经验上和销售技巧方面都远远超过新销售代表。第一个季度过去了，两个人都没有完成任务。这能够理解，因为他们刚开始接触新的客户，需要时刻与客户建立联系。然而新销售代表的业绩难道比那位经验丰富的销售代表的好一些，这使得经理特不惊奇。在接下来的季度里，经理有几次与他们一起去访问客户，专门明显，年长的销售代表表现得更好。经理认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。一个季度慢慢过去了，新销售代表完成了任务，年长的销售代表的销售额还与上个季度差不多，依旧没有完成任务。经理承担着巨大的压力，必须完成团队的销售任务，因此必须要提高那个年长的销售代表的业绩。销售主管首先要找到缘故，销售业绩取决于两个方面，一个是销售代表见客户时的表现，另外一个是销售代表与客户在一起的时刻。老销售代表的销售技能不错，讲明问题不在销售技能上，经理就开始注意他有多少时刻在客户身上。经理每周与他一起讨论他的销售报表中每一个定单时，发觉这些定单没有进展同时没有新的机会加到销售报表中来。什么缘故没有找到新的机会呢？销售主管开始认真地与他一起讨论他手中每一个客户的情况，结果发觉他全然不了解他的客户，这讲明他几乎没有花时刻和客户在一起。当经理发觉这一点时，就找他谈话，并向他了解他的每一个客户的具体情况，例如，客户有多少电脑，买电脑用于那些方面，哪些部门负责哪些方面，他们的应用系统的现状，每个客户的信息中心的负责人的名字是什么，信息中心当年的要紧任务是什么。经理后来问销售代表：“你最近去见过这些客户吗？”他犹豫了一下承认没有。经理询问缘故，他终于将缘故讲了出来，他进入公司以后的第一个季度，他们部门的经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了阻碍。他的心态受到了打击，因此觉得即使每天去见客并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走。销售主管立立即一份预备好的业绩提高打算（PerformanceImprovementPlan）拿出来，要求他必须在两个月的时刻内完成本季度任务的百分之六十，同时百分之百地完成本季度任务。销售主管告诉他：“我理解你什么缘故会有如此的方法，然而我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售代表的职责。”销售代表在业绩提高打算上签了字，假如他不能在限定的时刻完成规定的任务，意味着他能够开始找新的工作了。签完以后，销售代表的态度和工作方法开始变了，他开始要求与经理一起去见客户同时经常与经理讨论项目的情况。那个季度结束的时候，他超额完成了销售任务，拿到了往常没有拿到的销售奖金。有志者事竟成在那个案例里，那个销售代表经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。他的经理启动公司的程序，与他一起签署了业绩提高打算。业绩提高打算的签定意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。在交谈中，销售代表的经理与他充分地讨论了改进打算，事实上这确实是业绩提升打算中的内容。假如销售代表觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。设立明确的目标并一定要实现那个目标确实是信念。人的潜力有多大？每个人的潜力发挥出了多少？有一个笑话，讲比尔盖茨一边考虑一边走路，见到地上有一百美元，他没有拾，就直接走过去了。有人问他什么缘故，他讲：“2000年我的财产增加了一百亿美元，平均每个工作日增加四千万美元，每秒种收入大约一千三百美元。我弯腰一次，可能花三秒种的时刻，耽搁三秒钟的考虑时刻会少三千九百美元的收入。我什么缘故要去拣一百美元放弃了三千九百美元呢？”假如一位销售代表的月收入是一万元，大约一千二百美元，大概是比尔盖茨一秒钟的收入。销售代表辛辛苦苦干了一个月，难道不如比尔盖茨一秒钟挣得多，缘故在于一般人没有将自己的全部潜力发挥出来。也许，比尔盖茨发挥了百分之五十的潜力，一般人只发挥了百分之十。如何能够激发自己的潜力？激发自己的潜力的第一步是树立目标和信念。每个人一定要给自己不断地设定目标，失去了目标就意味着失去了前进的方向，同时也失去了积极的心态和不达目的绝不罢休的精神，毛泽东什么缘故能成为一代伟人？因为毛泽东具备远大志向，这一点能够从毛泽东的两首诗中了解到。1925年1月，毛泽东南下广州，主持农民运动讲习所。在离开长沙前夕，填词《沁园春·长沙》一首。沁园春长沙（一九二五年，长沙）独立寒秋，湘江北去，橘子洲头。看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？

携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学青年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟？十年之后，差不多是红军首领的毛泽东率领红军初到陕北，当看到陕北大雪飞扬的壮观景象时，感慨之余，填词《沁园春·雪》。沁园春雪（一九三六年，陕北）北国风光，千里冰封，万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。须晴日，看红装素裹。格外妖娆。江山如此多娇，引许多英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。尽管时过境迁，毛泽东的“怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？”的豪气依存，“惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。”的气概更是当世者无出其右。一九三六年，毛泽东的志向更加明确，毛泽东在长沙时是：“指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。”十年后，毛泽东感叹：“俱往矣，数风流人物，还看今朝。”十年不改志向。毛泽东在十年内经历了大起大伏：民国的宣传部长、创办农民运动讲习所、被通缉、秋收起义、进军井冈山、妻子被军阀残害、儿子失踪、反围剿、被王明批判丧失红军的领导权、第五次反围剿的失败、长征初期的失利、遵义会议，带领军队完成长征到达陕北。所有这些震荡和挫折都没有能够击跨和摧毁他的信念。毛泽东在晚年谈到他一生中经历了二十一次挫折，相信他的挫折一定超过我们一般的人。然而每遇挫折，他都变得更加坚强，他最终赢得了各种挑战。毛泽东在这么多的挫折中能够保持积极心态的缘故在于他坚强的信念。只有自己才能设置自己的信念，因此只有自己才能调整自己的心态。销售代表的成功也是一样基于坚决的信念。一个曾经十分优秀的销售代表向我讲过：“在我做销售代表的时候，经常遇到专门困难的项目，不人都认为我输定了，甚至竞争对手差不多去庆祝了，我依旧不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把那个项目赢回来。一些输掉定单的销售代表都为此后悔一辈子。”

为信念设置目标仅仅有信念是不够的，人还要设定明确的目标。假如建筑公司希望在六个月内盖一栋五层的楼房，他们可能要用一个月打地基，然后以一个月一层的速度向上盖，而不能跃过地基直接去盖第六层。做事也是一样，仅有信念是不完整的。情况只能一步一步地做，目标只能一个一个地实现。做每件事都需要设置一个具体的目标，踏踏实实，认认真真地工作，如此才能实现梦想。销售代表的目标特不简单而且明确：完成销售任务。销售代表天生就要完成任务，而且不需要任何借口。

第三节素养和能力能力能够快速提高作为销售代表，仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在第一个案例中，赢得定单的另一个重要的缘故是标书的质量以及报价策略的成功。销售代表收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书。这一切都需要具备超过竞争对手的销售技能。积极的心态、坚决的信念和技能是支撑成功的三根支柱，关于成功缺一不可。心态和信念是人在生活中不断磨练和积存的，技能则能够迅速提高并使销售代表超越竞争者取得胜利。在商业竞争中专门难评判积极的心态、强烈的信念和技能三者孰重孰轻。销售技能往往成为决定成败的关键。相关于心态和信念，能力的提高更容易。心态和信念决定于人的成长环境，例如家庭教育和朋友的阻碍，在加入企业之后面临如何将自己的目标与企业目标相适应的问题。能力相对简单一些，不同的职务需要不同的能力，依照职责对这些技能进行组合的结果确实是技能模型。跨国公司都有专门研究销售代表技能模型以及通过提高技能提高业绩的机构。技能模型不仅仅用于培训，而且用于招聘、对职员的辅导以及职员升职的综合评定。分析技能模型后，能够发觉销售代表需要的销售技能只有十多个，其中包括五项差不多素养和能力，公司往往通过招聘来筛选符合条件的新职员，其他的是销售技能，通过培训，这些销售技能能够迅速提高。下面五个素养和技能是销售代表必须具备的差不多条件，但它们并非是销售代表所专有的。五项差不多的素养和能力第一项是知己所长。每个人都有各自的缺点和长处，人们年轻时并不了解自己，随着阅历日渐丰富，人们开始发觉自己的薄弱和擅长之处，有志者会时常留意自己的弱点并设法弥补。然而没有十全十美的人，每个人都有不擅长的领域，也都有自己的优势所在，关键是如何发觉擅长之处，从而扬长避短。有成就的人首先了解自己的特点，关于自己不擅长的领域，往往能够通过不人弥补。一般来讲，人们对自己的认识会经历三个时期：第一个时期是不了解自己的特点，不明白自己的优势和缺点在哪里；第二个时期是知而改，即明白自己的缺点，并努力改进自己的缺点；第三个时期是扬长避短，在擅长的领域发挥自己的优势，幸免从事自己不擅长的领域。第二项是沟通技能。有的时候，一些拥有一流的头脑但缺乏沟通技能的人的成绩可能不如一个头脑二流但专门善于与人沟通的人。在公司里获得成功的人，必定是那些擅长使用公司资源的人，猎取不人的支持专门大程度上取决于沟通能力。第三项是差不多商业知识。销售代表首先要了解本公司的差不多情况，因为客户在做出采购决定时需要了解这些情况，例如研究和开发、生产、运输和售后服务体系等。公司的差不多情况包括：经营模式、文化和理念、公司历史、长期的目标、各种规定和制度以及要紧部门的职能。大多数公司通常会安排新职员培训，这是销售代表了解公司的最好时机，而且这些资料可不能经常变化，能够满足两三年内销售代表的需求。销售代表还需要了解本行业的情况：那个行业的趋势是什么？客户在哪里？客户采购产品的用途？自己的公司处于本行业的什么位置？销售代表也要了解竞争对手的情况：他们产品和方案的特点是什么？他们的客户群有哪些？这些知识将决定销售代表在销售过程中的推断。公司专门难在这方面提供完整的培训，销售代表应该至少订购一份本行业界的权威报纸来了解这些差不多的商业知识。第四项是正直和信用。正直和信用对销售代表的长期进展具有决定性的意义，是获得长期进展的基础。老实和信用的定义是，不管在有人监督依旧无人监督的情况下，一个人都在做着同样的自己认为重要的事。销售代表假如希望在那个行业获得长期地进展和成功，销售代表一定要做到：老老实实对客户；老老实实对公司；老老实实对同事；老老实实对上级；老老实实对合作伙伴。正直与诚信不意味着没有策略。销售代表应该注意：第一、针对不同的人和情形，销售代表能够从不同的角度阐述自己的观点；第二、不同的情况有不同的重要性和优先级，销售代表应该依照优先级分配时刻和资源；第三、追求双赢，销售代表不仅仅要爱护自己公司的利益，也应该爱护客户的利益。从长期来讲，只有更好地爱护客户的利益，销售代表才能爱护自己公司的利益。为了确保双赢，销售代表应当与客户、老总、其他部门同事保持顺畅的沟通，确保他们明白相互的立场和优先级。销售代表对客户的信用建立在遵守承诺上。遵守承诺的第一步是小心承诺、承诺一定不要超出能够兑现的范围。最简单和有效的方法是尽量减少承诺，但应超值交付。如此，销售代表慢慢地能够同客户及在自己的公司里建立起信用。这种信用将会对销售代表的长期进展十分有益。第五项是技术知识。不同行业的销售代表需要不同的技术知识，而且销售代表、研发人员和技术支持/服务人员对技术的了解是不同的。一般来讲，销售代表对技术知识的掌握是分三个时期。第一个时期是产品知识。销售代表需要向客户清晰地介绍自己公司各种产品的特性、益处、与竞争对手的区不和优势，这是对销售代表技术知识方面最差不多的要求。公司总会不断地推出新产品来满足不断变化的客户的需求，因此销售代表需要不断地补充产品的知识。通常，公司推出新产品的时候都会安排有关产品的培训，销售代表只要参加这些技术培训就能够获得新产品知识。第二个时期是系统分析，客户买产品是为了满足业务的需要。例如客户建一栋大楼需要采购建筑材料，关于不同的大楼应该推举不同的建筑材料，八十层的高楼所需要的水泥就不同于三层的小楼。销售代表应该依照客户的需求关心客户设计出系统，并依照客户的需求向客户介绍产品和服务。假如销售代表放弃需求分析和系统分析，将不得不在下一步销售时步入竞争对手布下的战场。第三个时期是行业解决方案。行业解决方案指客户为了满足业务需求采取的行动打算。其中不仅仅包含产品，还包括业务流程、安装实施、人员培训和售后服务与支持。假如销售代表能详悉客户所在行业的各种解决方案并能够依照客户在行业中的竞争状况提供有益的建议，销售代表实际上在关心客户取得长期的成功。这时，客户将把那个销售代表视为值得信赖的合作伙伴。通常在公司招聘销售代表的时候，公司认为一个应聘者差不多具备上述五个素养和差不多技能时，才会聘用他作为该公司的销售代表。这五个差不多的素养和能力对销售代表的销售业绩特不关键，然而最终能够迅速提高销售业绩的关键因素是销售技能的提高。业绩与技能、信念和心态之间的关系就象浮在海上的冰山。销售业绩是浮在水面以上的部分，人人都能够看见，事实上真正决定业绩的是水下看不到的因素，这些确实是技能、积极的心态和信念。只有提高这三个决定业绩的因素，才能够提高销售业绩。 第四节销售技能案例3：晏子与齐王销售的本质是什么？是一门艺术依旧一门科学？什么缘故需要重新定义销售的本质？晏子是春秋时有名的人物。他来到齐国时，齐国国王挽留晏子关心他治理国家。晏子被派到齐国的东阿，作了市长。三年以后，晏子结束了第一个任期，来拜见齐王。齐王专门不快乐地讲：我对先生专门器重，然而先生却辜负了我，您的政绩专门不行。晏子没有解释，只是恳求齐王再给他三年的时刻。三年以后，晏子拜见齐王，齐王特不快乐，大大地赞扬了晏子的政绩。晏子讲：在我的第一个任期时，专门好地对待百姓，假如当地的豪强胆敢欺压百姓，我就毫不留情地把他们抓起来。我从来也不收受商人的贿赂，让他们自由自在地公平交易。因为我两袖清风，因此也就不能用礼物和钞票财来讨好我的上级。您的左右请求我办事时，假如对的我就做，假如不对我就拒绝。三年里，百姓家境殷实，盗乱不生。然而当地的豪强巨商、我的上司和您的左右都对我专门不中意。因此，您一定从他们那儿听到了专门多对我不利的话。三年往常，我重新上任以后，开始搜刮百姓，用小称借给他们种子，交税时却用大称。商人之间发生冲突时，谁给我的钞票多，我就支持谁。我利用搜刮的钞票财，每逢我的上级和您的左右的喜事和节日的时侯送去，而且比不人的都要多一倍。您的左右托我做的事，我不论是非，一律照办。因此，您现在听到的差不多上我的好评。我们想象一下，假设当地有一家生产军用物资的作坊（晏子也兼任当地的军事首脑）生产刀枪剑戟。在晏子执政的前三年，那个作坊的老总一定不敢偷工减料，产品不但质量好价格也公道。然而后三年就不一样了，质量再好价格再公道也不能获得定单，必须逢年过节给晏子送个红包，或者出钞票将晏子的小孩送到中原的魏国去留学，或者送给晏子一个倾国倾城的女秘书。老总差不多不是依据军队的要求生产和销售质高价廉的武器，而是成天去想方法腐败晏子。销售是一门科学专门不幸，清官在中国古代是凤毛麟角，销售在古代的中国差不多走了样，因此在近代出现了胡雪岩如此的既官亦商的红顶商人。中国在改革开放的二十多年里，市场处于从旧的体制转向真正的市场机制之间，这种过渡给销售带来了专门多误解和模糊。专门多人理解的销售是走后门、拉关系或者投其所好、买通客户决策人。如此的方法也给销售代表带来了不行的名声。销售是当今世界上最伟大的职业，不仅是一门艺术也是一门科学，它涉及到心理学、组织行为学、技术知识和项目治理，现代的大学里的商业学科都包含了市场和销售的学科，这是销售的本质是科学的一个明证。销售依旧每一家公司最重要的部门。在几乎所有的跨国公司，专门多重要部门的经理都要由有销售经验的人担任。道理专门简单，公司必须获得客户的认可才能够生存，销售代表是最了解客户的人群。销售代表需要什么样的能力呢？销售能力既然销售是一门科学，那么销售代表就需要了解关于销售的知识并具有应用这些知识的能力。例如，应该收集什么客户资料，如何收集这些资料（这些资料能够关心销售代表进行打算和预备）；销售代表还应该了解客户的采购流程和销售的步骤，销售代表应该依照客户的采购流程在不同的时期采取不同的销售行为。销售代表应该了解销售的八种场合以及在不同场合中应该达到什么目的。我们把这些统称为销售策略。面对面销售是最常用的销售手段，每一次面对面成功的销售是赢取定单的基础。销售代表必须掌握如何样和客户寒暄、探询客户的需求并讲服客户同意你的产品。同时销售代表应该认真倾听客户，决定下一步行动打算。面对面销售的核心是客户的需求。销售代表在访问客户时要随机应变，但仅仅了解这些技巧是远远不够的，销售代表必须将这些技巧变成销售适应和本能。金镛所著的《天龙八部》里的王语鄢通晓天下各种武功，各门各派的高手一伸手，王小姐几乎一眼就能够识不出是什么招式，甚至能够指点段誉如何应对。然而王小姐自己却手无缚鸡之力，连一个街头无赖都打只是。销售代表不能象这位王小姐，不仅要明白，而且要掌握这些销售技巧。成功的销售代表不仅仅能够在一对一销售时讲服客户，而且善于阻碍客户整个机构的决定。销售演讲是阻碍客户机构中众多的对采购有阻碍的人的好方法。销售演讲不仅能够使销售代表在短时刻内接触大量的客户，而且精心设计的内容和演示往往会收到比面谈更好的效果。在销售过程中，情况不总是那么顺利，客户总是有各种各样的顾虑。销售代表假如善于处理这些顾虑，便能够消除客户的障碍。反之，假如没有讲服客户，甚至越描越黑，会使定单丢失。这确实是战胜异议的技巧。谈判也是销售代表应该具备的能力。销售代表要卖出产品并猎取利润，客户要购买并降低采购价格，看起来专门矛盾。事实上销售代表应该从另外一个角度看问题，客户采购你的设备是为了更大的利益，因此你的公司和产品在关心客户实现他们的梦想。客户在采购产品后将获得更大的投资回报，因此销售代表是关心客户实现梦想的人，而不是掏客户腰包的人。本着正确的方法，销售代表就能够与客户一起做出双赢的决定。将客户的采购指标引导到有利的方向确实是顾问型销售能力。看过《挽救大兵雷恩》吗？盟军在诺曼底的奥哈玛海滩登陆时，正好撞在德国人布置的防线上。盟军士兵被战壕和碉堡里的德军杀戮而无还手之力。尽管最终登陆成功，盟军却付出了巨大的代价，缘故确实是盟军进入了德军布置的战场。在销售中也是一样，销售代表一定要在客户的需求分析和设计时期引导客户的采购指标到自己有利的方向，如此销售代表才能够提高获胜的概率和降低获胜的代价。这种技巧确实是顾问型销售代表需要掌握的技巧。高层客户销售是最难于掌握的销售能力。销售代表都明白客户高层往往是项目的决策人，如何在销售中获得他们的支持？事实上向高层客户销售也有容易的方面，因为他们假如发觉销售代表的公司的产品和服务确实对自己有益，他们会立即做出采购决定。对客户的高层进行销售的关键有三个方面：第一是如何接触高层客户；第二是如何讲明自己的产品或者服务对高层客户的经营目标有什么关心；第三是如何与高层客户保持长期的互信的关系。销售策略、面对面销售、销售演讲、战胜异议、谈判技巧、顾问型销售、高层客户销售是销售代表的核心销售能力。与销售代表的五项差不多素养和能力一起构成了销售代表的综合能力。 第五节最伟大的职业案例4：直销模式中国进展的重点是什么？是经济。进展经济的要紧力量是什么？是企业。企业进展的火车头是什么？是销售。中国企业最需要提高的环节是什么？是现代化的企业营销。戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑差不多成为全球个人电脑销量第一的公司。戴尔直销模式的奇妙是：直接的客户关系。戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都能够找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接操纵着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔如此直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。关于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户能够得到专门的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。按定单生产。产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔能够按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔能够按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑差不多生产出来了，经销商只能依照客户的要求重新调整配置。如此，既造成成本的增加也造成质量的下降。专业的支持和服务。客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时刻得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，能够通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。假如是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务差不多上免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。以客户为导向的研究和开发体系。戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导一直设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。在案例中能够看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才能够去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行。研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。假如产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。销售代表依旧公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都能够被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水差不多上客户付的，客户能够讲是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户那个尚方宝剑能够号令公司的其他部门，他们只要讲：“客户希望我们如何样如何样”，就没有人能够用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事（因此是指合法不损害公司利益并在职责范围内的情况。）销售代表负责客户的中意度。假如客户不快乐，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户中意而丢失定单，遭受损失的依旧销售代表。不人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这确实是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的中意度。不仅如此，专门多公司的销售代表都能够直接调动工程师向客户提供服务。因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就能够了。在专门多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们能够看到自己的销售业绩和排名，假如一位销售代表的业绩连续两个季度都不行，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。假如后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，假如生产人员生产产品出了故障，客户可能就可不能再买公司的产品，销售代表就完不成任务。销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。假如有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有如此的殊荣。销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度能够拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就能够买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。2002年初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至能够抽取宝马轿车。销售代表最有机会提升。几乎每个IBM的高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就专门难具备为客户服务的意识。假如非销售部门的治理层的提升是从部门内部进行的，这种内部的擢升和循环将会造成部门之间的不同理念，这种不同的理念将造成以后部门之间的冲突。因此跨国公司的治理层通常都有销售的经验。因此，销售经验关于销售代表以后的提升和进展有专门大的益处。第二章销售以人为本第一节两类市场案例5：禁折令航空公司的机票打折引起了广泛的关注。一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折，另一方面航空公司为了票源又网开一面。有没有更好的解决方案？

关于机票禁折令，在网上有各种各样的观点：

网友一：机票降价，这但是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪！降价本是航空公司自己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。问题的症结在于政企不分。国家再也不能将各大航空公司大揽大包，只有将他们放出去，让他们自由竞争。到那时，中国的民航企也才有希望，中国的民族产业才有希望。

网友二：公款消费的旺盛促使机票价格的提高，高价远离了差不多的工薪阶层。事实上我

们的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人赞同，不要只为自己追求利润。无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积存。

网友三：1998年的民航业处于一片混乱之中。价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏损。在这种情况之下，民航总局在1999年出台了禁折令。当时大伙儿以为只是临时操纵局面的措施，不久将会取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的动身点是好的，操纵住了民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用。作为民航总局而言，想放开价格又怕航空公司之间的恶性竞争，重返1998年的混乱局面。再者航空公司都负债经营，成本专门高，放开票价对民航的扭亏有专门大的压力。因此只好长期对航空市场用行政手段来操纵价格。因此从此次六公司进言的情况看，禁折令可不能专门快解除，正如手机的单向收费可不能专门快实施一样，仍需等待一段时刻。

民航企业没有建立起现代的营销制度。航空公司之间依靠价格进行竞争而没有考虑客户的真正需求。事实上，航空市场能够细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类是商业市场。我们来看看这两类市场有何不同：

购买者不同。消费者市场的客户是家庭或者客人；商业市场的购买者是机构，例如企业、政府、军队等各种团体。在中国，乘飞机旅行的要紧是公务人员，因此超过一半的机票是被大客户买走了。依照购买者的不同，每个公司开始运营之前都要设置不同的销售系统。

采购金额不同。因为一般消费者财力有限，在一年之内的采购的金额也十分有限。大客户则依照业务的需要，会有专门多的采购。例如，一个一般消费者一年顶多花几千元买机票，但是大型的公司可能一年会买几千万元的机票。IBM有上千个销售代表，每个销售代表平均一年出差十次，一年就要采购两万张机票，IBM需要花费大约两千万元购买机票。

广告宣传方式不同。消费者受广告阻碍专门大，而企业因为经常采购，因此他们依照自己的经验来购买。例如，保洁公司请一些女小孩在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费者见到广告就想去试一下。一个银行的信息中心主任可不能依照广告来采购，因为客户的机构使用了数以千百记的电脑，信息中心对产品的质量、服务和价格清清晰楚，他们更依据自己的体验来采购。

销售方式不同。大客户对产品和方案要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，他们需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。由于大客户的大量采购，厂家值得也情愿派销售代表上门销售。消费者只是需要的时候才去采购，他们希望家旁边的便利店就能够买到，这时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。

服务要求不同。假如家里的电视机坏了，只要厂家给修而且不用付钞票，消费者就差不多阿弥陀佛了。但是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能有半点模糊。哪怕一点点故障，厂家就必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送回厂家。

由于购买者，采购金额，广告宣传方式、销售方式和服务要求这些方面的不同，造成了两类市场的巨大差不，形成了两种不同的营销模式。关于消费品，厂家采纳分销模式进行销售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者二级批发商，然后产品才能进入商场，零售店与消费者见面。由于电子商务的进展，大型连锁店利用网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。关于大客户，厂家组织专业的销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利依旧在客户手中。另有一些产品既适合家用又适合商用，因此公司往往设置不同的销售队伍。

民航市场是一个消费者和大客户混合的市场，然而航空公司还采纳针对消费者的销售体制。假如航空公司成立大客户部，向大型机构提供大客户应该享受的服务和优惠，这家航空公司一定能够在市场中胜出。大客户销售与消费者销售是不同的领域，然而关于销售代表而言，销售技能是相同的。第二节客户群分析案例6：增长销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。销售代表人数有限，几乎每个定单都不容许有失误，如何能够保证销售团队的获胜机率？

1998年7月，我加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北和东北地区电信业务。我们在开始的时刻里营销策略是：首先集中精力在北京的客户上，如此能够节约大量的旅行时刻和费用；其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入能够接着得到回报；另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最后我们特不慎重对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入专门多人力和时刻，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成专门大的阻碍。当年第三季度，我们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务。

到1999年中期，仅仅赢得中小定单差不多不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才能保证销售额的成长。我们调整了销售策略：开始进军北方各省的要紧邮电和电力系统的省级治理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有阻碍的大型项目。策略的改变专门成功，由于差不多在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户差不多采购了专门多的产品，并对我们的产品和服务口碑专门好。各个省的邮电和电力部门专门快地同意了我们。我们同时在一些要紧的部委也赢得了几个较大的定单。2001年第三季度，我们的销售额比去年同期增长了大约六倍。

客户群分析是进行客户活动和销售的基础。依照客户和经销商的采购潜力，客户能够被分成大型、中型和小型客户（经销商/区域）。依照自己公司在那个客户（经销商/区域）中的份额，市场份额低于10%的客户（经销商/区域）处于增长区，市场份额介于10%和30%之间的客户（经销商/区域）处于进展区，份额大约30%的客户（经销商。区域）处于巩固区。如此所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户（经销商/区域）应该采取不同的销售策略。关于消费品市场，还能够在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。

采购潜力：小型客户（经销商/区域）的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。大型客户（经销商/区域）的数量专门少，然而每个客户的采购金额特不巨大。中型客户的数量和采购潜力处于中间。

份额：处于增长区的小型客户（经销商/区域）对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有认识到公司的价值和潜力。处于进展区的客户和经销商差不多开始同意这家公司的产品，然而那个公司的产品只是客户（经销商/区域）的几个可选品牌之一。处于巩固区的客户（经销商/区域）差不多同意了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情况下，客户（经销商）将接着使用这家公司的产品。

依照客户群分析，销售团队能够制定正确的销售策略。处于增长区的客户往往专门少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广告、新闻公布会、展览会。关于处于进展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并建立互信的关系，销售方式包括访问、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。巩固区的客户差不多大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他们的中意程度，关心客户解决使用过程的难题是确保客户中意的第一步，这是一个系统的工程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的中意程度。案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，如此确保了专门高的获胜机率。

客户分析表也能够用于销售任务和区域的划分。公司往往设置多个销售团队来负责不同的销售区域，在那个区域里就象农民耕种的土地一样，如何耕种都能够，而且收获都属于那个销售团队。一个销售团队不能“耕”到不人的区域，同时衡量业绩也要依据那个区域的销售情况。每个销售团队都有自己专署的销售区第三节客户的差不多资料案例7：直销风暴1998年7月，戴尔进入中国，厂房差不多建好，工人差不多开始上班，销售团队必须将工厂生产的电脑卖出去。工厂一个季度能够生产数万台电脑，销售团队要为每一台电脑找到买家。如何才能找到这些客户？

1998年，戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场，传统的个人电脑公司在打压下节节败退。与此相反，戴尔在中国尽管也设立了办事处，但销售额却在中国市场的十名以外。3月，戴尔在厦门招兵买马，开设了戴尔中国客户服务中心。7月份，戴尔开始聚拢销售人员，一场直销风暴立即席卷中国的个人电脑市场。

7月17日，戴尔公司的所有销售代表都来到厦门参加直销动员大会。每个销售代表都看到，工厂差不多建好，工人开始上班，供应商提供零件的卡车差不多排满了工厂大门口。工厂的每个人都眼巴巴地看着这些从全国各地聚拢的销售代表们，他们明白成败的关键确实是这些人能不能将那个巨大厂房里流水一般生产的电脑卖出去。

这难不倒这些销售代表，他们差不多分析了中国个人电脑市场的状况。百分之六十的电脑采购差不多上来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都集中在全国的三十几个要紧都市。市场部关心销售代表们列出了近四千个要紧客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等的大型机构。这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京，上海，广州，西安，沈阳和成都等几个区域中心。面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：北京，上海和广州的大型行业客户和机构。

目标清晰了，下一步确实是要找到销售机会。这时销售团队开始制定销售打算。市场部首先动员在媒体的阻碍，报纸开始连篇累牍地介绍直销模式，讨论直销是否适合中国国情。戴尔的每一个活动都成为人们关注的焦点。同时，从8月到11月，戴尔以不同的主题在北京、上海和广州举办了多次大型活动。在厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户参加这些活动。外部销售代表则将请柬送到重要客户的办公室。每结束一个活动，销售代表就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购打算和时刻。销售代表依照反馈表找到销售机会，接着就去访问客户。在那段时刻，每个销售代表平均每天都能够见到四个客户。通过这些活动，销售代表和四千多家的要紧客户建立了联系，尽管这些客户还处于增长区（市场份额低于百分之十的区域），然而销售代表差不多得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。

第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额的总和。第二个季度，销售范围从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等要紧都市。第三个季度，戴尔在杭州、南京、深圳、西安和沈阳等都市成立了办事处。每来到一个新的都市，戴尔都举办大型的商务活动，收集客户的资料，然后依照这些资料展开销售。第二年结束的时候，戴尔的市场份额差不多名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。在最短的时刻找到最多的客户资料是销售成功的第一步。

收集客户资料是销售的第一步。公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市场从而制定正确的销售打算。新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为了找到销售机会；有经验的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。通常销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面：客户背景资料客户组织机构联系电话、通信地址、网址和邮件地址区分客户的使用部门、采购部门和支持部门了解客户具体使用维护人员、治理层和高层客户同类产品安装和使用状况客户的业务情况客户所在行业的要紧应用竞争对手资料竞争对手的产品使用状况客户对竞争对手的中意度竞争对手的销售代表的名字、销售的特点竞争对手销售代表与客户之间的关系销售机会客户最近的采购打算客户那个项目要紧要解决的问题采购决策人和阻碍者：谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护采购时刻表和采购预算域，不能在没有沟通的情况下跨界销售。第四节销售以人为本

客户资料能够关心销售代表制定和完善销售打算，据此确定在什么时刻访问什么样的客户，最终提高获胜的机率。在销售中最关键的因素是人，而不是产品、价格、服务或者其他的因素，销售以人为本。销售代表要了解在客户机构内部哪些人会阻碍到销售以及他们在采购中扮演的角色。案例8：键盘客户对键盘不中意，销售代表找到各种各样的键盘交给客户。只要他们喜爱，不管哪种，就让工厂配备如此的键盘。三天后，客户却不更换了，依旧用原来的键盘。这到底是如何回事？

1998年，我在销售电脑时，我的最大的客户是一家闻名的新闻媒体，客户使用电脑进行编辑和排版，编辑们每天使用台式电脑，对键盘要求专门高。编辑们对我们公司的电脑的键盘有一些不满，意见反映到采购部门，我接到通知后立即去访问客户。我向客户表示，客户喜爱什么样的键盘，我们就能够给客户配备什么样的键盘。我找来了各种各样的键盘让客户试用，选中哪种就用哪种。

又过了几天，客户通知我去取那些键盘，他们不换了，依旧使用原来的标准键盘。是不是客户对提供的所有键盘都不中意？我立即赶到客户那儿去了解情况。

原来，在我拿去各种键盘的第二天，客户的技术部门和编辑部有一个例会，在会议中谈到了键盘问题。技术部门的工程师将我提供的所有的键盘都拿出来，请编辑们试用，表示编辑们喜爱哪种都行。然而出现了一个谁也没想到的结果：

首先编辑部主任就表态：“编辑们每天使用键盘，我们一定要让编辑们用上最中意的键盘。”采购部门也专门支持：“只要编辑们选中，花多少钞票都没问题”。编辑们都专门快乐，立即各抒己见，一个编辑认为键盘的手感一定要脆，因此选择了最脆的A键盘。另一个编辑认为一个编辑室里有几十个编辑，大伙儿都用键盘，噼里啪啦地吵死了，因此她选择了最安静的B键盘。还有一个编辑特不推崇IBM公司，因此他建议用IBM的键盘。技术部门也发表了见解，他们认为可靠性一定要好，键盘坏了之后给编辑带来专门大的苦恼，技术部门依照维修记录，选择了最可靠的C键盘。编辑部副主任讲：“我用了十几年的键盘，现在用的那个键盘专门好用呀，我用得专门好吗。”他主张接着用往常的键盘。

讨论了专门久，谁也不能讲服谁。最后编辑部主任问大伙儿：“现在的键盘能用吗？”下面众口一词地讲：“能。”。“那我们临时就不换了，依旧用原来的键盘吧。”六类客户

销售代表进行销售的第一步要了解客户的需求。但是每个人都有不同的方法。就象在案例中，编辑部主任要让编辑用上最好的键盘的时候，但是每个客户对什么是最好的键盘的定义完全不一样。销售代表应该分辨出谁扮演什么样的角色，会在采购中起什么样的作用，然后采取不同的销售策略。一个客户内部与采购相关的人特不多，如何能了解清晰？那个地点有个窍门，销售代表只要了解以下六类客户是谁，那么差不多上就会明白他们的需求了。

高层主管是客户机构内的领导者。例如电信局和电力局的局长、副局长和总工程师，银行的行长和副行长，学校的校长和副校长，企业的总经理和副总经理。在销售中，他们的职责通常是大型项目的立项审批和最终的采购决定。他们关怀的是项目的投资回报率、项目对企业或者机构的整体经营中的作用。因此，高层行政主管关怀采购的宏观的结果和阻碍。销售代表应该尽早与客户的高层行政主管建立互信的关系。

使用部门治理层是指所采购设备所在部门的治理者。客户机构内部会有专门多的使用部门，这些部门的治理者：确定项目的需求，参与评估和比较，治理安装和实施，打算内和授权内小定单的采购。因此，使用部门治理层关怀：系统对日常工作的关心，系统给具体的工作带来什么益处，以及系统是否好用。销售代表必须找到客户中所有的潜在的使用部门，依照他们的采购潜力制定销售打算。

技术部门治理层包括负责系统设计和采购设备维护的部门治理者。技术部门了解系统和产品，因此他们往往参与系统的设计，依照使用部门的要求将需求变成采购指标。设备投入使用以后，技术部门负责设备和系统的维护。技术部门的治理层的要紧职责是：参与系统设计、评估和比较、治理安装和实施以及服务。技术部门关怀设备能否达到项目的要求以及采购以后的售后服务问题。

企业内部往往建立采购部门来治理采购，他们建立和治理采购流程，负责商务谈判和比较，参与到评估和比较中。而且，当客户与一个厂家建立了长期和稳定的关系之后，他们会直接向厂家采购。采购部门往往对零散采购的定单有专门大的阻碍。

使用者是直接使用设备的人员，是设备好坏的最终和直接评估者。有时一些使用者作为工作人员参与到系统设计、评估和比较中。他们尽管不能做出采购决定，但往往能够提供有价值的资料，同时他们的意见阻碍采购的决策。由于使用者众多，他们的体验决定了下一次购买的方向。决策者会依照他们的体验做出采购推断。

技术人员是设备的维护者，并经常参与到设计、评估和比较中。当技术人员参与到采购中，他们往往承当重要的角色，他们负责了解各个厂家的产品细节，设计系统方案，制定具体的招标书。参与采购的技术人员是十分重要的角色，与他们建立良好关系之后，他们甚至能够向你提供有价值的资料。

除了六类客户之外，还有专门多人与采购相关，建议每个销售代表首先要画出客户的组织结构图。客户的采购往往发生于不同的部门，有不同的采购流程，因此上述的角色也不是一成不变的。例如，报社要建立一个大型的采编系统，要采编部和信息中心制定采购指标，由社长做出决定。但假如新来一个记者需要一台笔记本，可能采编部主任就能够做决定。因此，针对不同的采购，销售代表应该相应地调整销售策略。五节使你脱颖而出

仅仅了解上面列出的所有资料还不够，要想击败竞争对手，还要了解一些使自己在众多竞争者中脱颖而出的资料。了解客户的兴趣和爱好案例9：共鸣我的一位从台湾来的朋友讲过一个他自己的故事：客户对他现在的供应商专门中意，没有任何更换新供应商的打算。他多次访问客户，一直碰壁，终于有一天，他讲服了客户。

他在台湾做销售的时候，一家专门大的银行一直从他的竞争对手那儿大量采购。自从接触那个客户以后，他开始收集资料，预备登门访问。他首先打电话给银行的负责采购的经理约定访问时刻，他从声音上听出对方是一个女士。下面是他们的对话：

“您好，我是XXX公司的销售代表。请问张经理在吗？”

“我是。”

“您好。您一定明白我们公司，我们的服务模式能够给我们的客户带来与传统模式不同的体验，尤其适合银行如此的大型客户。我们打算在下周五举办一个新产品的公布会，有我们最新的产品，您能够去吗？“

“下周五？不行啊，我有事。”

“哦，真惋惜。我能在电话上了解一下您的情况吗？”

“不行啊，我要去开会了。”

“那好，我抓紧时刻。你们银行的信息系统的现况是如何样的？”

“如此吧，你去找我们的工程师XXX去了解吧。再见。”

“再见。”

他想了专门多方法，那个客户一直无动于衷。几乎每隔一段时刻，销售代表都用各种借口来见那个客户。有时送新的样品给客户看，有时请客户参加商务活动。客户的态度没有改变，每次见面的时刻都专门短。她对我们竞争对手的产品专门中意，她认为没有必要改变供应商。

终于有一次，他赶在下班的时候访问那个客户，见她手里正摆弄着一个专门流行的玩具。因此他就从那个玩具开始和她攀谈，结果发觉两个人的小孩都差不多大。两个人越谈越投机，从幼儿玩具谈到稚嫩园，一直谈到银行的大门口。销售代表向她推举了一种新型的玩具，并告诉她在哪里买的。最后他讲：“小小孩玩玩具都可不能玩专门久，因为他们明白总会有更新的和更好玩的玩具出来。事实上新产品也一样。”

第二周，销售代表就接到那个客户的电话，讲她的小孩专门喜爱他推举的新玩具，并请他来银行介绍一下产品和服务，她讲她一直都使用一个厂家的产品，也许是应该换换了。

销售代表必须和客户建立互信的关系，如此能阻碍客户的决定。在案例中，客户差不多有了一个专门中意的供应商，不希望改变，因此销售代表多次努力依旧没方法改变客户的方法。销售代表没有放弃，终于从一个小小的玩具到小孩，销售代表在轻松的家常式交谈中抓住了机会，达成了互信的关系。这时销售代表又巧妙地用小孩的玩具影射自己的产品：当时专门好的厂家现在也不一定确实是最好的。客户这才真正的开始考虑和听取他的观点。

假如客户不信任销售代表，不管讲得多动听对客户都没有效果。如何样与客户建立互信的关系呢？一个方法是找到和客户的共同兴趣。客户谈到自己的兴趣和特长并得到销售代表的认可的时候，他（她）会把销售代表当作知己，双方的距离就拉近了。在客户眼里，销售代表代表了公司，假如销售代表迟到，客户会认为这家公司不准时；假如销售代表没有实现承诺，客户会认为这家公司没有信用。假如客户不喜爱销售代表，客户就会不喜爱这家公司和它的产品。反之，销售代表准时同时守信用，客户就会认为这家公司值得信赖。同样，客户喜爱与销售代表打交道，意味着客户情愿与这家公司打交道，销售代表就有机会将产品卖到里面去。了解客户的兴趣和爱好能够拉近销售代表与客户之间的距离。了解客户的行程案例10：奇迹销售代表仅访问客户两次，签定了一个几千万的定单，而她的竞争对手的销售代表在客户的都市趴了几个月，这简直是个奇迹。奇迹是如何发生的？

我在IBM时，我们的一家代理商连续丢了几个大定单，都输给同一个竞争的系统集成商。我专门惊奇，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就象在空气中冒出来一样。我们在电信行业有专门强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听讲这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。

我去这家系统集成公司的时侯见到了她，专门一般的模样，看不出来有什么特不。因为差不多开始合作，她也不讳言她是如何赢的。我首先问起了华北某省移动局的定单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了专门多工作，本来以为十拿九稳，最后难道输给了她。当问到她是如何赢得那个项目的时候，那个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签那个合同往常去见了客户几次？”然后，她晃着指头骄傲地告诉我：“两次，第一次两天，第二次三天。”

“这不可能，在五天内你可能连客户都认不全。”我讲。

“没错，那个项目牵扯到省局和移动局的专门多部门，有局长、主管的副局长、计费中心主任、科技处和打算处。五天之内全见到相关的客户都不可能，不讲去做工作了。而且我们的竞争对手，也确实是你们的代理商差不多在那儿泡了一个多月了。从工程师到处长都有专门好的关系。但确实我就去了两次，总共去了五天。”

“你往常就认识这些客户？”

“所有的客户差不多上我在那个项目中认识的。”

“你在跟我开玩笑，假如如此，我们的代理商绝可不能输给你。”

“没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门的访问，所有相关的部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。”

“局长一定不见你，即使见你，也会立即就把你打发走了。”

“比这还槽糕，局长全然不在，出差了。因此我那次出差就没有见到局长”

“如何可能？”我听我的代理商告诉我，确实是那个局长坚持要用她的产品。

“听讲局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”

“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感受了。

“我立即打电话告诉我们公司的老总，讲局长在北京，请老总一定要想方法接待一下。然后我打电话到那个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果蓝到客户的房间，写上我的名字，我付帐。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”

“到了北京之后，我立即就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，刚要打电话，发觉我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆访问了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”

“然后呢？”

“局长对我们公司印象特不行，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》。局长特不喜爱。”

“你什么缘故去请局长看话剧？”

“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就同意了。”

“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长专门痛快的承诺了。”

“一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也专门给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到那个项目有戏。”

“你没去？”

“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”

“你专门幸运，刚好局长来北京。”

“这算什么幸运，我的每个重要客户要紧领导的行程都在那个地点了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清晰楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”

我接过来一看，果然，密密麻麻地记了专门多名字、时刻和航班。

在那个案例中，她第一次去访问客户时没有见到局长。遇到这种情况，大多数销售代表会离开。假如她也是如此，就会与北京的客户擦肩而过。她却来到客户的办公室，了解客户的行程，并依照客户的行程调整了自己的打算。这不是她的运气好，而是因为她一直都留心客户的行程。她发觉，专门多重要的客户都会经常来北京开会，参加展览或者汇报工作，刚好能够借机请客户参观。

只有高层主管才能对采购做出决定，然而要讲服高层主管特不困难，销售代表专门难接近高层主管。另外高层主管时刻有限，不能给销售代表专门多的时刻。即使见到了他，他也许会把销售代表推到其他的主管部门。然而，当销售代表了解到客户的行程，就掌握了客户的安排。在外地出差时，高层主管的时刻就不象在当地那么忙。销售代表能够好好利用这些时刻来进行销售，销售代表能够有更多的资源来向客户展示，能够请客户去自己的公司考察和参观，请自己公司的老总来访问客户，或者请客户去参观成功案例。这与销售代表一个人向客户介绍的效果是完全不同。了解客户行程后，销售代表往往能够少花时刻和费用，同时能达到事半功倍的效果。了解客户的家庭案例11：亲情客户的三个要紧部门都支持竞争