医院人力资源管理名词解释

223/223医院人力资源治理名词解释2什么是经营?经营是指医院依照病人的医疗服务需求，竞争对手经营状况以及本院所具备的资源优势，对医院的以后进展进行战略性的规划和部署。医院经营要确定医院的愿景、战略目标、医疗业务范围以及差不多的实施策略。医院经营必须解决医院的进展方向、进展规模、进展特色问题，具有战略性、全局性、长远性。简单的讲，经营是医院针对外部环境所做出的一系列决策。经营必须研究的两个核心问题是：市场需求和竞争对手。也确实是讲，我们要看病人到底需要什么样的医疗服务，他们乐于同意什么样的服务方式，能够承担多少费用等。在分析市场需求，确定医院业务范围的过程中，还必须研究竞争对手在这方面有什么优势，我们是否有足够的资源和对手去竞争，通过分析与选择，确定医院要做的事，并制定相应的策略。3创新的概念1912年美国经济学家熊彼特在他的德文著作《经济进展理论》中，首次提出了创新的概念。熊彼特认为，“创新”确实是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了猎取潜在的利润。熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。依照此理论，我们认为医院治理创新确实是把新的治理思维模式、新的治理工具、新的治理模式应用于医院治理的实践当中，以便更有效的实现医院目标的活动过程。4治理学的要紧原理系统原理：治理的对象是由人、财、物、信息、时刻、客户等组成的一个系统，治理过程中必须对这些对象进行深入细致的系统分析、评价、决策、设计、优化与整合，实施系统治理。人本原理：治理在本质上是人和事的高效匹配。治理系统的核心是人，治理活动应在对人的思想、感情和需求充分了解的基础上，充分发挥人的主观能动性，由被动工作变为主动工作，如此才能产生高绩效。责任原理：职员越是清晰自己的责任，越可能完成自己的任务。在治理中必须明确每个人的职责，合理分工与授权，并做到奖惩分明。效益原理：组织存在的价值确实是为了获得某种效益，效益的高低直接阻碍着组织的生存和进展。治理者应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来。5目标治理美国治理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《治理的实践》中最先提出了“目标治理”的概念，其后他又提出“目标治理和自我操纵”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此“企业的使命和任务，必须转化为目标”，假如一个领域没有目标，那个领域的工作必定被忽视。因此治理者应该通过目标对下级进行治理，当组织最高层治理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，治理者依照分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克本人在20世纪90年代对目标治理法进行解释时表示，目标治理只是一个治理工具，并非包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正明白自己的目标时才会发生作用，但百分之九十的情况是，企业并不真正明白自己的目标是什么。6中国医疗改革的进展历程（一）探究按经济规律办医院和管医院的“搞活时期”（1979—1989）1979年元月，时任卫生部部长钞票信忠在同意新华社记者采访时提出，要“运用经济手段治理卫生事业。”1979年4月27日卫生部、财政部、国家劳动总局公布《关于加强医院经济治理试点工作的意见》。1981年3月，卫生部下发了《医院经济治理暂行方法》和《关于加强卫生机构经济治理的意见》，开始扭转卫生机构不善于经营核算的局面。

1982年卫生部颁布《全国医院工作条例》，以行政法规形式明确了对医院相关工作要求。1985年4月国务院批转卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》（国发[1985]62号）1989年国务院批转了卫生部、财政部、人事部、国家物价局、国家税务局《关于扩大医疗卫生服务有关问题的意见》（国发[1989]10号文）。7中国医疗改革的进展历程（二）强调规范化治理和深化改革的“内涵建设与改革创新时期”（1990—2000）1992年9月，国务院下发《关于深化卫生医疗体制改革的几点意见》，卫生部贯彻文件提出“建设靠国家，吃饭靠自己”，要求医院要在“以工助医、以副补主”等方面取得新成绩。1993年9月卫生部发出了《关于加强医疗质量治理的通知》要求医务人员提高医疗质量意识。1994年2月国务院公布《医疗机构治理条例》（国务院179号令），对医疗机构的规划布局和设置审批、登记、执业、监督治理以及相关法律责任进行了规定，将医疗机构执业治理工作纳入法制轨道。1994年9月卫生部下发《医疗机构差不多标准（试行）》的通知1997年1月《中共中央国务院关于卫生改革与进展的决定》公布。医疗保险制度改革于1994年开始在两江试点，1996年扩大试点，1998年底制定统一城镇职工医疗保险制度。1999年3月15日，国家计委、财政部、卫生部联合印发开展区域卫生规划工作指导意见。2000年2月国务院办公厅转发国务院体改办、卫生部等8部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》。之后陆续出台了13个配套文件。8中国医疗改革的进展历程（三）在医疗政策的变化中不断探究与尝试的“反思与修正时期”（2001—2010）2001年5月24日，国务院办公厅转发国务院体改办等部门《关于农村卫生改革与进展的指导意见》2005年被确定为医院治理年。卫生部公布了《医院治理评价指南》，细化了医院的评价指标。2007年1月全国卫生工作会议提出四大差不多制度，即差不多卫生保健制度、医疗保障体系、国家差不多药物制度和公立医院治理制度。2007年10月，中共十七大报告中首次明确提出卫生医疗领域的“四大体系”，即“覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系”。2009年３月１７日中共中央国务院公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》。2009年3月18日，国务院印发了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》。2010年2月11日卫生部、中央编办、国家进展改革委、财政部和人力资源社会保障部公布《关于公立医院改革试点的指导意见》。9医院知识型职员的特点1.掌握了一定的专业知识和技能，具有较高的学历，思维活跃，视野开阔，学习能力和同意能力都比较强，对许多事实和现象都有自己的独立见解。这给治理者实施治理达成共识造成了一定的困难。2.注重自我价值的实现。一般不满足于一般事务性工作，热衷于具有挑战性、制造性的任务，希望个人才华的充分展现和领导、病人及同事对自己的确信。3.同时注重物质激励和精神激励。追求有品味的高质量的生活依靠于高水平的工资福利待遇，这一点对医院职员来讲他们看的专门清晰，因此，他们并不否定对金钞票的重视。同时也期待社会的认可和精神激励，希望个人价值得到社会的认同。4.独立的个性及对权威的蔑视。知识型职员拥有丰富的知识，精通于专业。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，大多可不能趋炎附势，随波逐流，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的操纵力和约束力。5．工作过程难以监督且绩效难以测量和评价。医务人员的工作具有相对的独立性，而且他们在提供服务的过程中，专门多时候是“一对一”的个性化服务，服务过程是否严格执行了医院规定的标准是难以监控的，同时最终的绩效也难以用准确的量化标准来进行测量，这关于薪酬的支付和绩效等级的确认带来了一定的困难。10医院人力资源治理的核心任务依照医院战略目标和进展规模，做好人力资源的配置规划，保证医院对各种所需人才的供给；做好医院内外部人力资源的开发和使用工作，提升人才的核心竞争力，促进医院的持续进展；按照人力资源治理体系要求，建立专业化、规范化、精细化的人力资源治理体系，创建系统化的人力资源治理平台；建立和维护有效的激励机制，充分调动职职员作积极性，为医院制造价值。11打算经济与市场经济打算经济，是一种经济体制，是指国家对生产、资源分配以及产品消费等各个方面进行打算。由于几乎所有打算经济体制都依靠政府的指令性打算，因此打算经济也被称为“指令性经济”。市场经济，又称为自由市场经济或自由企业经济，是以市场机制导向社会资源配置的经济形态，在这种体系下产品和服务的生产及销售完全由自由市场的自由价格机制所引导，而不是像打算经济一般由国家所引导。12X理论亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，关于绝大多数人必须加以强迫、操纵、指挥，才能迫使他们为组织的目标而去工作。美国工业心理学家麦格雷戈在他的著作《企业中的人性方面》中提出了两种对立的治理理论：X理论和Y理论。他主张Y理论，反对X理论。X理论确实是对“经济人”假设的概括。X理论的差不多观点如下：多数人天生是懒惰的，他们都尽可能躲避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受不人的指导；多数人的个人目标差不多上与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩处的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；多数人干工作差不多上为满足差不多的生理需要和安全需要，因此，只有金钞票和地位才能鼓舞他们努力工作。13Y理论一般人本性不是厌恶工作，假如给予适当机会，人们喜爱工作，并渴望发挥其才能；多数人情愿对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩处不是使人去为组织目标而努力的唯一方法；激励在需要的各个层次上都起作用。因此治理者要尽可能为职员安排富有意义的工作，并具挑战性，以此来满足其自尊和自我实现的需要，使职员达到自我激励。只要启发内因，实行自我操纵和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。14Z理论Z理论是由威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论的差不多内容如下：1．治理体制应保证下情充分上达；应让职员参与决策，及时反馈信息。特不是在制定重大决策时，应鼓舞第一线的职员提出建议，然后再由上级集中推断。2．基层治理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职员们的思想和见解，发挥大伙儿的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。3．中层治理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。4．企业要长期雇佣职员，增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。5．治理者要处处关怀职员的福利，设法让职员们心情舒服，造成上下级关系融洽、亲热无间的局面。6．治理者不能仅仅关怀生产任务，还必须设法让职员感到工作不枯燥、不单调。7．要重视职员的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。8．考核工作表现不能过窄，应当全面评定职员各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。9.组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。15社会人假设“社会人”假设最早来自于\o"梅奥"梅奥主持的\o"霍桑实验"霍桑实验(1924—1932)。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钞票和物质尽管对其积极性的产生具有重要阻碍，然而起决定因素的不是物质酬劳，而是职员在工作中进展起来的\o"人际关系"人际关系。之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所验证发觉，在煤矿采纳长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。后者汲取\o"社会科学"社会科学的知识，重新调整了\o"生产组织"生产组织，生产就上升。这两项研究的共同结论是：人除了物质需要外，还有社会需要，人们要从\o"社会关系"社会关系中查找乐趣。基于对人的本性的这种认识，在治理中就要调动职员的积极性，让职员在社会和心理方面的需求都得到满足。16复杂人假设“复杂人”假设是权变学派提出的人性假设理论，代表人物有沙因、史克恩、莫尔斯、洛希等人。“复杂人”假设认为，不管“经济人”假设依旧“社会人”假设，都有其合理的一面，但都不适用于一切人。人本身是复杂的，在复杂的、不断变换的环境中会表现出不同的人性来。人性中既有唯利是图、追求物质利益的一面，也有精神需要、追求社会责任、实现自身最大价值的一面。而且二者是个权变的过程，在物质基础专门低的情况下，追求物质利益确实是第一位的；在物质利益大到一定程度时，追求精神利益就成为主旋律。应该将“经济人”理论和“社会人”理论结合起来，依照不同的情况灵活运用。关于“复杂人”的观点，20世纪60年代，沙因在其《组织心理学》中做了总结和阐述：1．人的需求是多样且因人而异、随进展条件和情况而变化的。人不仅具有复杂的需要体系，而且人的这种需要是随着人的进展和生活条件的变化而变化的，同时需要因人而异，需要的层次也不断改变。2．人在同一时刻内的多种需要和动机相互作用形成复杂的动机模式。人在同一时刻内有各种需要和动机，它们会相互作用，结合为一个统一体，形成复杂的动机模式。3．动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。人是复杂的，要受多种内外因素的交互阻碍，内部需要和外部环境的相互阻碍、相互作用的结果产生了动机模式。4．不同人对不同的领导模式有不同的反应。“复杂人”假设主张依照不同人的不同情况，因人而异地采取灵活多变的领导模式和领导方式。5．在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，能够产生高激励水平。17自我实现人假设“自我实现人”是依照马斯洛的自我实现理论提出的，它的假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就能够提高工作绩效的一种人性理论。在马斯洛的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。治理者既不是生产任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。由于环境往往给人发挥才智造成障碍，因此治理者应该以采访者的身份采访环境。治理者的要紧任务是查找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。“自我实现人”理论认为人有自动的、自治的工作特性，因而治理制度应保证职员能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和制造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。18人性化治理人性化治理是指治理者在不违背医院整体利益和差不多治理原则的前提下，去适应职员作为个体的某些个性特征，为治理者和被治理者制造更和谐友好的治理氛围。人性化治理注重开发职员的潜能，强调对人的尊重，充分的\o"物质激励"物质激励和\o"精神激励"精神激励，给人提供各种成长与进展机会，既注重医院目标的实现，又关注职员的成长，实现医院与职员的共赢。在知识经济时代，尤其象医院这种知识密集型的组织，其职员大部分差不多上高学历者，他们大都强调“自我”，喜爱张扬个性，而且价值观也多元化，在治理上就不能采取整齐划一的方法。传统的人事治理注重知识学习、技能的培训，现代的人力资源治理在注重知识学习、技能的培训的基础上，更应重视职员解决问题、团队协作、有效沟通和职业素养的培养。19人力资源治理的三大机制竞争机制：竞争使职员面临挑战和压力，从而产生危机感，从而产生积极、向上、奋进的力量，让职员更好地履行职责。竞争机制能够制造一个优秀人才脱颖而出的良好的环境，提高医院的核心竞争力。激励机制：医院必须有一套有效的激励机制来调动职员的工作热情和积极性，通过工作的成就感来增强职员对医院的归属感、认同感，以满足职员自尊和自我实现的需要，激发出职员自主工作的动力。在建立激励机制的过程中要注重把物质激励与精神激励有机地结合起来，有效满足职员各个层面的需求。约束机制：约束机制要紧由制度规范和伦理道德规范两部分组成。制度规范要紧包括医院内部的治理制度、规章、工作标准、流程、行为规范等，是一种有形的强制约束。伦理道德规范要紧是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。20人力资源开发美国训练与进展协会（ASTD）认为人力资源开发是：“整合训练与进展、职业进展与组织进展，以增进个人和组织效率的作为。”人力资源开发包括以下四方面含义：开发的对象是人的智力、才能，即人的聪慧才智；人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓舞、科学治理等手段来进行；人力资源开发活动是无止境的；人力资源开发是一项复杂的系统工程，人既是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的阻碍，又受到客观因素的阻碍。人力资源开发的目标：一是通过开发活动提高人的才能；二是通过开发活动增强人的活力。21医院人力资源治理趋势1.医院人力资源治理更加注重以能力取才，以业绩评才。2.传统的人事治理将转向人力资源开发。人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的能力、激发人的活力。3.由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。4.人才流淌更加频繁，人才择业自主权加大。对人的治理必须由身份治理向岗位治理转变。人力资源治理更加强调依法治理。5.职员成为医院的客户，医院人力资源治理的新职能确实是向职员持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。医院职员已由过去的标准化职员转变为灵活的知识化职员。6.医院与职员之间的关系不是一种雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。7.人力资源将真正成为医院的战略性资源，人力资源治理要为医院战略目标的实现承担责任。8.沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源治理的新标准。22人力资本1997年诺贝尔经济学奖得主,人力资本研究之父舒尔茨(美国经济学家)用大量的的经验材料证明:高收入和低收入各国经济现代化的一个组成部分是农田和其它资本的经济重要性在下降,技能和知识的重要性在上升。另一位诺贝尔经济学奖得主库兹涅茨的研究也证明了舒尔茨的上述推断，他对西方国家的进展过程作了长期的考察，发觉国民收入中由资产所制造的份额显著下降，而劳动的贡献份额显著提高。舒尔茨认为人力资本包含以下内涵：1.人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度，即表现为人的能力和素养。2.从经济进展的角度看，人力资本是稀缺的，特不是企业家型的人力资本。3.人力资本是对人力的投资而形成的资本，从货币形态看，它表现为提高人力的各项开支，要紧有保健支出、学校教育和在职教育支出等。4.人力资本像一切资本一样，都应当获得回报。5.人力资本使人的时刻的经济价值的提高对经济进展的作用越来越大。医院作为知识和技术密集型的单位，人力资本有着其他资源所不能取代的独特性。因此，医院人力资本的价值体现了医院核心竞争力的价值，当医院人才所掌握的知识和技能越不容易被其他医院的人才所学习和掌握，那么，该医院在市场上就越具有核心竞争力。23木桶理论木桶理论是由美国治理学家彼得提出的。讲的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这确实是讲任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。在组织中，强弱只是相对而言的，关键是这种弱点对工作的阻碍程度。假如该弱点成为工作的瓶颈，那么组织就不得不有所行动了。24不值得定律不值得定律认为：不值得做的情况，就不值得做好。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人假如从事的是一份自认为不值得做的情况，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也可不能觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素：1．价值观。只有符合职员价值观的事，他们才会满怀热情的去做。2．个人特质。一个人假如做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是专门难做好的。性格内向，不喜爱与人打交道，显然是专门难成为一名称职的大夫的。3．工作氛围。同样的工作在不同的文化氛围中，感受也会不一样。成功的秘诀是抓住重要的目标不放。因此，关于一个人而言，并不是每件事都需要自己亲自做的。一流的人做一流的事，不该做的事，千万不去做。专门多时候，做一件正确的事，要比正确地做十件事重要的多。25彼得原理治理学家劳伦斯·丁·彼得认为：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，假如接着胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的职员完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到那个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采纳的。26酒与污水定律

酒与污水定律是指：假如把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；假如把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的依旧一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的大概确实是为了把情况搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，假如你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能专门快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它专门容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要缘故在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。假如拥有再多的能工巧匠，也可不能有多少像样的工作成果。假如你的组织里有如此的一头驴子，你应该立即把它清除掉；假如你无力如此做，你就应该把它拴起来。27青蛙效应“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次闻名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙尽管能够感受到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到后来热度难忍失去逃生能力而被煮熟。科学家通过分析认为，这只青蛙第一次之因此能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，因此便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感受到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感受到危机时，差不多没有能力从水里逃出来了。“青蛙效应”告诉人们，组织竞争环境的改变大多是渐进式的，假如治理者与职员对环境之变化没有疼痛的感受，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不明白。一个组织不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。一个人或组织应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使身处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。28马太效应

《新约·马太福音》中有如此一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人讲：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”因此国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告讲：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”因此国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告讲：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”因此国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，同时讲：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比微小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地查找新的进展领域，才能保证获得较好的回报。29鲶鱼效应挪威人喜爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。因此渔民总是千方百计地想方法让沙丁鱼活着回到渔港。但是尽管通过种种努力，绝大部分沙丁鱼依旧在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为要紧食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。如此沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就可不能死了。如此一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这确实是闻名的“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”是治理者激发职员活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是组织要不断补充新奇血液，把那些富有朝气、思维敏捷的创新型人才引入到组织中来，给那些固步自封、因循守旧的懒惰职员带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新方法、新观念，如此才能增强组织生存能力和适应能力。30苛希纳定律在治理中，假如实际治理人员比最佳人数多两倍，工作时刻就要多两倍，工作成本就多四倍；假如实际治理人员比最佳人数多三倍，工作时刻就要多三倍，工作成本就多六倍。苛希纳定律告诉我们：在治理上，并不是人多就好，有时治理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，治理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对治理层人员而言的，但它同样适用于对组织一般人员的治理。在一个组织中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时刻，降低工作成本，从而达到效益最大化。31能事相关定律能事相关定律是日本东芝电器公司的用人策略。具体是指假如一个人有100%的能力，而只给他80%的工作量，他的能力将退化；假如一个人有100%的能力，而只给他100%的工作量，他的能力可不能提高；假如一个人有80%的能力，而给他100%的工作量，则他的能力将有突破性提高。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为组织制造的价值完全掩盖了组织付给他们的酬劳。相反，不行、不优秀的人才是特不昂贵的，因为他们经常在工作中出现如此或那样的问题，他们给组织带来的潜在损失远远大于他们为组织制造的价值。因此，组织要给人才提供他们展现才华的舞台。32 斯多克斯定理美国专门运动学研究及实验者高登·斯多克斯提出：“80％的学习困难与压力有关，解除那个压力，你就能解决那些困难。”\o"索尼公司"索尼公司的创始人盛田昭夫自企业创立之初就确立了一种“自由豁达”的\o"企业文化"企业文化，鼓舞每一个人在这种氛围中充分发挥自己的能力和潜力。作为治理者能够通过营造宽松自由的工作环境转移压力，将压力有效转移为每个团队成员挑战的积极因素，是打造高绩效团队的全然。作为职员，能够通过改变看问题的视角和对压力进行分析来专门好地缓解压力。假如感到自己的工作目标无法实现，感受到巨大的\o"工作压力"工作压力，那就从决策者的角度去看待那个任务，理解新目标的必要性，就会能够转换为积极的心态，将压力转化为动力。33蜕皮效应蜕皮效应是美国作家迪斯提出的：“每个人都有一定的安全区，你想跨越自己目前的成就，就不要划地自限。只有勇于同意挑战充实自我，你才会超越自己，进展得比想象中更好。”我们常常为昨天的失落，念念不忘，喋喋不休，耿耿于怀；又常常为改日的漂亮，意气风发，热血沸腾，斗志昂扬。然而，或许你觉察不到，就在这埋怨与幻想当中，就在这追悔与兴奋当中，我们失去了最宝贵也最容易失去的今天。昨天是失去的今天，改日是以后的今天。只有今天，才是我们真实地拥有着的。对自己或对工作不满的人，首先要把自己想象成理想中的自己，同时拥有极好的工作机会。再假定现在的自己和工作就和想象的一样，再采取行动。假如耐心地进行这种自我改造，就能发挥个性中本就具有的强大的精神力，使自己和工作完全按照理想的模样发生改变，从而取得成功。34皮格马利翁效应皮格马利翁效应，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国闻名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应”或“期待效应”。美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地讲：“这18名学生通过科学测定全差不多上智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发觉这18名学生的确超过一般，长进专门大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应确实是期望心理中的共鸣现象。运用到治理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特不的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和制造性。35德尼摩定律英国治理学家德尼摩提出凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地点。知人善任才能成就事业，这被称为德尼摩定律。德尼摩定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在那个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来讲，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选择一种，然后为之而奋斗。如此才可能激发我们的热情和积极性，也才能够心安理得。对一个领导者来讲，德尼摩定律要求他要按职员的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职员单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的确信和赞扬；让依附欲较强的职员更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职员担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强职员对组织目标的认同感，让职员感受到自己所做的工作是值得的，如此才能激发职员的热情。36根系原理在大自然中，一棵树，根系不够健壮，就会在枝叶上出现各种各样的毛病和问题，甚至最终死亡。然而，由于根系深埋在土里，专门难被人看到，反而不容易得到应有的关注，因此，当发觉树的枝叶有问题时，人们往往只是在枝叶上做文章，从而，治标不治本。组织治理中，制度确实是根系，执行力的表象是枝叶。我们专门容易感知到执行力的问题，却总是就执行力而“执行力”，同样是治标不治本，执行力就总不尽如人意。树的问题要先看其根系，根系的问题不解决，枝叶就茂盛不起来。同样，组织制度是否确实产生实效，是否确实“落地”了，恰恰就像树的根系一样。假如制度只是摆设，那么其他治理就专门难真正推行到位，也就专门难真正获得期望的执行力。37卫生人才规划目标卫生部《医药卫生中长期人才进展规划（2011年-2020年）》卫生人才规划目标：《规划》提出的进展目标具体包括：医药卫生人才资源总量稳步增长。到2015年，卫生人员总量达到953万人，比2009年增长175万人；到2020年，卫生人员总量达到1255万人，人才规模差不多满足我国人民群众健康服务需求。医药卫生人才结构与分布进一步优化。到2015年，每千人口执业（助理）医师达到1.88人（2009年为1.75人），注册护士达到2.07人（2009年为1.39人），专业公共卫生机构人员达到0.68人（2009年为0.53人）；到2020年，每千人口执业（助理）医师达到2.10人，注册护士达到3.14人，专业公共卫生机构人员达到0.83人，各类人才队伍统筹协调进展。《规划》将护理人员、药师、卫生应急、卫生监督、精神卫生、儿科医师等列入医药卫生急需紧缺专门人才范畴，提出到2015年，注册护士达到286万人，药师达到55万人，其他紧缺专门人才同步增长；到2020年，注册护士达到445万人，药师达到85万人，各类专门人才急需紧缺状况明显改善。38卫生事业单位岗位设置类不卫生事业单位岗位分为治理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类不：1.治理岗位指担负领导职责或治理任务的工作岗位。治理岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升治理水平的需要。2.专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应的专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位的设置要符合卫生工作和人才成长的规律和特点，适应进展社会公益卫生事业与提高专业水平的需要。3.依照卫生行业特点，专业技术岗位分卫生专业技术岗位和非卫生专业技术岗位。卫生事业单位专业技术岗位的设置，以医、药、护、技等卫生专业技术岗位为主体，并依照工作需要适当设置非卫生专业技术岗位。4.工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。工勤技能岗位的设置要适应提高操作维护技能，提升服务水平的要求，满足卫生事业单位业务工作的实际需要。工勤技能岗位依照卫生事业单位工作需要，按照国家确定的卫生行业专门工种、通用工种和一般工种设置。5.依照卫生事业单位的社会功能、职责任务、工作性质和人员结构特点等因素，综合确定卫生事业单位三类岗位总量的结构比例。6.卫生事业单位应保证专业技术岗位占主体，原则上不低于单位岗位总量的80%。卫生专业技术岗位中医、药、护、技各职种应当依照实际工作需要科学设置，并符合有关标准和规定。治理岗位、工勤技能岗位的设置，应保持相对合理的结构比例。鼓舞卫生事业单位后勤服务社会化，差不多实现社会化服务的一般性劳务工作，不再设置相应的工勤技能岗位。依据：关于印发《关于卫生事业单位岗位设置治理的指导意见》的通知39卫生事业单位岗位等级设置治理岗位等级设置1.全国事业单位的治理岗位分为10个等级，卫生事业单位治理岗位最高等级为三级职员岗位，共8个等级。2.卫生事业单位现行的厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分不对应治理岗位三至十级职员岗位。3.依照卫生事业单位的规格、规模和隶属关系，按照干部人事治理权限设置卫生事业单位各等级治理岗位的职员数量。专业技术岗位等级设置1.专业技术岗位分为13个等级。高级岗位分为7个等级，即一至七级，其中，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分为3个等级，即八至十级；初级岗位分为3个等级，即十一至十三级，其中十三级是士级岗位。2.卫生事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间，以及高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例，依照地区经济、卫生事业进展水平以及卫生事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平，实行不同的结构比例操纵。卫生事业单位专业技术高级、中级、初级不同等级岗位之间的结构比例全国总体操纵目标：二级、三级、四级岗位之间的结构比例为1：3：6；五级、六级、七级岗位之间的结构比例为2：4：4；八级、九级、十级岗位之间的结构比例为3：4：3；十一级、十二级岗位之间的结构比例为5：5。依据：关于印发《关于卫生事业单位岗位设置治理的指导意见》的通知40卫生事业单位工勤技能岗位等级设置1.工勤技能岗位包括技术工岗位和一般工岗位，其中技术工岗位分5个等级。一般工岗位不分等级。2.工勤技能岗位的最高等级和结构比例按照岗位等级规范、技能水平和工作需要确定。3.卫生事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次分不对应技术工一至五级工勤技能岗位。4.卫生事业单位工勤技能岗位结构比例，一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国操纵目标为25%左右，一级、二级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国总体操纵目标为5%左右。5.卫生事业单位工勤技能岗位的一级、二级岗位，要紧应在卫生专业技术辅助岗位承担技能操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置。要严格操纵工勤技能一级、二级岗位的总量。依据：关于印发《关于卫生事业单位岗位设置治理的指导意见》的通知41卫生事业单位专业技术岗位名称及岗位等级卫生事业单位中，正高级卫生专业技术岗位名称为特级主任医（药、护、技）师岗位、一级主任医（药、护、技）师岗位、二级主任医（药、护、技）师岗位、三级主任医（药、护、技）师岗位，分不对应一至四级专业技术岗位；副高级卫生专业技术岗位名称为一级副主任医（药、护、技）师岗位、二级副主任医（药、护、技）师岗位、三级副主任医（药、护、技）师岗位，分不对应五至七级专业技术岗位；中级卫生专业技术岗位名称为一级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、二级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、三级主治（主管）医（药、护、技）师岗位，分不对应八至十级专业技术岗位；初级专业技术岗位名称为一级医（药、护、技）师岗位、二级医（药、护、技）师岗位和医（药、护、技）士岗位，分不对应十一至十三级专业技术岗位。依据：关于印发《关于卫生事业单位岗位设置治理的指导意见》的通知42如何充分调动医务人员积极性1.完善公立医院人事和收入分配制度。2.合理确定公立医院人员编制。依照医院的功能定位、工作量和现有编制使用等因素，合理确定医务人员编制，研究解决护士不足和支援农村、基层人员编制问题。3.营造良好的医疗执业环境。深入开展“平安医院”创建活动，严厉打击“医闹”行为，维护医院正常秩序。建立医疗纠纷第三方调解机制，大力进展医疗责任保险和医疗意外保险，加强医患沟通，构建和谐医患关系。加强正面宣传引导，在全社会形成尊重医学科学、尊重医务人员的社会氛围。组织或支持制作一批反映医疗战线典型人物和先进事迹的优秀影视文艺作品。4.制造良好的职业进展条件。建立并贯彻落实全科大夫和专科大夫规范化培训制度，完善培训模式和政策措施。建立100个规范化培训基地，招录1万人开展规范化培训。加强政策指导，支持医院以提高临床实践技能为核心开展医务人员岗位培训。加强三级医院临床重点专科建设，明显提高医务人员医疗服务水平和能力。5.促进医务人员合理流淌。完善执业医师多点执业试点，制订规范性文件，将试点范围扩大到所有公立医院改革试点都市和其他有条件的地区，将适用人员条件放宽到主治医师，增加多点执业的地点数量。鼓舞公立医院执业医师到基层医疗卫生机构开展执业活动。6.弘扬崇高的职业操守。加强医德医风建设和思想政治工作，重视医务人员人文素养培养和职业素养教育，大力弘扬救死扶伤的人道主义精神。依据：《2011年公立医院改革试点工作安排》43医院改革与进展历程的启发1.任何事物的发生、进展都有其客观自然的规律，人类只能查找规律，而不能制造规律。2.不管医疗服务如何专门，它始终是“商品”，老百姓要想享受优质的医疗服务，必须解决“等价交换”的问题。3.医院是一个组织，企业也是一个组织，社团也是一个组织，所有的组织在治理的思想和方法上差不多差不多上相通的，医院再专门，也不能违反治理的差不多思想。4.制度的设计应该是“递进式”的，而不是“摧毁式”的，当“革命”频繁发生的时候，对一个行业乃至国家来讲确实是灾难。5.政府不支持不可怕，群众不理解不可怕，但当一个行业集体“失语”乃至不再考虑的时候才更可怕。6.推进医院的职业化治理迫在眉睫，绝不能再喊口号，绝不能再纸上谈兵，绝不能再作秀。46汉密尔顿定律在一个组织中，\o"治理幅度"治理幅度是有限的，在治理幅度与\o"治理层次"治理层次的关系中，治理幅度始终占据主导地位；治理幅度与治理层次成反比例的数量关系；治理幅度与治理层次互为制约。英国人\o"厄威克"厄威克是\o"古典组织理论"古典组织理论的代表人物，他最早提出治理幅度的概念，在他提出的组织工作八项原则之中，就有“治理幅度原则”。他指出，治理幅度是有限的，还提出他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5-6人。英国军事家汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。”日本治理学者亦认为一个领导人治理的直接下属一般为8个人为宜，并称此为“下八律”。\o"美国治理协会"美国治理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司（超过5000人）总经理治理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司（500-5000人）总经理治理宽度为3至17人，平均为7人。47约翰法则英国伦敦商学院商品战略研究中心主任约翰·凯对关系结构有独到见解，人们把他的论述称为约翰法则。即指：关系结构不是通过把非凡的人集合在一起，而是通过使一般人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织。法则的案例与治理启发：效率低下的缘故多半出现在关系结构上，但凡成就大业的组织必定对应一个非凡的关系结构，而所有如日中天的组织事业突然倒塌，也一定是关系结构内部链条出现裂化，最终导致整个组织完全瓦解。48内耗效应在群体心理学中，人们把社会或部门内部因不协调、或矛盾等造成的人力、物力等方面无谓的消耗而产生的负效应现象，称之为内耗效应。内耗效应产生的要紧缘故有：一是由于认知不协调而引发的。由于群体内的成员相互的生活空间、时刻以及知识、经验，特不是认识能力、认知风格等不一样，会经常造成相互间的误会，甚至情感方面的阻碍，从而产生冲突、对抗，引发磨擦、内耗，最终产生内耗效应。二是由于情感冲突而引发的。由于人的认识不同、个性有不，因此，对事物或人所给予的情感也是不同的。特不是在群体中、人际交往中，这种情感会表现得淋漓尽致。它对人的行为起着直接的调节作用。正因为如此，假如大伙儿情投意合、感情融洽就会产生凝聚力，减少甚至没有内耗，假如大伙儿关系紧张、情感分离或常常发生冲突，那么内耗就大，就不能齐心协力，就会引发内耗效应。三是由于行为方式与适应不同引发的。由于生活环境和扮演角色的不同，常常会发生不同的行为方式与适应。各种行为适应的人在一起，假如不加以有效调节，有时内耗效应就易于发生。协调的好，就会产生互补效应。四是由于个性差异造成的。人的个性差异是普遍存在的。在群体中、或人际交往中，这种差异更易于表露与观看体验到。这种差异的不同，就会引起对同一事物的看法不同，也会造成对这一问题的处理方式不同，如此就容易造成群体内的冲突，人群交往的冲突，也就容易引发内耗效应。总之，内耗效应是由于认识因素、情感因素、行为因素与个性因素的不同而引发的。因此，要想克服内耗效应就必须协调上述的四种阻碍因素，尽可能得到统一，以减少内耗，幸免负面效应。49谢尔登定理英国治理学家谢尔登长期致力于\o"组织结构"组织结构的研究，他认为：“提高治理效率取决于组织结构。”造成组织效率低下的缘故要紧集中在：组织内部缺乏横向的沟通与交流，表现为相互间的协作能力差；缺乏专业化的分工，职业化治理程度不高；经营治理事务仅依靠于少数人甚至几个人；决策缓慢，组织缺乏弹性。因此，在组织结构设计中应遵循以下原则：实现目标原则、专业化原则、分工原则、层级原则、治理对象统一原则、命令一元化原则、最少岗位数原则、效益最大化与成本最低化原则。50例外治理例外治理最初由\o"泰勒"泰勒提出，指最高治理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之\o"规范化"规范化(\o"标准化"标准化、\o"程序化"程序化)，然后\o"授权"授权给下级治理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，同时保留监督下级人职员作的权力的一种治理制度或原则。实行这种制度，能够节约最高治理层的时刻和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。\o"泰罗"泰罗指出，在例外原则之下，“经理只同意有关超过常规或标准的所有例外情况的……特不行和特不坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时刻考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”例外治理由\o"治理学"治理学引入\o"领导学"领导学，也确实是指领导人应将要紧精力和时刻用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。51倒金字塔治理法倒金字塔治理法最早由瑞典的\o"北欧航空公司"北欧航空公司(SAS)总裁\o"杨·卡尔松"杨·卡尔松提出。70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不\o"景气"景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在那个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具\o"领导才能"领导才能的年轻人杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的\o"总裁"总裁。卡尔松接任后采纳了新的\o"治理方法"治理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，\o"职员"职员们不明白公司会走向何处。卡尔松利用3个月时刻，在认真研究了公司的状况后向所有职员宣布，他要实行一个全新的治理方法。他给它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我们简称叫倒金字塔治理法，也有人称之为倒三角治理法。卡尔松认为：“人人都想明白并感受到他是不人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，能够释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”卡尔松的“倒金字塔”治理模式确实是在如此一种思维的指导下产生的。其构架是：最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）；中间层：中层治理者；最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。52工作再设计工作再设计是指重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。工作再设计在专门多情况下是改善职员\o"工作生活质量"工作生活质量的工具。工作再设计是为了提高生产力和改进\o"工作质量"工作质量而对某些具体工作内容和安排的改变。工作再设计涉及用于低增值工作任务治理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。依照不同的方案，工作任务能够被重新设计成为更广泛、更充实、可交替的方式，并能够提供灵活的工作安排。工作再设计必须进行整体考虑，在要紧设计工作开始前，要考虑\o"组织"组织的环境因素和工作设计本身的因素如\o"工作内容"工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等，设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、职员反应—中意度、\o"出勤率"出勤率、\o"离职率"离职率）和职员的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。53繁琐事务简化法\o"美国威斯汀豪斯公司"美国威斯汀豪斯公司前任董事长兼总经理\o"唐纳德·C·伯纳姆"唐纳德·C·伯纳姆是一位享有盛誉的治理专家。他在其名著《提高生产率》中提出了效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问：能不能取消它？能不能与不的工作合并？能不能用更简便的东西代替？进展到现在，确实是繁琐事务简化法。繁琐事务简化法的实施要点：1．列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。2．明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。每天的办事顺序表，一般可分成三类：要件、急件和一般件。3．在确定时刻内做确定的一件有成就的工作、排除来自外界的干扰。关于一个领导者，对其工作的干扰要紧有四个方面：下属上访：要求落实\o"工资"工资、奖励等福利待遇方面的问题。下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或\o"参观访问"参观访问等。一些没有价值的会议。关于这些干扰，要区不对待，不必一概推辞或一概同意。4．选择最佳工作方式，以尽快达到原订的工作目标。54工作任务结构工作任务结构是指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和\o"绩效标准"绩效标准的清晰程度。含义模糊不清的任务会带来一种\o"不确定性"不确定性，从而降低\o"领导者"领导者对情景的操纵度。假如工作的目标、方法、步骤都专门清晰，那么领导者就能够下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反，则不管领导依旧下属都不清晰应该做什么和如何做。\o"结构"结构清晰明确的工作任务结构关于专制的领导者是有利的，因为他能够专门容易地下达程序化的工作指令，并能够按步骤分不检查各时期工作的成绩。工作任务结构含混，\o"领导者"领导者的操纵力就专门弱，而这恰好为\o"群体"群体提供了轻松气氛，有利于\o"制造力"制造力的发挥。55工作扩大化工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给职员增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使职员有更多的工作可做。通常这种新工作同职员原先所做的工作特不相似。这种\o"工作设计"工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时刻。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，如此在心理上也能够得到安慰。该方法是通过增加某一工作的\o"工作内容"工作内容，使职员的工作内容增加，要求职员掌握更多的知识和技能，从而提高职员的工作兴趣。工作扩大化的优点：工作扩大化导致高效率；提高职员的\o"工作中意度"工作中意度和改善了\o"工作质量"工作质量；克服专业化过强，工作多样性不足。工作扩大化的缺点：在激发职员的积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。56工作丰富化工作丰富化是指在工作中给予职员更多的责任、自主权和操纵权。工作丰富化与\o"工作扩大化"工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加职职员作的内容，而是垂直地增加工作内容。如此职员会承担更多重的任务、更大的责任，职员有更大的自主权和更高程度的\o"自我治理"自我治理，还有对\o"工作绩效"工作绩效的反馈。工作丰富化的优点：提高了对职员的激励水平和职员的\o"工作中意程度"工作中意程度，提高职员\o"生产效率"生产效率与产品质量，以及降低\o"职员离职率"职员离职率和缺勤率产生积极的阻碍。工作丰富化的缺点：培训费用的增加，\o"工资"工资酬劳的上升及工作设施的完善或扩充。57工作轮换工作轮换是指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让职员积存更多的工作经验。工作轮换有两种具体形式：受训者到不同部门考察工作但可不能介入所考察部门的工作；受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进雇员对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高雇员的解决问题能力和\o"决策能力"决策能力，关心他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。对职员进行工作轮换，能够专门好地满足职员的内在需求：在同一岗位时刻长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新奇感，工作本身的趣味性由此产生；当职员面临一个新的工作岗位，职员就面临新岗位的挑战；工作轮换能够培养职员适应新环境的能力，对一般职员来讲，能够增加职员对多种技能的掌握；而关于治理人员，能加强对整个组织全面工作的了解，提高对全局性问题的分析能力；在不同岗位上的轮换，能够增加职员的交流机会；当职员能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时职员才会感到的满足。58柔性工作设计\o"工作设计"工作设计是确定职职员作活动的范畴、责任和工作关系的治理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程，是为了有效地达到\o"组织目标"组织目标，而采取与满足职员个人需要有关的\o"工作内容"工作内容、\o"工作职能"工作职能和工作关系的设计。柔性工作设计是对传统工作设计的扬弃，依照柔性职员系统进行灵活的工作设计。职员的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，工作设计是为了有效地达到组织目标，必须采取与满足职员需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。柔性工作设计具有如下的优越性：1．在遵循一定规则的前提下,，各岗位可纵横有序地快速流淌，这不仅能使整个组织充满活力与升级，而且也能增加\o"组织"组织对外界的适应力、应变力，从而提高组织的市场竞争力。2．治理岗位流淌空间增大，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾治理人员的个人进展偏好。3．职员岗位向上晋升空间无限扩大，提高了职员的\o"工